Управленческие решения и их классификация

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на управление управленческой деятельностью, проектированию системы управления организацией (процессы, механизмы, структуру, методологию), на стратегическое правление, управление кадрами или персоналом, управленческое консультирование, взаимодействие с внешне средой.

Управленческим решением, называют, творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знание объективных законов функционирование управленческой системой. А также анализе информации о ее функционирование, состоящей в выборе целей, программы и способах разрешения проблемы.

Управлять значит решать.

Узкое понятие управленческого решения это выбор одного из нескольких понятий.

Управленческое решение можно рассматривать как управление и как явление. Управленческое решение, как процесс, это поиск, переработка, анализ информации, разработка альтернативного выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Управленческое решение как явления это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Классификация управленческих решений.

Необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить эффективность и качество решения:

1. По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций.

2. По функциональному назначению выделяют планирующие, организующие, мотивирующие, контролирующие, информационные решения.

3. По степени влияния на будущее организации выделяют стратегические и тактические решения.

4. По степени обязательности исполнения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие.

5. По степени повторяемости: традиционные и оригинальные.

6. По предопределенности: программированные и напрограммированные.

7. По сфере реализации: м.б. связаны с производством, сбытом, научными исследованиями.

8. По содержанию: экономические, технические, социальные.

9. В зависимости от способа выработки: интуитивные, рациональные, основанные на суждениях.

Методы, стадии и этапы принятия управленческих решений

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Стадии принятия управленческих решений

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы:

 получение информации о ситуации,

 определение целей,

 разработка оценочной системы,

 анализ управленческой ситуации,

 диагностика ситуации,

 разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, по какой модели руководитель принимает решение, сам процесс принятия решений в теории принятия решений включает несколько этапов.

Первый этап принятия решений — подготовка.

Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений — это собственно момент принятия решения.

И третий этап принятия решений — исполнение

Эффективность принятия управленческих решений

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулирование, а также внесение необходимых корректив по мере изменения условий работы предприятия.

Другим требованием является экономичность: эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать связанные с ним затраты.

Успех в решении проблем обусловлен влиянием трёх групп факторов: организационных, материальных и личных.

В ходе выполнения решения важнейшее значение имеет проверка его исполнения, т.е. контроль.

Коммуникационный менеджмент

С развитием средств связи, Интернета и других систем передачи данных, а также в связи со стремительным прогрессом и интернационализацией бизнеса, существующие теории пиара и связи с общественностью немного потеряли актуальность. Точнее сказать, они не в полной мере охватывали все тонкости и нюансы воздействия на человеческое сознание с использованием всех возможных коммуникационных каналов. Это и стало причиной возникновения такой дисциплины, как коммуникационный менеджмент.

Коммуникационный менеджмент это совокупность методов и принципов управления коммуникационными каналами (например, СМИ, слухи, обычаи). Коммуникационный менеджмент учит не прямому воздействию на людей. Это дисциплина направлена на секреты использования коммуникационных каналов со стратегическими или локальными целями.

Коммуникационный менеджмент не ставит целью только лишь управление массовым сознанием. Среди его основных целей оказались и:

• Анализ информации, а также прогнозирование

• Управление информацией для достижения определенных целей

• Взаимопонимание с общественностью, донесение до руководства компании значимой информации.

• Консультативная. К услугам специалистов в коммуникационном менеджменте часто прибегают кандидаты на наивысшие посты в государстве.

Управление персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Термин "персонал " объединяет составные части трудового коллектива предпри­ятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняю­щих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В даль­нейшем мы будем

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержа­ния или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководите­лем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения реше­ний. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

Рис.1.1.1. Классификация персонала

 

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Методы управления

Методы управления персоналом — способы воздействия на кол­лективы и отдельных работников в целях осуществления координа­ции их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.2.1).

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкции, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений

Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Участие в собственности Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальное и моральное стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

Рис. 1.2.1 Система методов управления персоналом организации

 

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

 

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

Стратегия как план

Стратегия как позиция

Стратегия как «ловкий приём»

Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель)

Стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

33. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

внутренняя координация;

осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

стратегия разрабатывается высшим руководством;

стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Базовые эталонные стратегии

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией

Базовая стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; - изменение структуры корпорации; - решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Ситуационный менеджмент

Ситуационный подход к менеджменту характеризуется позицией, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Нет единого наилучшего способа управлять, поскольку существует огромное количество параметров внешней и внутренней среды организации.

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятие соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а так же обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Ситуация – это конкретный набор обстоятельств в конкретный момент времени.

Требования к руководителю при ситуационном подходе:

1) Он должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2) Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики;

3) Правильно интерпретировать ситуацию, правильно определять наиболее важные в данной ситуации факторы (ситуационные или переменные);

4) Уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, оптимизируя таким образом деятельность организации по достижению поставленных целей.

Ситуационные переменные, важные для оценки ситуации и принятия решений, можно разделить на внешние (конкуренты, поставщики, экономика, политика) и внутренние (структура, ресурсы организации).

Понятие и виды конфликтах

Конфли́кт (от лат. conflictus) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами

 

Признак классификации	Виды конфликтов
По действию на функционирование группы/организации	Конструктивные (функциональные)
Деструктивные (дисфункциональные)
По содержанию	Реалистические (предметные)
Нереалистические (беспредметные)
По характеру участников	Внутриличностные
Межличностные
Между личностью и группой
Межгрупповые

 

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

Реалистические конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д.

Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.).

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах.

Межгрупповой конфликт — это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация.

 

Управление конфликтом

Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

 

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

К структурным методам относят:

· Четкую формулировку требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы.

· Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений.

· Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.

· Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников.