Общие подходы к организации системного менеджмента качества

Общие подходы к организации системного менеджмента качества

Процессный подход

Принципиальные отличия от структурно–функционального подхода к построению систем менеджмента качества промышленных предприятий имеет появившийся во второй половине XX века процессный подход. У истоков зарождения процессного подхода к организации деятельности в области качества были два авторитетных специалиста Э. Деминг и К. Исикава, которые много и плодотворно работали над созданием новой методологии улучшения качества продукции, успешно освоенной и активно применявшейся ведущими японскими компаниями.

Э. Деминг ввел в широкую практику работ по качеству не­прерывный и последовательный процесс улучшений в виде циклической модели PDCA, имеющей четыре основные ста­дии (рисунок 1.6):

1) планирование (Plan), которое заключается в формировании цели деятельности и критериев для оценки ее результатов, в определении этапов и методик для их достижения;

2) выполнение (Do), предполагающее осуществление при­нятых этапов и использование намеченных средств для достижения поставленной цели;

3) проверка (Check) достижения намеченных целей и критериев;

4) корректирование (Action) в случае каких-либо отклонений путем проведения управляющий воздействий, а также учет их при последующем со­ставлении планов.

Рисунок 1.6 – Непрерывный цикл улучшения качества PDCA

Применительно к деятельности промышленных предприятий Э. Деминг го­ворил о цикле, состоящем из этапов проектиро­вания, производства, использования продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начи­нающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом происходит непрерывное повышение качества производимой предприятием продукции, постоянное ее совер­шенствование. Такой подход предполагает особое вни­мание к требованиям потребителей и прогнозирование потребностей заказчиков. Если это не будет сделано, управление качеством не сможет достичь целей и не обеспечит уровня качества, которое нужно потребителям. Предложенный Э. Демингом непрерывный процесс улучшений PDCA стал основой реализации новых подходов к управлению качеством в японских компаниях.

Наиболее полно схема деятельности по управлению качеством на производстве с применением цикла PDCA была представлена японским специалистом С. Сиро (рисунок 1.7) [ 12 ]. Он определил содержание этапов работ, минимально необходимый круг задач управления качеством (второй уровень схемы) и перечень проблем, которые должны непременно решаться для эффективного управления качеством (внешний уровень схемы).

Рисунок 1.7 – Процесс управления качеством на производстве

Этап планирования реализуется главным образом сотрудниками, подчиняющимися производственным службам и за­водским отделам технологии производства и контроля качества. На этом этапе устанавливается качество конструкции, утверждаются изданные проектным отделом документы, затем проводятся необходимые перед началом производства подготовительные работы, включая разра­ботку различных технологических документов, которые послужат основанием при изготовлении продукции.

На этапе выполнения проводится доходчивое разъяснение каждому работнику назначения каждого отдельного изделия и каждой отдельной детали. Это предусматривает в равной мере руководство обучением работников производственным про­цессам и их ознакомление с различными видами технологической документации с тем, чтобы можно было осуществлять технологи­ческие операции в точном соответствии с ними. При этом чрезвы­чайно важно добиться, чтобы работники до конца осознали мысль: «изготовляется товар» и ни в коем случае не думали, что они «го­нят продукцию». Иначе говоря, работники должны понять, что качество должно обеспечиваться ими непосредственно в ходе производственного процесса.

Этап проверки (контроля) представляет собой единое целое с этапом выполнения. Поэтому, если говорить о технологических процессах, в ходе которых и создается качество, то в данном случае работник осуществляет самопроверку и самоконтроль. Причем это подкрепляется статистическим регу­лированием технологического процесса. Свободное владение ста­тистическими методами помогает успешно выполнять эти задачи.

Этап корректировки, поскольку в ее пре­делы входят контроль и выявление отклонений при сопоставлении изделий с нормативными значениями и эталонными образцами, предусмотренными техническими условиями, состоит в приня­тии решений относительно выявленных дефектных изделий, а также в обеспечении мер, предотвращающих повторное появление отклонений, в т. ч. и принятие мер по ликвидации несоответствия изделий технической документации. Наиболее эффективной мерой для предотвращения таких несоответствий следует считать широкое и грамотное использование статистических методов.

Значительный рост интереса к процессному подходу в начале 1990‑х гг. был вызван успехами новой концепции реинжиниринга бизнеса, предложенной М. Хаммером и Дж. Чампи. Согласно их концепции реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное реконструирование процессов в бизнесе с целью достижения существенного улучшения таких важных современных показателей деятельности предприятия, как качество, издержки, обслуживание и скорость [ 13 ]. Ключевые черты реинжиниринга – это реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, под которым М. Хаммер понимал множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента.

