Менеджмент персоналу як наука і навчальна дисципліна

Менеджмент персоналу як наука і навчальна дисципліна

Науку управління персоналом було започатковано наприкінці XIX — на початку XX ст., що було обумовлено орієнтацією суспільного виробництва не лише на матеріальні його складові, а й на людину, на удосконалення її інтелекту, творчих здібностей, культури мислення, створення матеріальних і духовних передумов для всебічного цілісного її розвитку. Наука менеджмент персоналу ідентифікується як окрема складова науки менеджменту з власними об'єктом, предметом, цілями та завданнями.

Об'єкт вивчення науки менеджменту персоналу – соціальна підсистема будь-якої організації, яка функціонує у сфері виробництва товарів і (або) послуг.

Предмет вивчення науки управління персоналом – процес укомплектування організацій працівниками, їх розвитку, оціню­вання і стимулювання, формування високоефективних колек­тивів, стратегічного та оперативного управління окремими працівниками та їх групами тощо.

Управління персоналом як наука існує на двох рівнях:

• теоретичному (мета – одержання нових знань шляхом опису і класифікації явищ, встановлення причинно-наслідкових, функціональних і інших взаємозв'язків і закономірностей між ними, прогнозування типових організаційних ситуацій);

• прикладному (управління персоналом вивчає питання зміни і перетворення реальних виробничих ситуацій, розробкою конкретних моделей, проектів і пропозицій для підвищення ефективності викорис­тання працівників.)

"Менеджмент персоналу”, як навчальна дисципліна має на меті формування системних знань теорії та практики для ефективного управління трудовим колективом підприємства на основі використання наукових принципів і методів, розроблених вітчизняними і закордонними фахівцями, і позитивного практичного досвіду прогресивних підприємств.

 

2. Об’єкт і предмет вивчення науки менеджменту персоналу

Об'єкт вивчення науки менеджменту персоналу – соціальна підсистема будь-якої організації, яка функціонує у сфері виробництва товарів і (або) послуг.

Предмет вивчення науки управління персоналом – процес укомплектування організацій працівниками, їх розвитку, оціню­вання і стимулювання, формування високоефективних колек­тивів, стратегічного та оперативного управління окремими працівниками та їх групами тощо.

3. Рівні менеджменту персоналу як науки:

Теоретичний – мета - одержання нових знань, опис існуючих, встановлення причинно-наслідкових, функціональ­них та інших взаємозв'язків і закономірностей між ними, прогнозу­вання типових організаційних ситуацій.

Прикладний - управління персоналом вивчає питання зміни і перетворення реальних виробничих ситуацій, розробкою конкретних моделей, проектів і пропозицій для підвищення ефективності викорис­тання працівників.

Між двома рівнями управління персоналом існує тісний взаємо­зв'язок: з одного боку, теорія виступає методологією конкретного ана­лізу іпроектування, з іншого – дані прикладних досліджень склада­ють базу для побудови гіпотез і розвитку теорії.

 

Теорії, на яких базується менеджмент персоналу

1. Економічні теорії, що охоплюють різні напрямки економічної науки. Це насамперед теорії ринку праці. Відображаючи процеси, що відбуваються у попиті на робочу силу та її пропозиції, вони допома­гають пояснити ряд явищ у сфері управління персоналом. Висновки теорій ринку праці важливі для: розробки стратегії і прийняття опера­тивно-тактичних рішень у сфері залучення робочої сили, утримання цінних для підприємства працівників, стимулювання персоналу, зни­ження плинності кадрів, стабілізації колективу, формування у персо­налу почуття відданості підприємству, зміцнення корпоративної куль­тури і т.д.

2. Психологічні теорії (загальна психологія, психологічні теорії по­ведінки, психоаналіз, соціальна психологія, психологія спілкування, психологія праці).

3. Соціологічні концепції. їхній вплив на управління персоналом є різноманітним. Він виявляється насамперед у теоріях груп і організацій.

4. Трудове і соціальне право.

5. Політологічні теорії.

6. Конфліктологія.

