Процесс и методы разработки и принятия управленческих

Решений

Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен

сделать серию правильных выборов из

нескольких альтернативных

возможностей. Выбор одной из альтернатив и является решением.

Следовательно, принятие управленческого решения – это выбор из ряда

возможностей одной, касающейся того, как и что планировать, организовать,

мотивировать и контролировать.

Неправильное управленческое решение может пошатнуть положение

фирмы и даже привести её к разорению. Принятие управленческих решений

– не только право, но и обязанность руководителя, ложащаяся огромной

ответственностью на его плечи.

Необходимость принятия решения создает проблемная ситуация.

Проблемная ситуация – это, в первую очередь, ситуация неопределённости,

ситуация, в которой имеется несколько путей и не ясно, по какому из них

следует идти.

Управленческие решения принято подразделять на единоличные и

коллективные.

1.

Единоличные:

- сугубо единоличные без совета с работниками;

-

единолично-консультативное,

которое

предполагает

консультации с сотрудниками.

2.

Коллективные:

- принятые на основе консенсуса всех заинтересованных лиц;

- принятые на основе компромисса всех заинтересованных лиц;

-принятые путем голосования.

Под решением понимают подход к продуманному и рациональному

выбору при, как минимум, двух альтернативах. На практике проблема

решения

отличается,

прежде

всего,

давлением

сроков,

недостатком

 

251

 

квалификации или информации принимающих решение, ненадежностью

методов, разногласием между лицами, принимающими решение.

Управленческие решения – это непередаваемые решения, которые

относятся к состоянию и развитию производства как к целому. Это, в

частности, следующее:

·

·

·

·

ориентация политики предприятия на длительную перспективу,

координация крупных производственных подобластей,

устранение помех в текущем производственном процессе,

коммерческие мероприятия исключительной производственной

значимости,

·

занятие руководящих должностей на предприятии.

Решение проблем, как и управление, - это процесс. Для решения

проблемы требуются не одиночные решения, а совокупность выбора.

Процесс разработки управленческих решений связывает основные

функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Функции

принятия

управленческих

решений

стали

предметом

самостоятельного исследования с возникновением современной науки об

управлении. Во второй половине ХХ столетия в результате переосмысления

системы методов принятия управленческих

решений, возникли такие

научные дисциплины как исследование операций, системный анализ,

управление техническими системами и др., включающие в себя теорию

принятия решений.

Управленческие решения на предприятии охватывают все стороны его

деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт,

работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления -

координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их

использования по решению стратегических, тактических и текущих задач

предприятия. Решение можно рассматривать как продукт управленческого

труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

 

 

252

 

Понятие «решение» в современной жизни понимается как процесс, и как акт

выбора, и как результат выбора.

Существует целый ряд способов классификации решений, однако в

большинстве из них внимание уделяется следующим факторам:

1)

содержание решения (является ли оно важным или не столь

важным, сложным или обыденным);

2)

частота принятия решения (принимается ли оно регулярно или

нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим);

3)

конечный результат решения (является ли конечный результат

заранее предопределенным или в некоторой степени определенным).

Решения в управлении подразделяются на:

·

обязательные: назначение на должность; определение принципов

финансирования; утверждение решений по распределению прибыли.

·

вероятные:

санкционирование

капитальных

вложений;

утверждение сделок.

В таблице 1 представлены следующие виды и характеристики

решений:

Таблица 1 - Виды и характеристика решений

 

Подходы к разработке управленческих решений. Существуют

различные подходы к технологии принятия управленческих решений. В

253

№ Виды решений Характеристика решений   Рациональные Основанные на базе аналитического процесса.   Технические Связанные с процессом преобразования организационных ресурсов (входа и выхода), производственным процессом.   Организационные Обеспечивающие последовательность движения организации к намеченным целям.   Интуитивные Связанные с опытом и интуицией.   Институционные Вырабатывающие миссию и стратегию организации

 

теории и практике управления выделяют следующие научные подходы:

системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, модельный,

функциональный,

динамический,

воспроизводственный,

процессный,

нормативный,

количественный

(математический),

административный,

поведенческий, ситуационный. Их вид и характеристики приведены в

таблице 2.