В результате к концу 1990-х гг. сформировалось современное представление о процессом подходе к созданию и функционированию системы менеджмента качества предприятия, которое нашло отражение в стандартах ИСО серии 9000 новой версии [ 1, 2, 3 ]. Стандарты ИСО серии 9000 рассматривают как основу эффективной деятельности предприятия принципы управления процессами и распространяют процессный подход на управление предприятием. Для эффективного функционирования системы мене­джмента качества необходимо определить и управлять многочисленными и взаимосвязанными процессами предприятия. В соответствии с новой концепцией стандартов ИСО серии 9000 любая деятельность, которая преобразует вход­ные элементы в выходные, может рассматриваться как процесс. Любой процесс можно графически изобразить в виде схемы, имеющей четыре элемента: вход, выход, ресурсы и управление (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 – Схема процесса

К входу процесса относятся материалы и/или инфор­мация, преобразуемые процессом для создания полезного для потребителя выхода. Выходом процесса является результат преобразова­ния входа, который включает:

- продукцию, соответствующую требова­ниям (преднамеренную продукция);

- продукцию, не соответствующую требова­ниям (потери, брак);

- побочные продукты (непреднамеренную продукцию);

- информацию о процессе.

Вход и выход процесса определяют границы его деятельности, которая долж­на быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями. Вход процесса представляет взаимодействие с поставщиком процессом, а выход – взаимодействие с потребите­лем процесса. Выход процесса определяется требованиями потребителя, должен соответствовать его нуждам и ожиданиям. Вход процесса, в свою очередь, должен отражать все необходи­мое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, технические системы, вычислительные средства и программы для них, помещения, окружающая среда и другие непреобра­зуемые факторы процесса. К управлению относятся методы, планы, стандарты, стратегия, законодательства, регламентирующие функционирование процесса, а также управляющие воздействия, реализуемые по ходу его выполнения.

В соответствии с современными представлениями каждый процесс должен иметь своего владельца, кото­рый наделен­ всеми полномочиями по постановке целей процесса, обеспечению его необходимыми ресурсами и оценке результатов, несет полную от­ветственность за процесс и улучшение его показателей. Для обеспечения качественного результата, например, продукции с заданными свойствами и характеристиками, необходимо управлять процессом преобразования его входа в выход. Для этого необходимо определить процесс, контролировать этапы преобра­зования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, и в случае несоответствия с помощью об­ратной связи корректировать ход выполнения процесса (рисунок 1.9). Когда такое управление осуществляется на всем протя­жении процесса отвхода до выхода, то можно говорить о системе управления процессом. Главное требование к системе управления процессом – предупреждение несоответ­ствий.

Рисунок 1.9 – Схема управления процессом

Принципиальное отличие процессного подхода новой версии стандартов ИСО серии 9000 от структурно-функционального заключается в том, что основное внимание при управлении качеством уделяется не самостоятельным функциям, выполняемым отдельными под­разделениями и должностными лицами, а межфункциональных процессам (бизнес–процессам), определяющим результаты дея­тельности предприятия. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц [ 14 ]. Наглядно демонстрирует особенности практической реализации процессного подхода предложенная проф. О. А. Горленко концепция бизнес-процесс-ориентированной системы менеджмента качества, представленной в обобщенном виде на схеме (рисунок 1.10) [ 15, 16 ].

Рисунок 1.10 – Бизнес-процесс-ориентированная система менеджмента качества

Из схемы видно, что основной процесс производства продукции или предоставления услуги декомпозируется на двенадцать внутренних процессов жизненного цикла продукции (ЖЦП), которые соответствуют «петле качества». Качество и эффективность внутренних процессов обеспечивается внешними процессами системы, которые определены требованиями стандарта ИСО 9001. В соответствии с принципом процессного подхода каждый из внутренних процессов ЖЦП (маркетинг, проектирование и разработка продукции или услуги и др.) должен быть выделен и описан, т. е. простроена его модель: после присвоения имени, идентификации выход­ных и входных потоков и управляющих воздействий, назначается владелец процесса. Для каждого процесса устанавливается система его управления с обязательным измерением параметров и характеристик. При этом должны быть определены критерии качества процесса. В рамках каждого процесса следует определить список выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг затрат на эти работы и в установленные периоды составлять отчет о затратах на этот процесс.

Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (подпроцессов) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки. Эти методические приемы включают структурирование и декомпозицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, непрерывное совершенствование и взаимосвязь. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги (рисунок 1.11). Процессный подход предполагает управление предприятием через сеть взаимоувязанных процессов.

