Виникнення менеджменту його цілі та завдання

Виникнення менеджменту його цілі та завдання

Менеджмент - це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.

Менеджери - це прошарок професійних управляючих, головним завданням яких є координація й організація діяльності колективів на основі врахування об'єктивних законів і закономірностей, тобто управління на науковій основі. Первісно менеджмент розвивався шляхом жорсткого раціоналізму в управлінні, його втіленням стали концепції "наукового управління" Ф. Тейлора, "ідеальної бюрократії" М. Вебера, "науки адміністрування" А. Файоля.

Принципи управління - це ті основоположні засади, які притаманні всім компонентам системи управління в процесі її функціонування на всіх етапах її розвитку.

Цілі управління визначають бажаний стан системи управління в майбутньому.

Функції управління - це ті відносно самостійні, спеціалізовані види діяльності, які відокремлюються в процесі розподілу управлінської праці.

Методи управління - конкретні способи досягнення цілей.

Школи наукового менеджменту

Класична теорія менеджменту включає в себе 2 школи: школу наукового управління, адміністративну школу. Наукове управління було спрямоване на дослідження проблем продуктивності праці робітників шляхом удосконалення операцій ручної праці. Засновниками школи були Тейлор, Френт, Гілберт, Генрі Форд. Концепцію наукового управління сформулював Тейлор в 1911р. Принципи наукового управління:

1)аналіз робочої ситуації
ЗЗ – загальне завдання

Р – робітники-виконавці

М – менеджер

2)аналіз змісту загального завдання

ЗЗ(заг завд)

З З З(окремі завд)

В В В (вміння праців)

Р Р Р (робітники)

3)Підбір робітників для виконання окремих задач

З З З

Р Р Р

4)продовження управління

М

Р Р Р

З З З

Адміністративне управління. Представники Файоль, Вебер, Урлік. Метою їх дослідження було опрацювання універсальних принципів управління дотримуючись яких організація досягатиме успіху. Принципи: розподіл організації на частини, повноваження та відповідальність, дисципліна, єдинонагальність, єдність керівництва, підпорядкованість індивідуальних інтересів, винагорода, централізація, ієрархія, порядок, справедливість, стабільність перебування на посаді, ініціатива, корпоративний дух.

Поведінкова теорія менеджменту. Поведінковий підхід до менеджменту включає 2 школи: школі людських відносин(представники цієї школи вивчали проблеми індивідуальної психології працівників організації, їх зусилля були сконцентровані переважно на вивченні психології та поведінки індивідууму в організації на його мотивації; школа організаційної поведінки (їх представники сконцентрували увагу на вивченні типів групової поведінки)

Школа науки управління. В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей.

3. Японська модель менеджменту Особливості японського менеджменту полягають у такому:

- при уважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявило

ся, що японська система управління - це сукупність японських традицій і

імпортованих ідей;

- японське суспільство загалом однорідне і просякнуте духом колекти-

візму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе

насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність

частини цілого;

- іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція

безперервного навчання;

- ключовим аспектом японського менеджменту є управління персоналом. 4. Американська модель менеджменту

Особливості американського менеджменту зумовлені не лише загально-економічними тенденціями, а й національною ментальністю, управлінськими традиціями. Американський метод передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі „посади” і „підтягування” найбільш відповідних працівників за схемою „посада-працівник”. Сутність американської моделі менеджменту полягає в переконанні, що успіх фірми залежить перш за все від внутрішніх факторів, зокрема: раціональної організації виробництва, зниження витрат, зростання продуктивності праці, ефективного використання всіх ресурсів. При такому підході цілі й завдання вважаються відомими і стабільними протягом довгого часу. Основою стратегії є безперервне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва. Організаційна структура будується за функціональним принципом із чітким поділом апарату управління на служби. Вирішальне значення має контроль за всіма видами діяльності, чітке виконання управлінським персоналом вказівок зверху.