7. Науки про працю: психологія праці, соціологія праці, технологія праці, педагогіка праці, медицина праці, антропометрія (наука, що розробляє способи виміру можливостей людського тіла й організму в цілому) та ін.

Цілі і завдання менеджменту персоналу

1. Розроблення і реалізація кадрової політики.

2. Розроблення штатного розпису відповідно до стратегії підприємства.

3. Розроблення професійно-кваліфікаційних вимог.

4. Забезпечення робочих місць фахівцями, підбір і відбір персоналу.

5. Регулювання руху персоналу.

6. Ділове оцінювання персоналу, соціально-психологічна діагностика, тестування.

7. Навчання персоналу.

8. Аналізування і координація міжособистісних взаємин, запобігання со­ціальним конфліктам, небажаним стресам.

9. Формування резерву персоналу, лізинг персоналу, прогнозуван­ня розвитку персоналу, планування ділової кар'єри, аналізування погреби в персоналі.

10. Управління зайнятістю.

11. Професійна адаптація персоналу.

12. Регулювання трудових відносин, вимог психофізіології, етики, естетики, економіки праці.

 

Менеджмент персоналу як специфічна функція менеджменту

У межах системи управління персоналом функціонує менеджмент персоналу, здійснюваний лінійними керівни­ками за участю підпорядкованих їм структурних підроз­ділів соціального спрямування (відділи кадрів, роботи з персоналом, підготовки і перепідготовки кадрів).

Менеджмент персоналу — система ефективного використання трудових ресурсів організації безпосередньо на робочих місцях працівників.

Менеджмент персоналу є специфічною функцією ме­неджменту, зміст якої визначається специфікою викону­ваних робіт і операцій:

· Розробка концепції управління персоналом, кадрової політики і кадрової стратегії;

· Облік кадрів, інвентаризація кадрового складу, ведення кадрової документації;

· Планування персоналу;

· Набір/відбір персоналу;

· Професіональна орієнтація і адаптація персоналу;

· Підготовка і розвиток персоналу;

· Мотивація персоналу;

· Оцінка персоналу;

· Створення організаційної культури

Зміст виконуваних у межах функції менеджменту пер­соналу видів робіт залежить від організа­ційного статусу управлінських ланок, а характер участі певної управлінської ланки визначається системою поді­лу праці в загальному процесі управління персоналом ор­ганізації.

Взаємозв’язок менеджменту персоналу як конкретної функції менеджменту із загальними функціями менеджменту

Реалізація менеджменту персоналу здійснюється через загальні функції менеджменту, а саме планування, організування, мотивування і контроль.

Планування персоналу – це визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часу їхнього використання.

Організація - дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає можливість виявити себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію й індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, усю робочу ситуацію;

Мотивація персоналу - означає спонукання працівників до сумлінної й ініціативної праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається насамперед завдяки забезпеченню збігу організаційних і особистість цілей;

Контроль за персоналом - забезпечує дисципліну й організаційний порядок. За допомогою контролю керівництво організації отримує інформацію поточного стану справ з виконання плану і порівнює їх з встановленими параметрами.

Характеристики персоналу

Основними характеристиками персоналу підприємства є його структура і чисельність. Структура персоналу – це сукупність окремих груп працівників, які об'єднані за певною ознакою.

Види структур персоналу

Штатна відображає кількісно-профе­сійний склад персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників

Функціональна характеризує розподіл персоналу залежно від виконуваних функцій (бухгалтери, психологи, фінансисти тощо). Функціональна структура включає також поділ персоналу на:

1. Управлінський персонал – працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій (це лі­нійні і функціональні керівники і фахівці).

Лінійні керівники спрямовують, координують і стимулюють діяль­ність підприємства, розпоряджаються його ресурсами, приймають рі­шення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей підприємст­ва і мають право приймати рішення. Функції функціональних керівників полягають у сприянні ефективній роботі лінійних керів­ників.

Фахівц і (економісти, маркетологи, юристи, психологи) зайняті створенням і впровадженням у діяльність підприємства нових знань, технологій та розробкою варіантів розв'язання окремих виробничих і управлінських проблем.