 

Таблица 2 - Подходы к технологии принятия управленческих решений

 

254

№ Вид Характеристика 1. Системный Предполагает, что специфика сложного объекта состоит в характере связей и взаимодействий между ключевыми элементами. 2. Комплексный Управленческое решение рассматривает с многоуровневых позиций, комплексно. 3. Интеграционный Нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, б) между стадиями жизненного цикла объекта управления, в) между уровнями управления по вертикали, г) между субъектами управления по горизонтали. 4. Маркетинговый Предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. 5. Модельный Направлен на снижение субъективности в процессе принятия решения и на повышение научности решения. 6. Функциональный Рассматривает потребность как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. 7. Динамический Рассматривает объект управления в диалектическом развитии, в причинно- следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

 

255

8. Воспроизводственный Ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. 9. Процессный Рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. 10. Нормативный Заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы управления. Нормативы устанавливаются по элементам: а) целевой подсистемы, б) функциональной подсистемы в) обеспечивающей подсистемы. 11. Оптимизационный Заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. 12. Директивный Регламентирует функции, права, обязанности, нормативы качества, затрат, продолжительности элементов системы менеджмента в нормативных актах. 13. Поведенческий Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. 14. Ситуационный Базируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

 

Из

 

всех

 

вышеперечисленных

 

научных

 

подходов,

 

чаще

 

всего

применяются системный, модельный, воспроизводственный и нормативный.

Процесс разработки управленческого решения. Процесс разработки

управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и

обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в

качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация,

нормативно-технический или управленческий документ. Если операция

направлена

на изменение любого параметра управленческого предмета

труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим

процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче

предмета труда. К вспомогательным – все те, которые создают нормальные

условия

для

протекания

основных

и

обслуживающих

процессов:

изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и

т.п.

Управленческие решения – это результат конкретной управленческой

деятельности руководителя. Выработка и принятие решений – это процесс в

деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и

возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение различных вариантов решения проблемы;

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Разрабатываемое управленческое решение должно удовлетворять

определенным требованиям и включать условия их достижения. Эта

информация представлена в таблице 3.

 

256

 

Таблица 3 - Перечень требований, предъявляемых к управленческим

решениям

 

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на

устранение

проблем,

которые

возникли

на

субъекте

управления

(организация, фирма и т.д.). На принятие решений влияют поведенческие

ограничения,

то

есть

факторы,

затрудняющие

межличностные

и

внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-

 

257

Наименование требования Условия достижения 1.Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия. Контроль со стороны юриста, референта. 2.Достижение современности (нельзя спешить или запаздывать). Знания и интуиция руководителя. 3.Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться). Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника. 4.Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным. Контроль со стороны юриста, референта. 5.Возможность организационной выполнимости. Заключение специалистов или экспертов. 6.Наличие параметра для внешнего или внутреннего контроля его выполнения. Составление рабочих документов. 7.Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях. Заключение внешних экспертов. 8.Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав ответственности) для реализации управленческих решений. Контроль за соблюдением должностных инструкций и положений об отделах или цехах. 9.Наличие возможности обоснованного положительного результата. Набор расчетов и предложений.

 

разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения

и альтернативы, что ведет к возникновению различных конфликтов между

ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное

решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою

очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта

способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных

критериев выбора и назначения руководителей высшего звена.

В понятие «совершенствование процесса разработки и принятия

управленческого решения» входят следующие элементы: Что делать

(количество и качество объекта)?; С какими затратами (ресурсы)?; Как делать

(по какой технологии)?; Кому делать (исполнители)? Когда делать (сроки)?;

Для кого делать (потребители)?; Где делать (место)?; Что это дает

(экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Ответы на все вопросы, количественная

увязка элементов в

пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям и обуславливает

разработку технологии принятия управленческого решения.

При этом должны быть сформулированы основные требования к

качеству

информации

для

принятия

управленческого

решения:

своевременность;

достоверность

(с

определенной

вероятностью);

достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплексность

системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по

стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адресность;

правовая корректность информации; многократность использования; высокая

скорость

сбора,

обработки

и

передачи;

возможность

кодирования;

актуальность информации.