Рисунок 1.11 – Процессная организация деятельности предприятия

В целом, применение процессного подхода к построению системы менеджмента качества промышленного предприятия дает несколько очевидных преимуществ.

Важным достоинством процессного подхода является то, что нацеливает предприятие на тесную связь с внешней средой и ориентирует его деятельность на удовлетворение потребностей выявленных рыночных потребностей. Известный американский специалист в области качества, идеолог японского экономического чуда Э. Деминг отмечал, что продукция, полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Может оказаться, что продукция или услуга никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель – это всегда ключевой элемент процессного подхода, самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех видов его работ.

Другим важным преимуществом процессного подхода является то, что процесс рассматривается как совокупность работ, каждая из которых в свою очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ–функций без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процессов как совокупности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из них просто не нужны для получения конечного результата, поэтому могут быть безболезненно исключены из процесса. Общая оптимизация процесса дает возможность получать необходимый результат более производительно, без лишних затрат ресурсов, позволяет обеспечивать большую эффективность как процессов, так и деятельности предприятия в целом.

Однако несмотря на указанные достоинства, использование в чистом виде процессного подхода для создания систем менеджмента качества российских промышленных предприятий сопряжено со значительными проблемами. Это связано, прежде всего, с тем, что подавляющее большинство отечественных предприятий имеют традиционную структуру управления, уровень реализации которой очень далек от совершенства. Фактически внедрение процессного подхода в чистом виде требует перехода к матричному способу управления предприятием, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет владельца, который не является руководителем этих подразделений. Однако известно, что такой переход к матричной организационной структуре управления занимал у передовых мировых компаний около 10 лет и более при том, что все основные процессы функциональных подразделений уже были определены и описаны, а ответственность, полномочия и ресурсы распределены. Для большинства российских промышленных предприятий, обладающих недостаточной культурой современного менеджмента, быстрый переход в условиях нечеткого распределения ресурсов и ответственности между функциональными службами, реальной борьбы за ресурсы и ухода от ответственности практически невозможен, т. к. неизбежно ведет к новым конфликтам, теперь уже между владельцами процессов и руководителями функциональных подразделений. Поэтому возможен только постепенный переход к процессному управлению качеством, что предполагает совершенствование структуры управления предприятием, которое заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как межфункциональные связи в процессе и между процессами созданы и нормально реализуются, можно приступать к переходу на процессное управление деятельностью предприятия и на процессное построение его системы менеджмента качества.

Таким образом, процессный подход позволяет предприятию устанавливать и понимать, что происходит внутри ее и как отдельные аспекты ее деятельности взаимосвязаны. В системе менеджмента качества необходимо скоординировать процессы, определить их взаимосвязи, обеспечить их совместимость. Поэтому проектирование системы менеджмента качества предполагает безусловное использование системного подхода к рассмотрению деятельности предприятия в целом и должно начинаться с обстоятельного системного анализа взаимодействия предприятия с внешней средой, со своим непосредственным деловым окружением, основу которого образуют потребители, деловые партнеры, поставщики и другие заинтересованные стороны.

Система БИП

Началом системно-комплексного подхода к улучшению качест­ва продукции явилась саратовская система бездефектного изго­товления продукции и сдача ее ОТК с первого предъявления. За­тем этот метод последовательно расширял свои границы и углуб­лял методологию.

Система бездефектного изготовления продукции (БИП) была разрабо­тана в середине 1950-х гг. на промышленных предприятиях Сара­товской области [ 4 ]. В основе ее лежит количественная оценка качест­ва труда рабочих. Цель системы — создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Качество труда отдельного исполнителя, брига­ды, цеха оценивается путем исчисления процента сдачи продукции ОТК с первого предъявления. При этом непосредственный испол­нитель несет полную ответственность за качество выполненной им работы, не допускает отклонений от требований технической доку­ментации. ОТК возвращает продукцию на доработку исполнителю при первом обнаруженном дефекте. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирования ис­полнителя.

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК – контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предпри­ятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был за­менен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу дейст­вия, она распространялась только на рабочих цехов основного производства. Система работала по принципу «есть дефект – нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции.

Внедрение системы БИП позволило: обеспечить строгое выполнение технологических операций; повысить персональную ответственность рабочих за качествен­ные результаты своего труда; более эффективно использовать моральное и материальное поощ­рение рабочих за качество их труда; создать предпосылки для широкого развертывания движениязаповышение качества продукции. Введение системы потребовало от всех служб четкого обеспече­ния рабочих мест исправным инструментом, поддержания обору­дования в хорошем состоянии, четкой технической и технологиче­ской документации, подтянуло все вспомогательные службы: ин­струментальную, технологическую, службу главного механика.