Керівники й основні фахівці в сукупності становлять адмініст­рацію підприємства.

2. Виробничий персонал – це виконавці, які реалізують на практи­ці рішення керівників, плани підприємства, зайняті створенням мате­ріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. До даної групи відносять також прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

У складі виробничого персоналу виділяють:

- основних робітників, які беруть безпосередню участь у вироб­ничому процесі;

- допоміжних робітників, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як сукупність груп, що класифікуються: за рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, ві­ком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом за­йнятості тощо. Для одержання даних про соціальну структуру персоналу найдоці­льніше використовувати облік якостей особового складу працівників, оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими доку­ментами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, спи­сок наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо.

Рольова структура персоналу визначає склад і розподіл творчих, комунікативних та поведінкових ролей між окремими працівниками підприємства.

Творчі ролі:

Генератор ідей висуває принципові ідеї, визначає ключові проблеми, пропонує альтернативні рішення, визначає шляхи і засоби реалізації ідей

Компілятор ідей доводить фундаментальні ідеї до прикладного вирішення, має здатність поєднання різних ідей, розробляє технологію викорис­тання висунутих ідей на практиці

Ерудит носій енциклопедичних знань з широкого кола проблем у мину­лому і сьогоденні

Експерт має здатність оцінити доцільніс

ть певної ідеї і лапі правильну пораду в ході обговорення

Ентузіаст особистим прикладом і чарівністю заражає групу вірою в успіх загальної справи, спонукує інших працювати сумлінно

Критик піддає критичному аналізу хід і результати роботи групи, дає критичну і часто негативну оцінку висунутих ідей

Організатор організовує роботу групи, погоджує в процесі «мозкового штурму» роботу окремих членів групи з позиції досягнення кінцевої мети

Комунікаційні ролі:

Лідер людина, яка володіє в групі високим особистим і професійним авторитетом, здійснює вплив на поведінку групи в цілому і окремих її членів

Діловод виконує важливу рутинну роботу з фіксації ідей, довідок, думок і складання підсумкового звіту групи

Зв'язковий пов'язує на неформальній міжособистісній основі членів групи, які іноді конфліктують між собою, забезпечує зовнішні взаємо­зв'язки групи

«Сторож» розподіляє і контролює потоки інформації, оцінюючи важли­вість або другорядність повідомлень, і доводить їх до лідера

Координатор здійснює узгодження дій окремих членів групи з погляду досяг­нення кінцевої мети в контакті з лідером

Провідник людина, яка добре знає географію й історію району, структуру під­приємства і забезпечує зв'язки групи із зовнішнім середовищем

Поведінкові ролі:

Оптиміст завжди упевнений в успіху загальної справи, знаходить шляхи виходу з кризових ситуацій, заражає своєю позитивною поведі­нкою членів групи

Нігіліст завжди не впевнений в успіху загальної справи, має критичний погляд, найчастіше відмінний від загальноприйнятого

Конформіст дотримується загальноприйнятих норм поведінки, пасивно погоджується з рішенням групи, являючи «мовчазну біль­шість»

Догматик завзято тримається відомих норм, стоїть до останнього у своїй думці, не погоджуючись із раціональним рішенням групи

Коментатор фіксує і коментує події, що відбуваються в житті людей, у світі, на роботі, у спорті і побуті

Кляузник збирає і сприяє поширенню чуток, часто не перевірених і помил­кових. В усьому бачить особисту образу і готовий писати скарги в усі інстанції

Борець за правду є носієм і виразником суспільної моралі, філософії підприємст­ва, прав людини. Може відігравати як прогресивну, так і консер­вативну роль

Громадський працівник захоплений суспільною роботою, нерідко придумує і виконує «почини» і «заходи» у робочий час. До своїх службових обов'язків ставиться посередньо

«Важливий птах» напускає на себе загадковий важливий вид, даючи зрозуміти, що він багато чого знає та у нього с «рука»

«Казанська сиро­та» шукає співчуття в оточення, скаржиться на своє тяжке стано­вище і нерозуміння в колективі і серед керівництва

