Менеджмент в России и за рубежом

МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

Национальной модели или концепции управления в России не существует. Менеджмент в России представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей управления.

Причины отсутствия модели и концепции в области менеджмента:

1) короткий период существования рыночных отношений в нашей стране по сравнению с зарубежными государствами;

2) российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими международным требованиям и рыночным условиям;

3) функционирование предприятий на откатах;

4) криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

5) высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц;

6) многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций, в результате их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организацией филиалов за границей.

Характерные особенности управления.

1. Неуважение и несоблюдение собственных законов.

2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.

3. Незащищенность отношений собственности состороны законодательства.

4. Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.

Характерными чертами западного стиля менеджмента являются:

1) индивидуальная ответственность;

2) самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Участники англо-американской модели управления: менеджеры; владельцы; акционеры; правительственные организации; биржи; консалтинговые фирмы. Западный стиль менеджмента не допускает в качестве ключевого инвестора банки или инвестиционные фонды.

Отличительные признаки западного стиля менеджмента:

1) нет чувства преданности сотрудников своему рабочему месту;

2) решение принимает один руководитель, без помощи своих подчиненных, которые только помогают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта;

3) деловые отношения никогда не совмещаются с личными.

Особенности американского менеджмента:

1) бизнесмены действуют прямолинейно;

2) прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах,

3) не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

Роль маркетинга в преодолении кризиса для предприятия

Задача специалистов по маркетингу на предприятии - своевременно реагировать на изменения рыночной ситуации, оперативно и эффективно восстанавливая нарушенное равновесие своей компании. Быстро сориентироваться, найти в условиях экономического спада решение, которое поможет предприятию удержать рыночные позиции, снизить риски, предоставить рынку востребованный продукт и продолжить рост - непростые обязанности маркетологов.

Итак, задачи специалистов по маркетингу на предприятии в период кризиса:

?? по возможности предвидеть и своевременно реагировать на изменения рыночной ситуации;

?? в оптимальные сроки предоставить новый, востребованный рынком товар или адаптировать под потребности целевой аудитории существующий продукт;

?? сконцентрироваться на выполнении текущих задач, основная из которых - реализация товаров / услуг и получение операционной прибыли;

?? достигать максимального результата с минимальными материальными затратами;

?? осуществлять детальный просчет и контроль эффективности каждой маркетинговой кампании;

?? отслеживать тенденции рынка, искать благоприятные возможности;

?? удовлетворять новые и изменившиеся потребности покупателя;

?? помнить о стратегии, бренде и репутации компании и не использовать инструменты, которые с ними не согласуются.

Нельзя не подчеркнуть, что российский менеджмент характерен еще одной особенностью – он почти всегда носит антикризисный характер. Когда в стране появились десятки тысяч мелких и средних предприятий в различных отраслях хозяйства, те, кто приобрел их в собственность, стали осваивать науку менеджмента прежде всего как ответственное и грамотное отношение к делу с пользой для себя и для потребителя. В нынешних условиях предприятия имеют, с одной стороны, свободу действий, но с другой – не гарантированы государством от тяжелых последствий неправильно принятых решений. Отсюда одной из важнейших задач российского менеджмента на современном этапе является предотвращение и успешное преодоление кризисных явлений в процессе деятельности организации.

 

7. Антикризисное управление

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение негативных явлений, приводящие к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять,

отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе-

циальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела

управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять

эти процессы и минимизировать их последствия.

Механизм антикризисного управления состоит из последовательных действий: диагностики состояния предприятия, реструктуризации производства, совершенствования организационной и управленческой структуры, оптимизации параметров предприятия, выбора наиболее эффективной технологии, организации планирования на основе использования бюджетов, разработки и реализации кадровой и финансовой политики. антикризисное управление предполагает реструктуризацию производственной, управленческой и финансовой сферы предприятия, представляет собой комплексное управление предприятием, включающее планирование, организацию, мотивацию и контроль.

 

 

Миссия, цели, их сходство и отличие

цели — результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;

миссия (идеалы) — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

Чётких границ между этими двумя уровнями чаще всего провести нельзя, но в целом можно обозначить, что миссия предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели — достижение каких-то конкретных результатов. Соответственно распределяются и уровни принятия решений среди менеджеров среднего и высшего звена.