С начала 1960-х гг. система широко распространилась на про­мышленных предприятиях нашей страны. За рубежом она получила название «нуль дефектов». Принцип БИП, распространенный затем на функциональные под­разделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу системы безде­фектного труда — СБТ. Львовский вариант саратовской системы —система бездефектно­го труда (СБТ) впервые разработан и внедрен на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 1960-х гг. [ 4 ]. Цель системы – обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственно­сти и стимулирования каждого работника предприятия и производст­венных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и опреде­ляющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предпри­ятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (не­деля, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущен­ных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждо­му дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Мак­симальная оценка качества труда и максимальный размер премии уста­навливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило: количественно оценить качество труда каждого работника и коллектива; повысить заинтересованность и ответственность каждого работ­ника, каждого коллектива за качество своего труда; повысить трудовую и производственную дисциплину всех работ­ников предприятия; вовлечь в соревнование за повышение качества продукции всех работников предприятия; сократить потери от брака и рекламации, повысить производи­тельность труда.

Львовская СБТ так же, как и саратовская система БИП, за­ключалась в том, что она распространялась главным образом на ста­дию изготовления продукции. Известны попытки применения принци­пов бездефектного труда в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимули­рования качества исполнительского (не творческого) труда.

БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины, а устра­нение объективных причин началось со следующих модификаций систем.

Система КАНАРСПИ

Система КАНАРСПИ (качество, надежность с первых изделий) разработана и внедрена в 1958 г. на промышленных предприятиях г. Горького (ныне г. Нижний Новгород) [ 4 ]. Система включала комплекс инженерно-техничес­ких и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск про­дукции высокого качества и надежности с первых промышлен­ных образцов. Эта система создавала условия, обеспечи­вающие высокий уровень конструкторской и технологической под­готовки производства нового изделия, позволяла выпускать высо­кокачественные и надежные изделия с самого начала их изготов­ления.

Основная задача системы — выявление еще на этапе проекти­рования возможных причин ухудшения качества и снижения на­дежности продукции и выработка конструкторских и технологических мер, ис­ключающих появление дефектов по этим причинам. Это достигает­ся применением методов макетирования, проведения ускоренных и специальных испытаний конструктивных элементов, тщательной технологической доработкой изделий и полномасштабной техноло­гической подготовкой производства. Большое внимание уделялось применению новых технологий, типовых технологических процес­сов, специальной оснастки, измерительного и испытательного обо­рудования. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испыта­ния. Значительное развитие получило опытное производство, стандар­тизация и унификация, общетехнические системы стандартов такие, как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

- комплексность задач обеспечения качества продукции;

- поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологи­ческих и испытательных служб предприятия;

- организация работ по получению объективной и своевре­менной информации о качестве выпускаемых изделий;

- интенсивное использование периода подготовки производст­ва для выявления и устранения причин, снижающих качест­во изделий; проведение конструкторско-технологической от­работки в процессе создания серийного образца;

- активное участие предприятия-изготовителя и эксплуати­рующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его экс­плуатации;

- универсальность, т. е. возможность применения в различ­ных отраслях промышленности.

При изготовлении продукции в системе использовалась в качестве ее элемента система БИП.

Внедрение системы КАНАРСПИ на ряде предприятий Горьковской области позволило: сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2— 3 раза; повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5 — 2 раза, уве­личить ресурс в 2 раза; снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,3 — 2 раза.

Планирование улучшения качества продукции и управления КП по этому критерию, а также распространение внимания к качеству по все­му жизненному циклу продукции получили развитие в системе НОРМ.

Система НОРМ

Система НОРМ — научная организация работ по увеличению моторесурса была разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе в 1964 г. [ 4 ]. Цель системы — увеличение надежности и дол­говечности выпускаемых двигателей. Основным показателем в системе яв­лялся ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выражен­ный в моточасах. В качестве критерия улучшения качества было принято увеличение ресурса работы двигателя.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс.

Организация работ в системе была построена по принципу цикличнос­ти. Каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался после достижения в производстве ранее запланированного уровня моторесурса и предусматривал определение его фактического уров­ня, выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, плани­рование оптимального уровня увеличения моторесурса, разработку и проверку инженерных рекомендаций по обеспечению планируе­мого уровня моторесурса, разработку комплексного плана конструкторско-технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве, проведение комплекса конструкторско-технологических мероприятий и опытно-исследовательских работ, закрепление достигнутого ресурса в производстве; поддер­жание достигнутого уровня в эксплуатации.

