Види оцінювання персоналу організації

1. За змістом завдань, що вирішуються за допомогою оцінювання:

1.1. Комплексне оцінювання персоналу (особистісні характеристики, ділова поведінка, результати діяльності).

1.2. Оцінювання, що проводиться за окремими напрямками діяль­ності персоналу.

2. За часом проведення:

2.1. Постійне оцінювання.

2.2. Періодичне оцінювання.

Постійне оцінювання здійснюється, як правило, у формі поточного (оперативного) оцінювання і проводиться безупинно безпосереднім керівником, у функції якого входить постійне спостереження за роботою персоналу і забезпечення умов для його ефективної діяльності. Як показник оцінки використовуються найчастіше показники резуль­тативності та дисципліни праці. Їхній перелік розробляється, виходячи зі специфіки даної посади з урахуванням пріоритетів поточного моме­нту.

За допомогою періодичного оцінювання можуть вирішуватися різ­номанітні управлінські завдання. Так, воно може проводитися для під­биття підсумків роботи персоналу за певний період - місяць, квартал, півріччя, рік. Основою такого оцінювання є поточне оцінювання. Його результати повинні всебічно характеризувати діяльність працівника, встановити відповідність діяльності встановленим стандартам, визна­чити умови і напрямки удосконалення роботи персоналу. Матеріали періодичного оцінювання використовуються для прийняття рішень на рівні підприємства відносно: коригування планів, систем оплати праці, нарахування стимулюючих виплат, внесення змін в організаційну структуру та ін. На основі матеріалів періодичного оцінювання при­ймаються відповідні адміністративні і кадрові рішення. Однією з форм періодичного оцінювання є атестація персоналу.

3. За суб’єктами оцінювання:

3.1. Самооцінювання.

3.2. Оцінювання, що здійснюється безпосереднім керівником.

3.3. Оцінювання колегами у колективі.

3.4. Оцінювання, що проводиться підлеглими.

3.5. Оцінювання, що проводиться суб'єктами зовнішньої взаємодії (партнерами, покупцями).

3.6. Оцінювання, ідо проводиться спеціальною комісією (наприклад атестаційною).

3.7. Оцінювання, що проводиться спеціально запрошеними експер­тами (фахівцями інших організацій: консалтингових і аудиторських фірм, навчальних закладів та ін.).

На практиці можна використовувати сполучення різних методів оцінювання. Прикладом є кругове оцінювання працівника, коли суб'єктами оцінювання виступають: його керівник, колеги по роботі, зовнішні учасники взаємодії, безпосередні підлеглі і сам працівник.

4. За об’єктом оцінювання:

4.1. Індивідуальне оцінювання.

4.2. Групове оцінювання (наприклад, групи, відділу, підприємства в цілому). Діагностика групи проводиться при вивченні механізмів фор­мування, функціонування і розвитку командної роботи, при дослі­дженні інших аспектів групової динаміки. Вона необхідна, коли оці­нити окремого працівника за певним показником неможливо. Тоді виробляється оцінка всієї групи і за низкою непрямих критеріїв визначається роль працівника у досягненні даного показника.

5. За формою оцінювання:

5.1. Усне.

5.2 Письмове.

 

57. Основні методи оцінювання персоналу:

· Управління за цілями - У даному випадку проводиться не тільки оцінювання роботи працівника за минулий період. Керів­ник і підлеглий спільно визначають для підлеглого особисті цілі на квар­тал, півріччя або рік. У числі цих цілей можуть бути не тільки показники роботи, але й освоєння певних нових ділянок, підвищення кваліфікації, саморозвиток. Після завершення періоду в такому ж форматі проводиться обговорення досягнутих результатів і визначаються нові цілі.

· Метод 360 - Працівник оцінюється усіма, з ким контактує у процесі роботи. До оцінювання може бути залучений і сам оцінюваний, в цьомувипадку його самооцінка прирівнюється до оцінки експертів. Розробник цього методу – Уорд – трактував його як систематичний збір інформації щодо результатів індивідуума і групи, яка одержана із оточення.

· Ассессмент-центр - (від англ. Assessment Center – Центр оцінювання). Це один із методів комплексного оцінювання персоналу, що побудований на використанні взаємодоповнюючих методик, які орієнтовані на оцінювання реальних компетентностей. Сьогодні цей метод вважається одним із найнадійніших методів оцінювання компетентностей співробітників (більш надійний - лише тривалі спостереження за працівником в реальній роботі).