5. Функція планування в менеджменті

Функція планування передбачає розв'язання двох глобальних питань: якою має бути реальна мета організації і що слід робити членам організації, щоб досягти її. За допомогою планування можна перевести фірму як систему із вихідного, базового рівня на заданий рівень розвитку шляхом маневрування і зосередження сил та засобів на пріоритетних напрямах своєї діяльності, а також визначати перспективи розвитку і майбутній стан фірми. Планування як цілеспрямована спеціалізована управлінська діяльність здійснюється на принципах об'єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності; пріоритетності та єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів; збалансованості; обґрунтованості планів, програм, проектів, моделей розвитку; гнучкості шляхів соціально-економічного розвитку.

Аналіз зовнішнього середовища підприємства

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого керівництво встановлює, оцінює та контролює зовнішні у відношенні до організації фактори, щоб визначати можливості та загрози для її діяльності [33, 396].

За своїм змістом аналіз зовнішнього середовища передбачає дослідження за такими рівнями:

- мікро - внутрішнє середовище;

- мезо - безпосереднє оточення;

- макро - опосередковане оточення;

- меґа - світовий масштаб.

Три останні рівні складають зовнішнє оточення підприємства.

Організаційно розпорядчі методи в менеджменті

Організаційно-розпорядчі методи, які ще називають адміністра­тивними, спрямовані на використання таких мотиваторів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, в тому числі ад­міністративної.

Однак поняття «організаційно-розпорядчих методів управлін­ня ширше, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на засто­суванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій), а органі­заційно-розпорядчі методи охоплюють усю сутність організаційної складової механізму управління.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих ме­тодів є прямий вплив на керований об'єкт, обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, наказів керівників для підлег­лих, суворо визначена відповідальність за виконання (невиконан­ня) вказівок і розпоряджень.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з економічни­ми методами менеджменту, оскільки вони спрямовані на вирішен­ня єдиних завдань щодо досягнення цілей господарської (комер­ційної) діяльності. Разом з тим організаційно-розпорядчі методи менеджменту відрізняються від економічних. Основою їх розмежу­вання є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управ­ління.

Економічні методи менеджменті/ ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей та оптимальному їх поєднанні.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту ґрунтуються на таких індивідуальних та групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни тощо.

Діагностика робочого часу

Робочий час ділиться на час роботи і на час перерв, або час не роботи.Час роботи витрачається робітником на здійснення дій, пов’язаних з виконанням виробничих завдань. Він поділяється на час продуктивної роботи і час роботи, непередбаченим виконанням виробничого завдання.Час виробничої роботи включає в себе час підготовчо-заключної роботи, оперативної роботи, обслуговування робочого місця.Час підготовчо-заключної роботи витрачається робітником на підготовку до роботи, на першочергове ознайомлення з роботою і на виконання дій, пов’язаних з її закріпленням, отримання наряду, технічної документації, ознайомлення з кресленням, отримання інструктажу майстра, наладка верстату, встановлення і зняття пристосування, здача роботи і ін.Протягом часу основної (технологічної) роботи здійснюється зміна форми, розмірів, зовнішнього виду, взаємного розміщення частин, структури і властивостей предмета праці, яка передбачена технологічним процесом. Час допоміжної роботи витрачається на різні прийоми, що забезпечують виконання основної роботи і повторюється або з кожним предметом праці, або через визначену їх кількість. Час обслуговування робочого місця витрачається на догляд за робочим місцем і на підтримку його в робочому стані на протязі зміни.Час перерв (час нероботи) – це період, на протязі якого робітник з різних причин не бере участі у роботі. Фотографія робочого часу – це метод спостереження і замірів всіх без виключення затрат часу на робочому місці на протязі всього періоду спостереження в порядку послідовності виконання цих затрат. Хронометраж – метод спостереження і замірів безпосередньо на робочому місці затрат оперативного часу на багаторазово повторюваних операціях.