Выбор критериев при принятии управленческого решения. При

выборе

критериев

для

принятия

решения

руководитель

должен

руководствоваться системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить

альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор

258

 

критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного

закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких

ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации,

наличие острой конкуренции и др. При этом необходимо помнить, что

эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления

во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее

звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого

решения служат своего рода стандартом ограничения.

Первый критерий. Определение степени способности применяемой

организационной структуры управления обеспечить получение нормы

прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры

управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет

мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на

изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый

критерий.

Степень

способности

организационной

структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет

подетальной

(поэтапной)

специализации

общественного

труда

и

производства.

Пятый

критерий.

Степень

эффективности

системы

производственного

контроля при данной организационной структуре

управления.

Перед принятием управленческого решения руководитель должен

иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы и выделение

наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный

выбор оптимальной альтернативы. Выбор оптимальной альтернативы и ее

оценка производятся или самим руководителем, или группой экспертов.

 

259

 

Процесс принятия управленческого решения. Процесс принятия

управленческого решения (технология принятия решения) предполагает семь

этапов:

1.

Диагностика проблемы.

На этом

этапе выясняют причины

возникновения

проблемы,

собирают

и

анализируют

всю

имеющую

отношение к ней внутреннюю и внешнюю информацию, проводят анализ

рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено приглашение

консультантов.

2.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными,

поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов

для

реализации принятых

решений.

Необходимо

принять

критерии

(ограничения) принятия решений.

Ограничения на управленческие решения зависят либо от ситуации,

либо от конкретных руководителей. Назовем некоторые наиболее важные

ограничения:

·

Недостаточное

число

работников,

имеющих

требуемую

квалификацию и опыт;

·

·

·

3.

Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

Потребность в технологии;

Законы.

Определение альтернатив. Как только определены факторы,

ограничивающие решения, а также стандарты их оценки, руководитель

может начинать поиск альтернатив, то есть возможных направлений

действия для решения проблемы. Желательно, чтобы было сформулировано

как можно больше альтернатив.

4.

Оценка

альтернатив.

Оценка

предполагает

определение

отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для

этого используются количественные, качественные или

неосязаемые

измерители.

260

 

5.

 

Выбор альтернативы. Выбирается альтернатива с наиболее

благоприятными общими последствиями.

6.

Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения

решения, анализа и контроля выполнения. Даже самое хорошее решение

можно загубить, просто не воплотив его в жизнь.(план мероприятий)

7.

Обратная связь. Измерение и оценка последствий решения. Или

сопоставление результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Возможная

корректировка

решения,

пока

организации

не

нанесено

значительного ущерба. Оценка решений осуществляется с помощью функций

контроля (конроллинг – функция контроля выделена в виде особого

подразделения).

Коммуникация как организационный процесс. Коммуникация – это

процесс передачи информации. Наряду с управленческими решениями,

является еще одним связующим организационным процессом.

Говоря о

коммуникациях, имеют в виду совокупность людей, связанных с передачей

информации и ее обработкой при помощи разнообразных средств и

инструментов.

Процесс коммуникации обязательно включает следующие компоненты:

·

Коммуникантов (участников коммуникации) – отправителя, то

есть лицо, которое отбирает информацию, создает сообщение и отправляет

его, и получателя – того, кому адресовано сообщение.

·

Сообщение

-

материально

воплощенный

текст,

который

выступает в роли носителя информации.

·

Код - совокупность знаковых средств, которые используются при

передаче сообщения. В качестве кода могут выступать язык, изображения и

даже отдельные предметы, используемые в знаковой функции.

·

Канал

-

средство,

которое

используется

для

передачи

информации.

·

Шум - любые помехи, которые препятствуют адекватной

передаче информации, то есть приводят к тому, что сообщение понимается

261

 

получателем неправильно или вообще не может быть понято (стереотипы,

технические неполадки, различие в понимании символов, связанное с

различием в образовании).

Информация - это сведения и знания о действительности, которые

отчуждаются от их носителя в виде сообщений и благодаря которым

уменьшается

неопределённость.