«Йорж» як правило, перебуває в дратівливому стані, відштовхуючи від себе друзів і наживаючи ворогів, конфліктує з керівництвом і колегами

«Собі на розумі» займається переважно особистими справами в робочий час (чи­тає лекції, пише дисертацію, облаштовує квартиру і дачу та ін.), при цьому використовуючи своє службове становище

Ледар не виявляє ніякої активності в праці, займається другорядними справами (спить, читає газети, курить, ходить по відділах), веде порожні розмови

«Наполеон» марнолюбна людина звичайно маленького росту з манією вели­чності, геніальності, невизнаності, що прагне зайняти керівне крісло, любить розповідати про свої успіхи і досягнення

Види чисельності персоналу

Нормативна- це максимально можлива (в ідеалі) його чисельність, розрахована для конкретного підприємства за нормативами затрат праці кожної категорії працівників. Нормативи затрат праці розробляють для типових за умовами дія­льності підприємств. Проте конкретне підприємство у рідких випадках відповідає нормативним вимогам, тому на практиці нормативну чисе­льність персоналу забезпечити неможливо.

Планова Це чисельність персоналу, розрахована на основі нормативів затрат праці і скоригована на реаль­ні умови діяльності підприємства (вона є близькою до нормативної чисельності).

Штатна- це чисельність працівників, які входять до штату підприємства (без урахування осіб, прийнятих на сезонну і тимчасову роботу). Вона с меншою за планову чисельність, оскільки підприємству вигідніше залучати тимчасових працівників на певний період, а не тримати їх у штаті і виплачувати їм постійно заро­бітну плату. Так, в сучасних умовах все більшого поширення набува­ють агентства, які надають персонал на засадах лізингу, що є вигідним обом сторонам.

Штатний склад працівників закріплюється у штатному розписі підприємства, в якому конкретизується: перелік посад, чисельність штатних одиниць, розмір посадових окладів, надбавок і доплат (за умови, що надбавки та доплати передбачено положенням про оплату праці і вони мають постійний характер), а також місячний фонд заро­бітної плати.

Згідно зі структурою штатного розпису підприємства складається штатно-посадова книга.

За загальними правилами, якщо на підприємстві відбуваються не­значні зміни організаційної структури (вводяться або виводяться поса­ди, змінюються посадові оклади), то штатний розпис, затверджений на поточний рік, не змінюється, а в практичній роботі керуються наказом про внесення до нього відповідних змін. Якщо ж протягом року струк­тура підприємства трансформується докорінно, а також вводяться нові посади, має бути видано наказ про затвердження нового штатного роз­пису із зазначенням дати введення його в дію та скасування чинного штатного розпису.

Облікова -це кількість працівників, які офіційно працюють у підприємстві на даний момент. В обліковий склад працівників на кожен календарний день включаються як фактично пра­цюючі, так і відсутні з певних причин. Облікова чисельність персоналу на певну календарну дату включає усіх працівників, у тому числі при­йнятих з даної дати, і виключає усіх звільнених, починаючи з неї. У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників:

- постійні, прийняті у підприємство безстроково або на термін бі­льше одного року за контрактом;

- тимчасові, прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутньої особи — до 4 місяців;

- сезонні, прийняті на роботу, що має сезонний характер, на тер­мін до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність і належать до працівників необлікового складу:

- зовнішні сумісники;

- особи, залучені до разових і спеціальних робіт, що працюють на основі договорів цивільно-правового характеру;

- працівники, яких направлено на навчання з відривом від вироб­ництва та які отримують стипендію за рахунок підприємства, і деякі інші.

Облікова чисельність персоналу щодня враховується у табельних записах, в яких відзначаються усі працівники – як присутні на роботі, так і відсутні з певних причин. Таким чином, з погляду обліку вона яв­ляє собою загальну суму явок і неявок на роботу.

Облікова чисельність персоналу може розглядатися не тільки як моментна, але і як середня величина за деякий період – місяць, квар­тал, рік.

Явочна- це кількість усіх працівників, які з'явилися на роботу.