Змістові теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації вивчають потреби людини і пропонують ієрархічну класифікацію цих мотивів. В їхній основі лежать потреби людини, тобто відчуття нестачі того, без чого людині важко жити, або через що вона відчуває певний дискомфорт, а також прагнення людини подолати відповідні негаразди, які можуть бути подолані за умов, якщо людина буде впевнена, що вона зможе досягти бажаного. Вони дають змогу робити певні висновки про механізм мотивації людини.Розрізняють потреби:1. Первинні, або потреби природного походження - це їжа, вода, тепло.2. Набуті, або соціальні - це спілкування, знання, досвід, самореа-лізація.

Теорія Маслоу:
Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі
Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від насильства й у суспільному порядку.
Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим.
Потреби в самоповазі. Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей.
Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб — це прагнення людини до самореалізації.

Суть та зміст контролю

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, яка є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль ланки, що встановлює зв'язок між керуючою і керованою системами.

Мета контролю - перевірити, чи все виконується відповідно до прийнятої програми, наказів і встановлених принципів, визначити помилки. Він має помічати хибні погляди на справу і помилки, щоб можна було їх своєчасно уникнути або виправити, щоб не повторювати. Контроль застосовується до всього: до предметів, осіб, дій, і практикується у всіх сферах і галузях народного господарства.

Основні завдання контролю

− визначення фактичного стану об'єкта чи його частини в даний момент часу;

− прогнозування стану та поведінки об'єкта та його частини на визначений майбутній період часу;

− зміна стану та поведінки об'єкта чи його частини так, щоб при зміні зовнішніх умов в допустимих межах були забезпечені необхідні та оптимальні значення характеристик об'єкта чи його частини;

− завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об'єкта від заданих (тих, що передбачались);

− збір, передача, обробка інформації про стан об'єкта;

− забезпечення стійкого стану об'єкта при досягненні критичних значень характеристик об'єкта.
В межах процесу контролю, можна вирізнити три основних етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3) реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів).

Процес контролю:
1. Вироблення стандартів і критеріїв
2. Зіставлення з ними реальних результатів
3. Прийняття необхідних корегуючи дій.

Види та процес контролю

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

Поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:

Випереджаючий контроль відслідковує якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.

Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоди організації, а не “лікувати” такі ситуації.

Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління.

Заключний контроль проводиться вже після завершення процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації.

Цілі заключного контролю:

- отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;

- побудова ефективної системи мотивації

Процес контролю:
1. Вироблення стандартів і критеріїв
2. Зіставлення з ними реальних результатів
3. Прийняття необхідних корегуючи дій.

27. Основні показники ефективності менеджменту
Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкту управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними (соціальний ефект) показниками.

Кількісні показники діяльності системи менеджменту включають:

- трудові показники - економію живої праці в сфері управління (скорочення працівників, трудомісткості процесу управління);

- фінансові - скорочення витрат на управління;

- показники економії часу - скорочення довготривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, різних організаційних процедур.

Якісні показники мають важливе значення і включають:

- підвищення інноваційного рівня управління;

- ріст кваліфікації менеджерів, спеціалістів і керівників середньої ланки;

- рівень інтеграції процесів управління;

- підвищення рівня обґрунтованості приймаємих рішень;

- формування організаційної культури;

- управляємість системи в організації;

- задоволеність працею;

- посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Моделі прийняття рішень.

Класична модель:
– особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;
– особа,, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
– особа, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
– особа,, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;
– мета особи,, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.
Поведінкова модель:
– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
– особа,, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
– особа,, не здатна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

32. Загальна характеристика профпридатності
Пошук ефективних способів формування професійної придатності передбачає виділення індивідуальних прийомів і засобів успішного виконання діяльності, виявлення особливостей індивідуального стилю діяльності (ІСД).