Способность

информации

снимать

неопределенность – одно из наиболее важных её свойств, от которых зависит

ценность информации и качество решений.

Современный менеджер, как показывают исследования, тратит от 50 до

90% рабочего времени на обмен информацией. В современных условиях

обладание информацией обладание информацией означает обладание

мощнейшим ресурсом, реальной властью. С другой стороны, избыток

информации нередко оказывается настолько же существенным, как и её

недостаток, а потому менеджер должен уметь отделить нужную информацию

от ненужной.

Значение информации в деятельности человека стало основной

причиной того, что информация в современном обществе является объектом

купли-продажи. Информационный бизнес начал формироваться в начале 60-х

годов прошлого века и уже в 70-80-е годы стал самостоятельной сферой

человеческой деятельности. Например, в США к началу 80-х годов занятость

в данной сфере бизнеса составила около 60% от совокупной занятости

населения. В настоящее время информационный бизнес – это огромнейшая

сфера экономической деятельности.

Современное общество вступило в новую стадию своего развития –

стадию информационного общества.

Качества информации:

1.

Полнота. Информация считается полной, если её достаточно для

принятия

решения

(чем

более

полна

информация,

тем

меньше

неопределенность).

 

262

 

2.

 

Достоверность. Не искажает реального положения дел, не

двусмысленна.

3.

Актуальность. Отвечает потребностям, которые имеются в

данной ситуации. Со временем информация утрачивает свою актуальность

(более общая информация медленнее утрачивает актуальность).

4.

доступной.

5.

Доступность. Информация для принятия решения должна быть

 

Языковая ясность. Информация должна быть выражена на языке,

понятном получателю.

Информация,

которая

является

значимой

с

точки

зрения

функционирования

организации,

принято

называть

управленческой.

Управленческая информация – это совокупность сведений о процессах,

протекающих внутри фирмы и её окружении, которые служат основой

принятия управленческих решений.

Типы информации с точки зрения её влияния на процесс производства:

1.

ситуационная информация – это информация

о

выполнении

определенного этапа работ, необходимая для начала следующего этапа

другим

подразделением;

информация

о

возникающих

проблемах

и

отклонениях в запланированной деятельности;

2.

организационная информация – информация, определяющая

общие правила деятельности: распределение функций, обязанности и т.д.

В менеджменте коммуникации принято делить на внешние и

внутренние.

Внешние коммуникации протекают между организацией и средой. К

ним относятся:

А) коммуникации с потребителями;

Б) коммуникации с общественностью;

В) коммуникации с государством и госструктурами.

Внутренние коммуникации – это коммуникации, которые имеют место

в

рамках

организации:

между

отдельными

работниками,

между

263

 

подразделениями.

 

Как

 

правило,

 

такие

 

коммуникации

 

связаны

 

с

координацией деятельности работников или подразделения.

Поскольку любая организация иерархически организована, можно

выделить следующие виды внутренних коммуникаций: вертикальные,

горизонтальные и диагональные.

Вертикальные коммуникации – это общение между руководителями

подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации,

которые руководитель дает подчиненным, а также отчеты, сообщения о

выполнении задания, то есть все виды сообщений, которые подчиненный

передает

руководителю.

Принято

выделять

два

вида

вертикальных

коммуникаций:1) коммуникации между подразделениями, находящимися на

разных

уровнях

организационной

иерархии;2)

коммуникации

между

руководителями и подчиненными. Выделение этих двух видов оправдано

тем, что второй вид отличается непосредственным влиянием на деятельность

подчиненных и производственный процесс.

Горизонтальные коммуникации - это общение между работниками,

которые могут иметь общего руководителя, но не всегда предполагают это

условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании

действий различных субъектов (работников или подразделений) в рамках

производственного процесса. Горизонтальные коммуникации играют очень

важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле за

издержками, распределении ресурсов, сбыте продукции, а также помогают

устанавливать равноправные отношения между подразделениями.

Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных

и начальников разных отделов, то есть коммуникации, которые сочетают в

себе свойства горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

Информационные технологии в управлении. Труд менеджера можно

рассмотреть как работу с информацией. И действительно, с этой точки

зрения

можно сказать, что предметом труда управленца является

информация. В процессе труда её собирают, обрабатывают и передают.