Види структур персоналу

Основними характеристиками персоналу підприємства є його структура і чисельність. Структура персоналу – це сукупність окремих груп працівників, які об'єднані за певною ознакою

Види структур персоналу:

Штатна - відображає кількісно-профе­сійний склад персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників.

Функціональна - арактеризує розподіл персоналу залежно від виконуваних функцій (бухгалтери, психологи, фінансисти тощо). Функціональна структура включає також поділ персоналу на:

1. Управлінський персонал – працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій (це лі­нійні і функціональні керівники і фахівці).

Лінійні керівники спрямовують, координують і стимулюють діяль­ність підприємства, розпоряджаються його ресурсами, приймають рі­шення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей підприємст­ва і мають право приймати рішення. Функції функціональних керівників полягають у сприянні ефективній роботі лінійних керів­ників.

Фахівц і (економісти, маркетологи, юристи, психологи) зайняті створенням і впровадженням у діяльність підприємства нових знань, технологій та розробкою варіантів розв'язання окремих виробничих і управлінських проблем. Керівники й основні фахівці в сукупності становлять адмініст­рацію підприємства.

2. Виробничий персонал – це виконавці, які реалізують на практи­ці рішення керівників, плани підприємства, зайняті створенням мате­ріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. До даної групи відносять також прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

У складі виробничого персоналу виділяють:

- основних робітників, які беруть безпосередню участь у вироб­ничому процесі;

- допоміжних робітників, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

Соціальна - характеризує його як сукупність груп, що класифікуються: за рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, ві­ком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом за­йнятості тощо. Для одержання даних про соціальну структуру персоналу найдоці­льніше використовувати облік якостей особового складу працівників, оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими доку­ментами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, спи­сок наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо

Рольова - визначає склад і розподіл творчих, комунікативних та поведінкових ролей між окремими працівниками підприємства.

 

Види чисельності персоналу

Виділяють наступні види чисельності персоналу:

Нормативна - максимально можлива (в ідеалі) його чисельність, розрахована для конкретного підприємства за нормативами затрат праці кожної категорії працівників. Нормативи затрат праці розробляють для типових за умовами діяльності підприємств. Проте конкретне підприємство у рідких випадках відповідає нормативним вимогам, тому на практиці нормативну чисельність персоналу забезпечити неможливо.

Планова - це чисельність персоналу, розрахована на основі нормативів затрат праці і скоригована на реальні умови діяльності підприємства (вона є близькою до нормативної чисельності).

Штатна - це чисельність працівників, які входять до штату підприємства (без урахування осіб, прийнятих на сезонну і тимчасову роботу). Вона с меншою за планову чисельність, оскільки підприємству вигідніше залучати тимчасових працівників на певний період, а не тримати їх у штаті і виплачувати їм постійно заробітну плату. Так, в сучасних умовах все більшого поширення набувають агентства, які надають персонал на засадах лізингу, що є вигідним обом сторонам.

Штатний склад працівників закріплюється у штатному розписі підприємства, в якому конкретизується: перелік посад, чисельність штатних одиниць, розмір посадових окладів, надбавок і доплат (за умови, що надбавки та доплати передбачено положенням про оплату праці і вони мають постійний характер), а також місячний фонд заробітної плати.

Згідно зі структурою штатного розпису підприємства складається штатно-посадова книга.

За загальними правилами, якщо на підприємстві відбуваються незначні зміни організаційної структури (вводяться або виводяться посади, змінюються посадові оклади), то штатний розпис, затверджений на поточний рік, не змінюється, а в практичній роботі керуються наказом про внесення до нього відповідних змін. Якщо ж протягом року структура підприємства трансформується докорінно, а також вводяться нові посади, має бути видано наказ про затвердження нового штатного розпису із зазначенням дати введення його в дію та скасування чинного штатного розпису.

Облікова - це кількість працівників, які офіційно працюють у підприємстві на даний момент. В обліковий склад працівників на кожен календарний день включаються як фактично працюючі, так і відсутні з певних причин. Облікова чисельність персоналу на певну календарну дату включає усіх працівників, у тому числі прийнятих з даної дати, і виключає усіх звільнених, починаючи з неї.