Межі формування профпридатності зумовлюються вимогами професії та індивідуальним психофізіологічним потенціалом людини. Однак визначення профпридатності не вичерпується лише психофізіологічними характеристиками.
Профпридатність - складне, багатокомпонентне (системне) явище. Воно досить повно може бути представлене як чотирикомпонентна система, складовими якої є: 1) професійні знання, уміння, навички; 2) психофізіологічний потенціал; 3) професійна мотивація; 4) задоволеність (незадоволеність) працею.
Формування ІСД - важливий аспект професійного навчання, розвитку професійних здібностей, професійної придатності.
ІСД - це система прийомів роботи, які характеризують різні сторони діяльності: особливості здійснення виконавчих дій, вибору ситуацій і завдань, організації робочого місця, підготовки до роботи й дотримання вимог, які ставляться. Трудові прийоми формуються для адаптації, компенсації й корекції виконання трудових дій.

33. Групова динаміка, її класифікація та розвиток
Група – це дві чи більше особи, які взаємодіють таким чином, що кожна особа чинить вплив на інших і водночас перебуває під впливом інших осіб.

Процес керівництва передбачає створення та роботу формальної організації. У кожній формальній організації можуть існувати неформальні організації. Останні виникають спонтанно всупереч бажанню керівництва,але кожний керівник повинен розуміти, що неформальні організації справляють досить сильний вплив на поведінку співробітників. Керівник, щоб контролювати ситуації на виробництві, повинен знати, яку роль у конкретній ситуації відіграє неформальна організація та як нею керувати.

Групи існують:

- недовгострокові (студенти на час сесії для підготовки екзаменів: мета

досягнута - група розпалася),

- більш тривалі (друзі по школі).

На виробництві групи утворюються, коли відбувається поділ праці по горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні керівництва).

В організації існує три типи таких груп: - командны групи, складаються з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками;- виробничі групи, складається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне й те саме завдання;- комісія (комітет, рада) – це група, якій делеговані повноваження для виконання певного завдання чи сукупності завдань.Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.Розмір групи від 5 до 11 осіб дозволяє приймати більш точні рішення, ніж ті, в яких менш як 5 осіб чи понад 11 осіб. Мета:
- формальні(прибуток)
- неформ(задов..власних потреб)

Створення:
- Ф(планується організацією)
- Н (спонтанно)

Вплив:
- Ф (грошова винагорода)
- Н (персональний вплив)

Лідер:

- Ф (призначається організацією)
- Н (виходець із групи)

34. Природа стресу та управління ними
Нарівні з конфліктами важливу роль в житгі людей відіграють стреси. У навіть добре керованій організації виникають ситуації, які негативно діють на людей і викликають у них почуття стресу. Надмірний стрес може стати руйнівним для особи, а відповідно, для організації. Таким чином, керівник повинен це розуміти і навчитися нейтралізувати стресові ситуації для забезпечення повної ефективності діяльності організації.

Стрес - емоційний стан організму, який обумовлений надмір-ним тиском на особу і згодом здійснює на неї деморалізуючу дію.

Керівники повинні навчатися управляти стресом і використовувати для цього наступні способи:

- розробити систему пріоритетів в своїй роботі

- навчитись говорити "ні", коли досягнута межа напруги, після якої неможливо брати додаткове навантаження;

- найти час кожного дня для відключення і відпочинку;

- реально дивітись на те, що можна досягти і зробити;

Для досягнення високої продуктивності праці і низького рівня стресу необхідно:

- визначити обґрунтований об'єм і тип роботи підлеглим стосовно їх здібностей;

- дозволяти підлеглим відмовлятися від доручень, якщо на це у них є достатньо підстав;

- чітко визначити конкретні зони повноважень, відповідальності та виробничих завдань;

- використовуйте стиль лідерства залежно від конкретної ситуа-ції;

- забезпечте належну винагороду за ефективну роботу;

- частіше виступати в ролі наставника.

