Отличие механического от органического типа организации



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Отличие механического от органического типа организации



Классификация типов структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой: механический (бюрократический) и органический.

Механическому типу управления организацией присущи следующие характеристики:

- консервативная, негибкая структура организации;

- четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

- сопротивление изменениям;

- власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

- иерархическая система контроля;

- командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

- содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

- гибкая структура;

- динамичные, но жестко определенные задачи;

- готовность к изменениям;

- власть базируется на знании и опыте;

- самоконтроль и контроль коллег;

- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

- содержанием коммуникаций являются информация и советы.

 

Линейная

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Эффективность линейной структуры состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации —

ответственность;

установленные обязательства;

четкое распределение обязанностей и полномочий;

возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Не случайно поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления — от экономических, социальных, производственных — до военных, религиозных и политических.

Однако линейным структурам свойственны и серьезные недостатки: отсутствие функциональных специалистов и, зачастую, неполнота надежной информации на различных уровнях управления.

Так, чтобы скоординировать действия "исполнителя В1", и "исполнителя В4", необходимо, чтобы приказ был отдан руководством и обязательно прошел "отделение А" и "отделение Б", т. е. он должен пройти все уровни системы. Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню.

Весьма серьезной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев.

Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объем приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы.

Функциональная.

Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и большим шагом вперед в развитии системы управления.

Руководитель организации
Функциональный руководитель подразделения А
Функциональный руководитель подразделения Б

Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов

2. Специализация подразделений на выполнение определенного вида управленческой деятельности

3. Ликвидация дублирование в выполнение задач управления отдельными службами

4. Преимущество координационного характера, сотрудники сгруппированы на основе одинаковых позиций могут легко участвовать в коммуникациях и обмене информации

Недостатки

1) Нарушение принципа единоначалия при использование принципа полного распределительства

2. Длительная процедура принятия решения

3. Трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами

4. Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указание от нескольких руководителей

5. Снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных за работуу организации в целом

 

Линейно функциональная

Это структура где линейные должностные обязанности группируются в организационные звенья по признаку выполняемых функций

Преимущества

1. Четкая система единоначалия

2. Четкая система взаимосвязей

3. Четкая система, облегчается задача координация деятельности специалистов внутри организации

4. Ясно выраженная ответственность исключает дублирование функций в разных подразделениях организации

5. Возможность профессионального роста в избранной отрасли

Недостатки

1. Отсутствие звеньев занимающихся

2. Большое число звеньев между основными и вспомогательными работниками и лицом принимающим решение

3. Критерий эффективности и качество работы подразделений и организации в целом разные

4. Зависимость результатов работы

5. От квалификации, личных и деловых качеств

 

Линейно штабная

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

 

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом.

 

Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей.

 

Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Дивизиональная КЛИЕНСКАЯ

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя, дает фирме возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Дивизиональная РЕГИОНАЛЬНАЯ

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

 

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

 

Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков по мере географического расширения ее рыночных зон.

Дивизионально ПРОДУКТОВАЯ

Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

 

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

 

Продуктовая структура позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

ОБЩЕЕ

Дивезиональная структура основана на диверсификации организации, при усложнение деятельности с внешней средой, данная структура предусматривая автономию, дивизионов, от высшего руководящего звена. Клиентские, продуктовые, региональные.

Преимущества:

1. Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии

2. Использование дивизионов

3. Эффективность в условиях динамичной рыночной цены

4. Организационная гибкость. Возможность применения в дивизионах, различных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации, в соответствие со спецификой

5. Хорошая школа для подготовки менеджеров

Недостатки

1. Из за большого количества управленческой вертикале возможен разрезы оперативно технического управления

2. затруднено согласование входящих дивизионов

3. Плохое взаимодействие при решение вопросов смежных для подразделений

4. Дублирование на разных уровнях, и как следствие высокие затраты на решение управленческих задач

Проектная

Это структура во главе которой стоит руководитель отвечающий за реализацию проекта, заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется команда лучших специалистов из представителей необходимых командных служб, руководителю проекта полностью подчинены

Преимущества

1. Высокая гибкость

2. Члены проектной команды и ее руководитель, концентрируются на реализации одного единственного проекта, и не отвлекаются на другие

3. Сокращение численности управленческого персонала, по сравнению с иерархическими