У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників:

- постійні, прийняті у підприємство безстроково або на термін більше одного року за контрактом;

- тимчасові, прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутньої особи — до 4 місяців;

- сезонні, прийняті на роботу, що має сезонний характер, на термін до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність і належать до працівників необлікового складу:

- зовнішні сумісники;

- особи, залучені до разових і спеціальних робіт, що працюють на основі договорів цивільно-правового характеру;

- працівники, яких направлено на навчання з відривом від виробництва та які отримують стипендію за рахунок підприємства,

Облікова чисельність персоналу щодня враховується у табельних записах, в яких відзначаються усі працівники – як присутні на роботі, так і відсутні з певних причин. Таким чином, з погляду обліку вона являє собою загальну суму явок і неявок на роботу.

Облікова чисельність персоналу може розглядатися не тільки як моментна, але і як середня величина за деякий період – місяць, квартал, рік.

Явочна - це кількість усіх працівників, які з'явилися на роботу

За типом організацій

Генеральна - Якщо основним продуктом діяльності організацій є сам персонал (наприклад, навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу), у даному випадку стратегії менеджменту персоналу мають самостійне значення і є генеральними для організацій.

Функціональна - Якщо в організаціях персонал є одним з факторів їхньої діяльності, у даному випадку стратегія менеджменту персоналу належить до групи функціональних, тобто підлеглих завданню реалізації основної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її.

Стратегії функціонування

Стратегія лідерства в ни­зьких витра­тах - Орієнтує підприємство на одержання до­даткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що складається в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного по­питу і завоювання нових ринків шляхом зниження цін - Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій серед­ньої кваліфікації.

Стратегія диференціації - Концентрація підприємством своїх зу­силь у декількох пріоритетних напрям­ках, у яких воно намагається досягти пе­реваги над іншими - Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і мак­симально високої ква­ліфікації

Стратегія фокусування - Вибір підприємством певного сегмента ринку і реалізація на ньому стратегії лі­дерства в низьких витратах або стратегії диференціації - Орієнтація на персонал вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку

Стратегія росту - Забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства за рахунок впрова­дження на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива, як правило, молодим підприємствам, що прагнуть в найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП - Залучення персоналу особливо високої квалі­фікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого соціально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар’єрне зростання

Стратегія помірного росту - Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку і функціонують у традиційних сферах - Залучення і закріплення кадрів, стабілізація пер­соналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посиленій соціальних гарантій

Стратегія скорочення - Необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його санацію, позбутися усього застарілого - Організація масових зві­льнень і допомога у пра­цевлаштуванні. Основ­ний акцент на: стимулю­вання довгострокового виходу на пенсію, збе­реження персоналу, що відповідає майбутнім на­прямкам роботи; пере­кваліфікацію

Комбінована стратегія - Включає в тому чи іншому співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту, скорочення - Включає залежно від конкретної ситуації еле­менти трьох попередніх стратегій

 

Професіограма та психограма

При розробці вимог до змісту роботи доцільно застосовувати професіограму та психограму.

Професіограма – це опис і обґрунтування системи вимог, що висуваються певною діяльністю, спеціальністю або професією до людини.

Психограма – це опис вимог до психіки людини як перелік професійно необхідних якостей під час здійснення трудової діяльності (зорове сприйняття, слухове сприйняття, пам'ять, уважність, уява, усність мовлення, відкритість у спілкуванні, психомоторика тощо).

40. Джерела набору персоналу, їх переваги та недоліки.

Внутрішні джерела набору персоналу:

- працівники;

- друзі, знайомі та родичі працівників;

- колишні працівники;

- колишні кандидати на вакантну посаду.

Переваги:

- низькі витрати щодо пошуку персоналу;

- більші можливості оцінювання;

- зменшення витрат на професійну адаптацію працівників;

- посилення відданості працівників підприємству тощо.

Недоліки:

- поява небажаних неформальних зв’язків в організації;

- додаткові витрати на перенавчання тощо.