35. Методи планування персоналу
Планування персоналу є першим етапом процесу управління персоналом.
Планування – особливий процес управління персоналом.
Існують наступні методи прогнозування потреб у людських ресурсах:
1. Екстраполяція –полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій), у майбутнє. цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у стабільному навколишнім середовищі.
2. Експертні оцінки – це метод, що ґрунтується на використанні лінійних фахівців (керівники підрозділів)для визначення потреб у людських ресурсах. У залежності від розмірів організації і числа лінійних керівників, для цього можуть використовуватися різні методи – групове обговорення, письмовий огляд, метод Дельфі (письмовий діалог, між відділом людських ресурсів і групою експертів).
3. Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, однак досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок.
- Балансові методи ґрунтуються на взаємному ув’язуванні ресурсів, які розташовує організація, і потреб у них у рамках планового періоду.
- Нормативний полягає в тому, що в основу планових завдань на визначений період кладуться норми витрат різних ресурсів (людських) на одиницю продукції (– робочого часу, витрати фонду заробітної плати).
- Математико-статистичні, щозводяться до оптимізацій розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відбиває взаємозв’язок двох змінних величин.
Методи лінійного програмування дозволяють шляхом розв’язання системи рівнянь і нерівностей, що пов’язують ряд змінних показників, визначати їхні оптимальні величини у взаємному сполученні.

Відбір і добір персоналу

Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і рис працівника для встановлення його придатності до виконання обов'язків певному робочому місці або посади й вибрати з сукупності претендентів найбільш гідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації та її самої.

Відбір персоналу необхідно відрізняти від добору персоналу. У процесі відбору відбувається пошук людей визначені посади урахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. При доборі - здійснюється пошук, ідентифікація вимог різних посад, видів діяльності під відомі можливості людини, накопичений їм професійний досвід, стаж й уміння.

Відбір працівників, відповідальних за своїми фаховими, діловим і особистісними характеристиками вимогам організації, вимагає комплексного підходу, необхідно брати до уваги як рівень професійної компетентності кандидатів, а й (що ні менш важлива) те, як нові робітники вписуватимуться в культурну і соціальну структуру організації.

 

38. Програми управління продуктивністю праці на підприємстві

Продуктивність праці – це показник, який відображає співвідношення кількості продукції, що виробляється в процесі праці та затрат праці на її виготовлення. У широкому розумінні зростання продуктивності праці означає постійне вдосконалення людьми економічної діяльності, постійне знаходження можливості працювати краще, виробляти більше якісних благ при тих самих або менших затратах праці. Керівники і фахівці всіх рівнів у перспективних організаціях повинні розробляти і впроваджувати програми управління продуктивністю. Ці програми на підприємстві охоплюють такі етапи:

1) вимірювання та оцінку досягнутого рівня продуктивності по підприємству в цілому і за окремими видами праці, зокрема;

2) пошук та аналіз резервів підвищення продуктивності на основі інформації, одержаної під час вимірювання і оцінки;

3) розроблення плану використання резервів підвищення продуктивності праці, який повинен передбачати конкретні терміни і заходи щодо їх реалізації, фінансування витрат на ці заходи та очікуваний економічний ефект від їх впровадження, визначати відповідальних виконавців;

4) розроблення систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності;

5) контроль за реалізацією заходів, передбачених планом і всією програмою, регулювання їх виконання;

6) вимірювання та оцінку реального впливу передбачуваних заходів на зростання продуктивності праці.

Отже, управління продуктивністю праці на підприємстві – це фактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплює планування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Ця робота ґрунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту від певної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність, з іншого боку.

Для підвищення продуктивності праці персоналу можуть використовуватися такі заходи: розроблення систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності; пошук і аналіз резервів підвищення продуктивності; здійснення контролю за виконанням поставлених завдань тощо.