На стадии производства система НОРМ включала в себя положения системы БИП и СБТ, на стадии проектирования – основные положе­ния системы КАНАРСПИ.

Внедрение системы НОРМ позволило увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов, увеличить гарантийный срок двигателя на 70%, снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.

Система КС УКП

Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) разработана в 1975 г. в результате совместного научно-производственного эксперимента промышленных предприя­тий Львовской области, ВНИИС и НПО «Система» Госстандарта СССР [ 4 ].

Целью КС УКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники. КС УКП органически впитала все элементы ранее разработан­ных систем. В связи с внедрением на предприятиях КС УКП по­лучили развитие метрологическое обеспечение производств, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качест­ва, были созданы группы качества. На предприятиях стали разрабатываться программы качества, вводилась аттестация про­дукции, получила широкое развитие сеть головных и базовых организаций, а также сеть учреждений по повышению квалификации в области управления качеством продукции, в вузах были введены в программы обучения курсы по стандартизации и управлению качеством.

Это первая система управления качеством продукции, в которой организационно-технической основой управления стали стандарты, что позволило всю работу по улучшению качества под­нять на новую ступень. Улучшилась согласованность действий как отдельных исполнителей, так и целых подразделений и служб предприятия. Стандарты предприятия, являясь органической ча­стью Государственной системы стандартизации, позволили устанав­ливать необходимые связи процессов управления качеством на предприятии с управлением на уровне отрасли и на межотраслевом уровне. Комплекс стандартов предприятия учитывали характер выпус­каемой продукции, особенности техники и технологии производст­ва, производственную структуру и масштаб предприятия, професси­ональный состав и традиции коллектива.

В этой системе особенно четко проявилась тенденция к обеспе­чению взаимосвязей между техническими, организационными, эко­номическими, воспитательными мероприятиями. На достаточно крупных предприятиях потребовалось создание специальных под­разделений — отделов управления качеством. На очень крупных предприятиях вводилась даже должность заместителя директора по качеству. В 1985 г. отмечалось, что за десятиле­тие с помощью КС УКП удалось создать и успешно реализовать конку­рентоспособную продукцию, повысить удельный вес продукции выс­шей категории качества в 2 — 3 раза, значительно сократить потери от брака и рекламаций, уменьшить в 1,5 — 2 раза сроки разработки и ос­воения новой продукции.

Стандарт ИСО 9000

Стандарт ИСО 9000-2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и термины» описывает основные положения систем менеджмента качества, являющихся объектом стандартов семейства ИСО 9000, и определяет соответствующие термины [ 1 ]. Он может использоваться:

а) организациями, стремящимися добиться преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества;

б) организациями, стремящимися получить уверенность в том, что их заданные требования к продукции будут выполнены поставщиками;

в) пользователями продукции;

г) теми, кто заинтересован в едином понимании терминологии, применяемой в менеджменте качества (например, поставщики, потребители, регламентирующие органы);

д) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые оценивают систему менеджмента качества или проверяют ее на соответствие требованиям ИСО 9001 (например, аудиторы (эксперты по сертификации систем качества), органы по сертификации/регистрации);

е) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые консультируют или проводят обучение по системам менеджмента качества, соответствующим данной организации;

ж) разработчиками соответствующих стандартов.

В стандарте ИСО 9000-2000 определены основные положения, касающиеся систем менеджмента качества. Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и процессы.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

В стандарте ИСО 9000-2000 определен подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества, включающий несколько этапов:

а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

б) разработку политики и целей организации в области качества;

в) установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

г) установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

д) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

е) применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;

ж) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

и) разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Такой подход также применяется для поддержания в рабочем состоянии и улучшении имеющейся системы менеджмента качества. Организация, принимающая указанный подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.

Стандарт ИСО 9001

Стандарт ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает требования к системе менеджмента качества [ 2 ]. Он используется в тех случаях, когда организация:

а) нуждается в демонстрации своей способности последовательно поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;

б) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая процессы постоянного улучшения системы и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.

Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Стандарт ИСО 9001-2000 не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или единообразия документации.

Требования к системе менеджмента качества, установленные в международном стандарте ИСО 9001-2000, являются дополняющими по отношению к требованиям к продукции. Этот стандарт может использоваться внутренними и внешними сторонами, включая органы по сертификации, с целью оценки способности организации выполнить требования.

Стандарт ИСО 9004

Стандарт ИСО 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит рекомендации, которые выходят за рамки требований, приведенных в ИСО 9001, для рассмотрения как результативности, так и эффективности системы менеджмента качества и, следовательно, потенциала по улучшению деятельности организации [ 3 ]. По сравнению с ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность заинтересованных сторон и деятельность организации.