· Джерелознавчий (біографічний) - Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, до­кументи про освіту, характеристика тощо

· Інтерв'ювання (співбесіда), ан­кетування (само­оцінка) - Бесіда з працівником для отримання додат­кових даних про людину; опитування лю­дини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки рис особистості і їх наступного аналізу; опитування працівників різних ка­тегорій, що добре знають людину, яку оці­нюють, і побудова діаграми якостей особи­стості. Анкети можуть містити такі оцінні параме­три, як: продуктивність, якість роботи, ста­ранність, точність, особисті властивості, характер взаємин у колективі, уміння спі­льно працювати заради досягнення загаль­них результатів, надійність, ініціативність, схильність до самостійної роботи, рівень кваліфікації і знань, організаційні навички, психологічні якості

· Спостереження - Спостереження за працівником у неформа­льних умовах і у робочій ситуації методами моментних спостережень і фотографії ро­бочого дня

· Тестування - Визначення професійних знань і вмінь, здіб­ностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з розшифровкою їх за допомогою «ключів»

· Експертні оцінки - Формування групи експертів, визначення су­купності якостей і отримання експертних оці­нок ідеального або реального працівника

· Ділова гра - Проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здатності до роботи в малій групі

· Аналіз конкрет­них ситуацій - Передача працівникові конкретної вироб­ничої ситуації із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій щодо її ви­рішення у формі доповіді. Критеріями оцін­ки при цьому є: здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи

· Екзамен (залік, захист бі­знес-плану) - Контроль професійних знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку праців­ника з певної дисципліни (коло питань) і виступ перед екзаменаційною комісією

· Самозвіт (виступ) - Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особис­тих зобов'язань

· Метод незалеж­них суддів - Оцінка працівника особами, які не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік), на основі «перехресного допиту»

· Метод групових дискусій - Працівник бере участь в обговоренні про­блеми і відстоює свою точку зору в групі з 9-15 чоловік. Дискусія записується, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів управління

· Комплексна оцін­ка праці - Визначення сукупності оцінних показників якості, складності і результативності прані і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів

· Атестація персо­налу - Комплексний метод оцінювання персоналу, що використовує інші методи для визначення атестаційною комісією відповідності праців­ника обійманій посаді і наступного аналізування відповідей для визначення потенціалу працівника

Метод 360

Працівник оцінюється усіма, з ким контактує у процесі роботи. До оцінювання може бути залучений і сам оцінюваний, в цьому

випадку його самооцінка прирівнюється до оцінки експертів. Розробник цього методу – Уорд – трактував його як систематичний збір інформації щодо результатів індивідуума і групи, яка одержана із оточення.

Цей метод активно почали використовувати на Заході у 1990 р. Сутність методу полягає у тому, що оцінювання співробітника здійснює усе його робоче оточення: керівники, підопічні, колеги і клієнти. Результат оцінювання – рейтинг якостей співробітника (оцінюється рівень відповідності посаді за списком компетентностей). Інколи кажуть, що якщо до оцінювання залучаються інші зацікавлені особи (окрім керівників, колег, підопічних), наприклад, споживачі, постачальники, партнери тощо, то метод 360 трансформується у метод 540.

Ті, хто оцінюють, виставляють бали по компетенція у спеціальних анкетах. Анкетування може проводить як анонімно із зазначенням того, хто оцінює (співробітник, керівник, клієнт), так і ні. Пізніше підраховуються середні статистичні значення по кожній компетентності і вибудовується їхній графік. На завершальному етапі результати презентуються працівнику, кого оцінюють. У результаті використання цього методу можуть бути зроблені висновки для саморозвитку працівника, для розвитку компетентностей, а також прийняті рішення про навчання, підвищення кваліфікації, пониження по посаді тощо.

Залежно від цілей можуть оцінюватись як окремі компетентності співробітника (наприклад, ініціативність, конфліктність тощо), так і комплекс різних компетентностей.

Управління за цілями

Даний метод проводиться не тільки оцінювання роботи працівника за минулий період. Керів­ник і підлеглий спільно визначають для підлеглого особисті цілі на квар­тал, півріччя або рік. У числі цих цілей можуть бути не тільки показники роботи, але й освоєння певних нових ділянок, підвищення кваліфікації, саморозвиток. Після завершення періоду в такому ж форматі проводиться обговорення досягнутих результатів і визначаються нові цілі.

Ассессмент-центр

Це один із методів комплексного оцінювання персоналу, що побудований на використанні взаємодоповнюючих методик, які орієнтовані на оцінювання реальних компетентностей. Сьогодні цей метод вважається одним із найнадійніших методів оцінювання компетентностей співробітників (більш надійний - лише тривалі спостереження за працівником в реальній роботі).

Оцінювання працівників здійснюється шляхом спостереження за їхньою реальною поведінкою у ділових іграх. Зовні метод подібний на тренінг: учасникам надаються ділові ігри і завдання, однак їхня мета – не розвиток вмінь та навичок, а рівні для усіх можливості проявити свої сильні і слабкі боки. У кожному завданні за кожним учасником закріплений експерт. Він детально фіксує поведінку свого підопічного, яка відноситься до відповідної компетенції.

Основні процедури ассессмент-центрів:

- інтерв’ю із експертом, у ході якого йде збір даних про знання і досвід співробітника;

- психологічні, професійні та загальні тести;

- коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками;

- ділова гра;

- біографічне анкетування;

- опис професійних досягнень;

- індивідуальне аналізування конкретних ситуацій (бізнес-прикладів) – учаснику надається можливість обрати тактику дій у визначеній ситуації;

- експертне спостереження, за результатами якого надаються рекомендації для кожного співробітника.

Метод виник на Заході під час Другої світової війни. У Великобританії його використовували для набору молодших офіцерів, а у США – для набору розвідників. Пізніше він був взятий на озброєння бізнес-організаціями, а вже сьогодні на Заході практично кожна велика компанія застосовує цей метод для оцінювання персоналу.