 

 

39.Теорія очікування Врума – Йєттона, теорія справедливості Дж.Адамса

Врум доводив, що люди постійно знаходяться у стані мотивації, що окрім усвідомлення потреб працівник надіється на справедливу винагороду. Своєю теорією він зробив спробу пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома можливостями й скільки вона готова витратити зусиль на досягнення результату. Очікування може відноситися як до можливості виконання якоїсь роботи, так і до можливості одержання за неї справедливої винагороди. Робітник буде мотивований виконати поставлене завдання у тому випадку, якщо його успіх буде помічений керівником і певним чином винагороджений.

Негативні

Великі емоційні і матеріальні витрати на участь в конфлікті.

Уявлення про переможних, як про ворогів.

Погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, підвищення плинності кадрів, зниження дисципліни.

Надмірне захоплення конфліктом чим основаного роботою.

Зменшення ступеню співробітництва між частиною співробітників.

Складне встановлення ділових відносин.

Позитивні

Зняття напруги між конфліктуючими сторонами.

Одержання повної інформації про опонента.

Вища згуртованість колективу при зовнішній небезпеці.

Стимулювання до змін і розвитку.

Зняття синдрому покірливості у підлеглих.

Діагностика можливостей опонентів.

 

42. Роль бізнесу в суспільстві

Найбільшою перешкодою в розробці програм в рамках соціальної відповідальності керівники називають вимоги рядових працівників і менеджерів із збільшення доходів на акцію в поквартальному обчисленні. Намагання підвищити прибуток і доходи змушує керуючих відмовитися від передачі частини своїх ресурсів на програми, зумовлені соціальною відповідальністю.
Організації повинні спрямувати частину своїх ресурсів і зусиль на користь місцевих товариств, в яких функціонує підприємство, його підрозділи та суспільство в цілому.
Для успішного управління організація повинна вміти пристосовуватися і відгукуватися на проблеми, які виникають в соціальному середовищі, щоб зробити це середовище більш сприятливим для організації. Витрати на соціальну відповідальність виправдані кращим відношенням суспільства до фірми. Це повинно вести до підвищення лояльності споживачів до виробників продукції, зниження рівня регулюючого втручання держави та загального покращання стану суспільства.
Важливо також підкреслити, що не слід думати, нібито на соціально відповідальну поведінку здатні тільки великі організації. Не викликає сумніву, що прибуток важливий для виживання підприємств. Якщо підприємство нездатне вести справу прибутково, то питання соціальної відповідальності стає академічним. Але організації завжди повинні вести свої справи у відповідності до суспільних очікувань.

 

43. Ціль і задачі фінансового менеджменту

Фінансовий менеджмент - це цілісна система знань про фінансові відносини в господарському процесі, фінансовому механізмі, технології управління фінансовою діяльністю компанії.
Фінансовий менеджмент направлений на вирішення наступних основних задач:
1) Забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно з задачами розвитку підприємства в майбутньому періоді.
2) Забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності підприємства.
3) Оптимізація грошового обігу.
4) Забезпечення максимізації прибутку підприємства з найменшим рівнем фінансового ризику.
5) Забезпечення мінімізації рівня фінансового ризику при очікуваному рівні прибутку.
6) Забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку.
На меті фінансовий менеджмент має знаходження розумного компромісу між завданнями, що ставить перед собою підприємство, і фінансовими можливостями реалізації цих завдань для:
- підвищення обсягів продажів і прибутку;
- підтримування стійкої прибутковості підприємства;
- збільшення доходів власників (акціонерів);
- підвищення курсової вартості акцій підприємства та ін.

 

44. Види конфліктних ситуацій

Внутрішньоособистий конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами і цінностями.

Міжособистісний конфлікт є найбільш поширеним. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен вважає, що оскільки ресурси обмежені, він має переконати начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому.

Конфлікт між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи.

Міжгруповий конфлікт - це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині підприємства.