264

 

Кроме того, менеджер осуществляет свою деятельность с помощью

различной оргтехники: персонального компьютера, ксерокса, факса, удобной

электронной записной книжки, телефона. Продуктом труда работников

управления являются решения, закрепленные в документах или просто

выраженные в устном распоряжении. А это также информация.

Под

информационными

технологиями

понимается

совокупность

внедряемых в системы организационного управления средств и методов

обработки данных, представляющих собой целостные технологические

системы и обеспечивающих создание, передачу и хранение информации с

наименьшими затратами.

Информационная система – это набор связанных между собой

компонентов, которые используются для сбора, обработки, хранения и

распространения

информации.

Составными

частями

информационной

системы являются компьютерные сети, периферийное оборудование и

программное

обеспечение.

В

разряд

ИС

входят

также

источники

информации.

Существует несколько типов информационных систем.

Система поддержки финансовых операций поддерживает операции

фирмы, связанные с финансовыми вопросами. Основная функция таких

систем – помочь контролировать финансовые операции. Впервые такие

системы появились в конце 1950 годов в бухгалтерских отделах крупных

корпораций. Такие системы могут обслуживать, например, резервирование

билетов и обработку заказов.

Управленческие информационные системы (УИС) – регулярно создают

структурированные отчеты о различных аспектах деятельности организации.

Обычно УИС обрабатывают данные, поставляемые финансовыми системами.

Системы поддержки принятия решений - в целом находятся на стадии

разработки. Принятие управленческих решений - очень сложный процесс.

Видимо, поэтому все попытки формализовать эту функцию и возложить

 

265

 

обработку значимой информации на электронную технику оказались в целом

неуспешными.

Системы автоматизации работы офиса – используются для создания,

хранения, отображения информации, а также выполняют вспомогательную

роль в деловой корреспонденции. Сегодня редко можно встретить фирму,

которая не имела бы своего электронного адреса (реклама в Интернете,

видеоконференции, торговля).

Системы поддержки деятельности аппарата высшего менеджмента

предназначены для поддержки работы управленцев высшего звена. До сих

пор они не получили большого распространения.

В

современный

период

бурного

развития

информационных

технологий и телекоммуникаций стало очевидным, что автоматизация

управления компаниями является неизбежной. Утверждение о том, что без

автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, уже давно доказано

опытом западного бизнеса. Здесь все более широкое распространение

получают различные компьютерные системы управления, объединенные под

общим названием ERP (Enterprise Resource Planning) – система управления

ресурсами. Она представляет собой интегрированную компьютерную

систему,

охватывающую

все

области

предприятия:

планирование

(прогнозирование), управление продажами, планирование производства,

управление структурой изделий (при дискретном производстве), управление

запасами, планирование потребностей в материалах (MRT), планирование

производственных мощностей, управление производством, управление

закупками, управление финансами, бухгалтерией, финансовый анализ.

Функциональность систем определяется набором бизнес-процессов и бизнес-

функций, которые в них заложены. По этому показателю они подразделяются

на крупные (для предприятий с оборотом более 50 млн.долларов) и средние

(10 - 50 млн.долларов). К крупным системам относятся SAP ERP 6 лидера

мирового рынка компании

SAP AG, BAAN, Oracle Application. Средние

 

266

 

системы поставляются многими российскими фирмами, в частности

корпорациями «Парус», «Галактика» и т.д.

Впрочем, средние системы могут устанавливаться на предприятиях

любого размера. Просто надо учитывать, что их функциональность уже, чем

у крупных и потому они будут более поверхностными. Если руководство

фирмы и консультанты считают, что резервы повышения эффективности

высоки, то для начала вполне можно приобрести среднюю систему, тем

более она значительно дешевле, ее установка требует значительно меньше

времени, для бизнеса протекает безболезненнее, а потому вероятность

успешного внедрения выше. Западная статистика показывает, что внедрение

крупных систем заканчивается успешно в 60% случаев, средних – в 80%.

Средний срок внедрения таких систем колеблется от 6 месяцев до года.

 

 

267