Различия между миссией и целями предприятия

Показатели	Миссия	Цели
1.Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния	Всегда предполагают сроки их достижения
2.Направленность информации	На внешнюю среду предприятия – на потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожидания и приоритеты	Чаще имеют внутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение использования ресурсов
3.Особенности формулировки	Выражаются в общих терминах и освещают образ предприятия, его марку, стиль и т.п.	Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности
4.Измеримость	Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	В основном количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными

 

Функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

формирование целей;

планирование;

организацию;

контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

прогнозирование и планирование;

организация работы;

мотивация;

координация и регулирование;

контроль, учет, анализ.

Планирование как функция управления

Планирование – это первая, важнейшая функция управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать.

Планирование можно классифицировать по ряду признаков:

- по степени охвата;

- по предмету планирования;

- по сфере функционирования;

- по срокам;

- по содержанию планирования и т.д.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Оно включает:

- анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- оценку альтернативных вариантов плана;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- определение ответственных за выполнение и реализацию планов.

Классификация организаций

На основании критерия формализации выделяются:

- формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

- неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

- отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;

- отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроение, металлообработки, автомобилестроение и т.д.;

- отрасли третичного цикла, предприятия и организации, которые оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, розничная торговля и др.;

- к четвертому сектору относят все организации, которые занимаются такой прогрессивной и быстроразвивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

Жизненный цикл организации

Организации, подобно людям рождаются, проходят периоды детства, отрочества, ранней зрелости, расцвета сил, полной зрелости, старения. Если у людей старение завершается смертью (по крайней мере, биологической), то у организаций все не так однозначно.

Фаза 1 – рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Отличительные особенности: главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват своей части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премии за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. По сути это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по сем функциям; ее рост – за счет коллективизма; главная задача –

омолаживание; в области организации труда – введение НОТ, коллективное премирование.

Коммуникационный менеджмент

С развитием средств связи, Интернета и других систем передачи данных, а также в связи со стремительным прогрессом и интернационализацией бизнеса, существующие теории пиара и связи с общественностью немного потеряли актуальность. Точнее сказать, они не в полной мере охватывали все тонкости и нюансы воздействия на человеческое сознание с использованием всех возможных коммуникационных каналов. Это и стало причиной возникновения такой дисциплины, как коммуникационный менеджмент.

Коммуникационный менеджмент это совокупность методов и принципов управления коммуникационными каналами (например, СМИ, слухи, обычаи). Коммуникационный менеджмент учит не прямому воздействию на людей. Это дисциплина направлена на секреты использования коммуникационных каналов со стратегическими или локальными целями.

Коммуникационный менеджмент не ставит целью только лишь управление массовым сознанием. Среди его основных целей оказались и:

• Анализ информации, а также прогнозирование

• Управление информацией для достижения определенных целей

• Взаимопонимание с общественностью, донесение до руководства компании значимой информации.

• Консультативная. К услугам специалистов в коммуникационном менеджменте часто прибегают кандидаты на наивысшие посты в государстве.

Управление персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Термин "персонал " объединяет составные части трудового коллектива предпри­ятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняю­щих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В даль­нейшем мы будем

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержа­ния или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководите­лем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения реше­ний. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

Рис.1.1.1. Классификация персонала

 

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Методы управления

Методы управления персоналом — способы воздействия на кол­лективы и отдельных работников в целях осуществления координа­ции их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.2.1).

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкции, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений

Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Участие в собственности Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальное и моральное стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

Рис. 1.2.1 Система методов управления персоналом организации

 

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

 

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

Стратегия как план

Стратегия как позиция

Стратегия как «ловкий приём»

Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель)

Стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

33. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

внутренняя координация;

осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

стратегия разрабатывается высшим руководством;

стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Базовые эталонные стратегии

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией

Базовая стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; - изменение структуры корпорации; - решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Ситуационный менеджмент

Ситуационный подход к менеджменту характеризуется позицией, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Нет единого наилучшего способа управлять, поскольку существует огромное количество параметров внешней и внутренней среды организации.

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятие соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а так же обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Ситуация – это конкретный набор обстоятельств в конкретный момент времени.

Требования к руководителю при ситуационном подходе:

1) Он должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2) Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики;

3) Правильно интерпретировать ситуацию, правильно определять наиболее важные в данной ситуации факторы (ситуационные или переменные);

4) Уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, оптимизируя таким образом деятельность организации по достижению поставленных целей.