Горизонтальні і вертикальні. До першого виду можна віднести конфлікт між окремими напрямками діяльності в організації, між формальним і неформальним колективами і т.п. До другого виду належать конфлікти між різними рівнями ієрархії. Таких конфліктів більшість - 70-80 %.

Конструктивні конфлікти ведуть до підвищення ефективності організації.

Деструктивні викликають зниження особистої задоволеності, групового співробітництва, а отже, і ефективності організації.

 

45. Методи підвищення якості трудового життя

Якість трудового життя (ЯТЖ) – це інтегральне поняття, яке всебічне характеризує рівень та ступінь добробуту, соціального та духовного розвитку людини через її діяльність в організації.

Методи підвищення якості трудового життя:

• ротація роботи — чергування робочих місць знижує монотонність роботи, психологічну стомленість;

• подовження робочого циклу — досягається за рахунок горизонтального групування робочих операцій;

• розширення сфери праці — дає змогу посилити її творчий та змістовий характер у результаті вертикального групування робочих функцій;

• організація автономних робочих бригад — спільне виконання всіх функцій з управління роботою;

• використання гнучких графіків робочого часу — робітники самі встановлюють початок і кінець робочого дня;

• стимулювання праці.

 

46. Ситуаційні теорії керівництва та лідерства

Модель Врума-Йєттона

Врум доводив, що люди постійно знаходяться у стані мотивації, що окрім усвідомлення потреб працівник надіється на справедливу винагороду. Своєю теорією він зробив спробу пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома можливостями й скільки вона готова витратити зусиль на досягнення результату. Очікування може відноситися як до можливості виконання якоїсь роботи, так і до можливості одержання за неї справедливої винагороди. Робітник буде мотивований виконати поставлене завдання у тому випадку, якщо його успіх буде помічений керівником і певним чином винагороджений.

Підхід Мітчела та Хауса

Керівник повинен насамперед пояснити підлеглим, як краще досягти поставлених цілей, розробити і впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і направляючу діяльність Керівник повинен бути готовим до вибору завжди. При цьому можливі чотири ситуації.

1.У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визначає тимчасові рамки, методи роботи і стандарти виконання тих чи інших операцій для своїх підлеглих.

2.Чуйне керівництво. Керівник приділяє особливу увагу підлеглим, довіряє їм і поважає кожного.

3. За управління, орієнтованого на виробничі досягнення, керівник розраховує середній рівень щорічної модернізації виробництва, планує його вплив на ефективність виробництва, особливу увагу приділяє постійному підвищенню якості продукції, що випускається, її привабливості.

4. Управління, засноване на участі, в основу ставить участь підлеглих у процесі прийняття рішень. Керівник враховує рекомендації, ідеї й оцінки, зроблені кожним із членів колективу до того, як прийняти рішення.

Роберт Хаус стверджує, що авторитарне керівництво найбільш ефективне за виконання унікальних, нестандартних операцій. Чуйне керівництво виправдовує себе у випадку з рутинною роботою.

 

47. Взаємозв’язки між управлінськими рішеннями

Підхід Мітчела та Хауса

Керівник повинен насамперед пояснити підлеглим, як краще досягти поставлених цілей, розробити і впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і направляючу діяльність Керівник повинен бути готовим до вибору завжди. При цьому можливі чотири ситуації.

1.У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визначає тимчасові рамки, методи роботи і стандарти виконання тих чи інших операцій для своїх підлеглих.

2.Чуйне керівництво. Керівник приділяє особливу увагу підлеглим, довіряє їм і поважає кожного.

3. За управління, орієнтованого на виробничі досягнення, керівник розраховує середній рівень щорічної модернізації виробництва, планує його вплив на ефективність виробництва, особливу увагу приділяє постійному підвищенню якості продукції, що випускається, її привабливості.

4. Управління, засноване на участі, в основу ставить участь підлеглих у процесі прийняття рішень. Керівник враховує рекомендації, ідеї й оцінки, зроблені кожним