4. Решения принимаются в ходе

Недостатки

1) Высокие требования к квалификации

2. Продолжительный период настраивания

3. Дробление ресурсов между проектами

4. Сложность взаимодействия большого числа проектов в команде

5. Дублирование функциональных служб

6. Усложнение процесса организации как единого целого

7. Проблемы с трудоустройством после окончание проекта

Заместитель директора по инноватике
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по маркетингу
Разработчики
Разработчики
Разработчики
Производственники
Маркетологи
Финансисты
Производственники
Производственники
Маркетологи
Маркетологи
Финансисты
Финансисты
Руководитель проекта А
Руководитель проекта Б
Руководитель проекта В
Проектный центр
Заместитель директора по инноватике
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по маркетингу
Разработчики
Разработчики
Разработчики
Производственники
Маркетологи
Финансисты
Производственники
Производственники
Маркетологи
Маркетологи
Финансисты
Финансисты
Руководитель проекта А
Руководитель проекта Б
Руководитель проекта В
Проектный центр

Матричная

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Бригадная

 

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

-автономная работа рабочих групп (бригад);

-самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

-замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

-привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

 

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Структура управления АО.

Основные варианты управления акционерным обществом

 

На практике обычно используются четыре варианта управления акционерным обществом, представленные на нижеследующих рисунках.

 

Во всех вариантах управления акционерным обществом обязательным является наличие двух органов управления: общего собрания акционеров и единоличного исполнительного органа, а также одного контролирующего органа управления — ревизионной комиссии. Поскольку задачей ревизионной комиссии является контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества, то ее, как правило, не рассматривают в качестве непосредственного органа управления акционерным обществом. Однако эффективное управление не может быть обеспечено без надежной системы контроля.

 

Различие вариантов управления акционерным обществом проявляется в определенном сочетании единоличного и коллегиальных органов управления.

 

Полная трехступенчатая структура управления акционерным обществом. Данная структура управления может быть использована во всех акционерных обществах. Она характеризуется тем, что позволяет усилить контроль акционеров за действиями менеджмента акционерного общества.

 

Данная форма организации управления акционерным обществом наиболее предпочтительна для крупных акционерных обществ с большим числом акционеров.

Сокращенная трехступенчатая структура управления акционерным обществом (рис. 6). Эта структура, как и первая, может использоваться в любых акционерных обществах. Она не предусматривает создания коллегиального исполнительного органа и соответственно не устанавливает каких-либо ограничений на участие в совете директоров менеджеров общества. В ней предусматривается только должность генерального директора, влияние которого и на управление обществом, и в совете директоров возрастает, поскольку он по сути единолично осуществляет текущее управление акционерным обществом.

В случае если уставом акционерного общества образование исполнительных органов отнесено к компетенции совета директоров, то совет директоров и его председатель получают возможность жесткого контроля над исполнительными органами общества.

Данная структура управления применяется в закрытых акционерных обществах, имеющих значительные обороты и активы.

 

Сокращенная двухступенчатая структура управления акционерным обществом. Эта структура может быть использована, как и предыдущая, только в акционерных обществах с числом акционеров менее 50. Она характерна для мелких акционерных обществ, в которых типичной ситуацией является положение, когда генеральный директор одновременно есть и основной акционер общества, поэтому выбирается наиболее простая структура управления

Структура управления в СПК

Высшим органом управления кооператива является общее собрание, которое полномочно решать любые вопросы, касающиеся деятельности кооператива, в том числе отменять или подтверждать решения правления, наблюдательного совета и председателя правления.

Исполнительным органом кооператива являются правление и его председатель. Председатель кооператива является его членом и возглавляет его. Председателя кооператива выбирают общим собранием из числа членов кооператива на срок 4 года. Правление состоит из 9 человек.

Наблюдательный совет кооператива состоит из 3 человек, избираемых общим собранием из числа членов кооператива на 4 финансовых года. Полномочия членов наблюдательного совета могут быть прекращены досрочно по решению общего собрания.

Председатель сельскохозяйственного производственного кооператива в праве сам назначать главных специалистов, таких как гл. бухгалтер, гл. экономист, гл. агроном, гл. инженер, гл. зоотехник, и инженера по охране труда.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.170.64.36 (0.017 с.)