Зовнішні джерела набору персоналу:

- засоби масової інформації (оголошення в газетах, журналах, на радіо і телебаченні);

- оголошення в інтернеті;

- передавання вербувальної інформації працівниками підприємства (метод «із вуст до вуст»);

- освітні організації (прямі контакти і ВУЗами, школами, ліцеями тощо);

- професійні клуби та асоціації (наприклад, Асоціація юристів, Колегія аудиторів тощо);

- агенти-розповсюджувачі (оголошення на рекламних дошках і т.д.);

- переманювання працівників (хедхантинг);

- біржі праці;

- рекрутингові агентства;

- поширення рекламних матеріалів на місці вербування (ярмарки, презентації, семінари та інші заходи).

Переваги:

- широкі можливості вибору кандидатів;

- зниження витрат на навчання;

- відсутність небажаних неформальних зв’язків;

- впровадження нових ідей, форм і методів роботи.

Недоліки:

- висока ймовірність несумісності працівників;

- тривалий період адаптації та витрати, пов’язані із нею.

 

Цілі трудової адаптації

Зменшення стартових витрат

Новий працівник не завжди знає роботу і вимоги організації. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співпрацівники, його робота потребує від організації більш високих витрат. Ефекти­вна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівни­кові скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи

Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника

Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій ситуації, зі страхом перед новим і невідомим

Скорочення плинності кадрів

Якщо працівники не змогли вмисно освоїтися в організації, вони можуть відреагувати на це звільненням

Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників

Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи в організації, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покла­дених на нього обов'язків

Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитив­ного відношення до роботи і реалізму в очікуваннях

Основні аспекти трудової адаптації

Психофізіологічний аспект

Передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння су­купності усіх умов, що справляють різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов належать: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми робочого середовища, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітлення тощо).

Соціально-психологічний аспект

Передбачає пристосування до від­носно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається вклю­чення працівника в систему взаємин колективу з його традиціями, нор­мами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації праців­ник одержує інформацію про систему ділових і особистих відносин у колективі, формальні і неформальні групи, про соціальні позиції окре­мих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно і співвідно­сить її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті працівниками групових норм відбуваєть­ся процес ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з якою-небудь формальною чи неформальною групою.

Професійний аспект

Передбачає поступове удосконалення тру­дових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.). Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань, навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні пев­них результатів, а останнє відбувається в міру освоєння працівником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

Організаційний аспект

Передбачає засвоєння ролі і організацій­ного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та еконо­мічного механізму управління підприємством. У процесі організаційної адаптації працівник знайомиться з особ­ливостями організаційно-економічного управління підприємством, мі­сцем свого підрозділу і посади в загальній системі цілей і організацій­ній структурі. При даній адаптації у працівника повинно сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі.

 

Метод 360

Працівник оцінюється усіма, з ким контактує у процесі роботи. До оцінювання може бути залучений і сам оцінюваний, в цьому

випадку його самооцінка прирівнюється до оцінки експертів. Розробник цього методу – Уорд – трактував його як систематичний збір інформації щодо результатів індивідуума і групи, яка одержана із оточення.

Цей метод активно почали використовувати на Заході у 1990 р. Сутність методу полягає у тому, що оцінювання співробітника здійснює усе його робоче оточення: керівники, підопічні, колеги і клієнти. Результат оцінювання – рейтинг якостей співробітника (оцінюється рівень відповідності посаді за списком компетентностей). Інколи кажуть, що якщо до оцінювання залучаються інші зацікавлені особи (окрім керівників, колег, підопічних), наприклад, споживачі, постачальники, партнери тощо, то метод 360 трансформується у метод 540.

Ті, хто оцінюють, виставляють бали по компетенція у спеціальних анкетах. Анкетування може проводить як анонімно із зазначенням того, хто оцінює (співробітник, керівник, клієнт), так і ні. Пізніше підраховуються середні статистичні значення по кожній компетентності і вибудовується їхній графік. На завершальному етапі результати презентуються працівнику, кого оцінюють. У результаті використання цього методу можуть бути зроблені висновки для саморозвитку працівника, для розвитку компетентностей, а також прийняті рішення про навчання, підвищення кваліфікації, пониження по посаді тощо.<