Ситуационные переменные, важные для оценки ситуации и принятия решений, можно разделить на внешние (конкуренты, поставщики, экономика, политика) и внутренние (структура, ресурсы организации).

Понятие и виды конфликтах

Конфли́кт (от лат. conflictus) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами

 

Признак классификации	Виды конфликтов
По действию на функционирование группы/организации	Конструктивные (функциональные)
Деструктивные (дисфункциональные)
По содержанию	Реалистические (предметные)
Нереалистические (беспредметные)
По характеру участников	Внутриличностные
Межличностные
Между личностью и группой
Межгрупповые

 

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

Реалистические конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д.

Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.).

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах.

Межгрупповой конфликт — это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация.

 

Управление конфликтом

Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

 

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

К структурным методам относят:

· Четкую формулировку требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы.

· Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений.

· Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.

· Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников.

Теории содержания мотивации

1. Теории содержания мотивации - это теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации;

1.1. Теория иерархий потребностей Маслоу.

1.2. Теория приобретённых потребностей Мак Клелланда. Эта концепция связана с изучением и описанием потребностей, достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать поставленных перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Потребность соучастия проявляется в стремления к дружеским отношениям к окружающим. Потребность властвовать проявляется в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении; так же человек стремится контролировать людей, оказывать влияние на их поведение; кроме того, берёт на себя ответственность за поведение и действия других людей.

1.3. Теория двух факторов Герцберга. Процессы обретения удовлетворённости и нарастания неудовлетворённости с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызвали рост неудовлетворённости, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворённости, и наоборот.

Теории процесса мотивации

2. Теории процесса мотивации – это теории, которые описывают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. как побуждается и направляется поведение человека.

2.1. Теория равенства. (Стейс Адамс). Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других и на основании этого сравнения. Он выделил 6 возможных реакций человека на состояние равенства:

1) Человек может решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много работать.

2) Индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение.

3) Человек может провести переоценку своих возможностей.

4) Человек может повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда, либо добиться уменьшения вознаграждения.

5) Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа находится в особых условиях.

6) Человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже покинуть организацию.

2.2 Теория партисипативного управления. Исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

Контроль и контроллинг

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей путем своевременного обнаружения в ходе деятельности проблем и изменений внешней среды.

Контроллинг – это подсистема менеджмента, которая координирует функции анализа, целеполагания, планирования и коррекции. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

КОНТРОЛЬ	КОНТРОЛЛИНГ
1. Более гибкие системы учета	1. Стандартизированные процедуры
2. Обеспечение оперативной прибыльности, ликвидности	2. Поддержание стратегического потенциала
3. Оценка эффективности отдельных функций и работ	3. Оценка хода реализации стратегии, достижимость миссии
4. Оценка уже свершившихся фактов	4. Нацеленность на перспективу
5. Оптимизация соотношения затраты-прибыль	5. Обеспечение выживаемости предприятия, движение к стратегической цели развития
6. Фиксирование прошлых фактов	6. Опережающий контроль
7. Контроль конечных результатов	7. Оперативность
8. Оценка соответствию бюджету	8. Оценка будущих преимуществ
9. Контроль за деятельностью в рамках заданной системы координат	9. Контроль за системой координат

Управление риском

Управление рисками (риск-менеджмент; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

 

Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия. (Если событие предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, и в отдельных изданиях именуется спекулятивным риском, то оно исследовано экспертами не добросовестно. Эти события (а не событие) имеют дуальную природу и всегда (!) могут быть разделены на "шанс" (предполагаемое событие, способное принести кому-либо полезность, выгоду, прибыль) и "риск" (предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб, убыток). Дуальные события могут быть сопутствующими (реализация шанса может повлечь за собой риск или наоборот), взаимоисключающими (игра в орлянку) или независимыми (реализация шанса и риска не зависит друг от друга, а определяется обстоятельствами и неопределенностью). Именно поэтому, в целях создания стройной системы взглядов на риск-менеджмент, следует признать все риски чистыми, а дуальные события определенные как "спекулятивные" подвергать повторному анализу).

 

Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;

выбор методов и инструментов управления выявленным риском;

разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;

реализация риск-стратегии;

оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

 

Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Организационная культура

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению резул<