Етапи кар’єри за Паркінсоном

Запро­понована ним шкала починається з числового по­значення віку (Г), в якому конкретна особистість вступає на свій професійний шлях після нав­чання. Кожна подальша «пора» визначається значенням попередньої з додаванням відповід­ного чисельного коефіцієнта.

Етапи кар’єри за Паркінсоном

1. пора готовності (Г)

2. пора розсудливості (Б)=Г+3

3. пора висунення (В)=Б+7

4. пора відповідальності (О)=В+5

5. пора авторитету (А)= О+3

6. пора досягнень (Д)=А+7

7. пора нагород (Н)= Д+9

8. пора важливості (ВВ)=Н+6

9. пора мудрості (М)= ВВ+3

10. пора тупого кута (Т)= М+7

Так, приблизно з 21 року (пора готовності) до 24 людина знаходиться в порі розсудливості, з 24 років до 31 року вступає в пору висунення, далі до 36 років – пора відповідальності, потім при­ходить авторитет, до 39 років наступає пора досягнень і т.д. Паркінсон вважає, що працівник який «затискається», не просувається по службі, за­мість вказаних фаз 6-10 проходить інші фази, а саме:

пору краху (К)= А+7;

пору заздрості (З)= К+9;

пору упокорювання (С)=З+4.

Співробітник, що «затискається», вже «змирився з сво­єю жалюгідною долею». Але існують способи, за допомогою яких можна дати поштовх розвит­ку працівника, що знаходиться на цих негативних фазах. Це можуть бути, по-перше, спонсорство, рекомен­дації і, по-друге, психологічне консультування.

 

Чинники, які обумовлюють те, що індивід опиняється в ситуації кар’єрного «застою»

Організаційні чинники

- обмежена кількість посад на ієрархічній верхівці;

- жорстоке суперництво за підвищення;

- вік (деякі організації віддають перевагу молодим працівникам);

- потреби організації (індивід може бути більш ефективним на тій посаді, яку він зараз займає)

Індивідуальні чинники

- недостатність умінь;

- тневизначеність професійної ролі в організа­ції (особистість не може зрозуміти, як в даній організації можна будувати кар’єру);

- відсутність бажання або потреби у кар’є­рному просуванні.

 

Управління кар’єрою

Управління кар’єрою починається з її планування на етапі приходу молодого фахівця в організацію і триває впродовж усієї трудової діяльності працівника. Планування кар’єри є однаково відповідальним як для індивіда, так і для організації. Працівник мусить осмислити свої цілі, ідентифікувати здібності і, послуговуючись консультаціями наставників, зайнятися необхідним навчанням і розвитком. Організації, плануючи і реалізуючи програми розвитку персоналу, повинні знати потреби і можливості службового зростання працівників і забезпечити їх необхідною інформацією.

У кар’єрі кожного менеджера буває точка кінцевого підйому, яка називається плато – точка, у якій ймовірність майбутнього руху вгору є дуже низькою.

Більшість менеджерів провідних закордонних організацій долають усі щаблі службової кар’єри. Одним вдається не затримуватись надовго на якихось щаблях, навіть обминати деякі з них на шляху до найвищої посади. Як свідчать дослідження і спостереження, для досягнення високого становища в організації, тобто успішної кар’єри, потрібні певні об’єктивні передумови та особисті якості індивіда. Для чималої кількості керівників характерна сконцентрованість на службових проблемах навіть на шкоду сімейним стосункам. Кар’єра потребує постійного навчання і навіть підпорядкування їй способу життя.

Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на корот­костроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:

- вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

- визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

- деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;

- оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Необхідність заходів щодо управління кар'єрою пов'язана з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети. Відділ управління персоналом західних компаній складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри.

Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації щодо горизонтального і вертикального переміщення працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток фахівця для посідання ним певної позиції в організації. Це формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання та опанувати потрібні навички для ефективної роботи на конкретному місці.

 

Причини необхідності навчання персоналу

Професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників організації теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Причини необхідності навчання персоналу

1. Ліквідація або істотна зміна певних робіт. Сьогодні відбувається впровадження нової техніки, технологій, зростання комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою.

2. Зростання рівня конкуренції. Країни чи організації, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який «виклик» новими варіантами вирішення завдань

3. Зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни вимагають безупинного навчання персоналу

4. Для організації більш ефективним і економічно вигіднішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їхнього безупинного навчання, аніж залучення нових працівників.

 

Форми навчання персоналу

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання посадових обов’язків на робочому місці. Із неї найчастіше починається службова кар’єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань та навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямків, форм і змісту перепідготовки випливає із основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації. Це навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадовими переміщеннями. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є одним із основних напрямів діяльності підрозділів із управління персоналом.

Підвищення кваліфікації може здійснюватись в індивідуальній або курсовій формах.

1. Індивідуальна форма підвищення кваліфікації. Вона реалізується шляхом заочного, очно-заочного або дистанційного навчання у вищих закладах освіти; самостійного вивчення певних питань за індивідуальним планом, затвердженим безпосереднім керівником і під його контролем; навчання у закладах з підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників; підготовки дисертацій, написання монографій тощо.

2. Курсове підвищення кваліфікації. Здійснюється воно у межах системи професійного всеобучу (постійно діючі семінари, школи економічних знань, періодичні курси тощо). Під час курсового навчання працівники одержують теоретичні і практичні знання згідно із затвердженими робочими навчальними планами.