Комбинированные подходы к построению и функционированию систем менеджмента качества

Проведенный в пп. 1.2 – 1.3 анализ показывает, что и структурно-функ­циональный подход и процессный подходы, являясь базовыми подходов к построению систем качества промышленных предприятий, обладают как очевидными достоинствами, так и не явными недостатками. Это не позволяет рекомендовать любой из них в качестве единственно возможного подхода для построения эффективной системы качества предприятия.

Это положение инициировало ряд активных работ по созданию комбинированных подходов, использующих в большей или меньшей степени как структурно-функциональные, так и процессные элементы, стремясь реализовать их основные преимущества. К таким подходам можно отнести сегментированное управление процессами предприятия.

Концепция сегментированного управления процессами предприятия предложена В. В. Репиным и В. Г. Елиферовым [ 17 ]. Авторы исходили из того, что в понимании «чистого» процессного подхода процесс определяется как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату – выходу, удовлетворяющему внешнего потребителя. Для наглядной иллюстрации понятия горизонтального межфункционального бизнес–процесса может быть использована следующая схема (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 – Реальный бизнес–процесс на предприятии

В. В. Репин и В. Г. Ели­феров исходят из того, что противопоставление традиционной функциональной организационной структуры предприятия, его системы менеджмента качества, и процессного подхода к управлению является некорректным. Процессы есть в любой, в т. ч. и в иерархически построенной организации. Подавляющее большинство современных предприятий и организаций устроено по традиционной схеме, подразумевающему наличие несколь­ких (от 3 до 12) уровней управления – от генерального директора (президента) до рабочего. Подразделения предприятия часто сгруппированы по функциональному признаку, т. е. по видам деятельности, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т. д. Внут­ри каждого такого подразделения существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня – к исполнителю. Очевидно, что внутри подразделений существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх (рисунок 1.13). Примерами таких потоков могут служить:

- плановая информация о деятельности подразделения, доводимая началь­ником подразделения до подчиненных;

- контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рам­ках подразделения;

- передача оперативной и периодической отчетности по выполненной ра­боте исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и пере­дача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Рисунок 1.13 –Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации.

Вертикальные потоки информации, представляющие собой простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, называть про­цессами было бы некорректно, т. к. эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях, и входят в состав деятельности по управлению процессами. Горизонтальные процессы рассматриваются в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях, и их выходами пользуются потребители предприятия. Однако реаль­ная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным и бесполезным на практике. Это иллюстрирует рисунок 1.14, из которого видно, что поток работ на предприятии имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей ре­зультат и ценность для потребителя, выполняется на нижнем уровне – уровне ис­полнителей. Однако в работе задействованы не только исполнители, но и руководи­тели, т. к. для выполнения работ требуется выделение ресурсов, и поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каж­дого функционального подразделения: согласование, утверждение документов, принятие решений и т. д.

Рисунок 1.14 – Процессы в иерархической функциональной структуре

Рисунок 1.14 наглядно демонстрирует еще одно существенное заблуждение в отно­шении представления процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов. На промышленном предприятии про­цесс «плоским» быть не может, траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом су­щественно снижается.

Для эффективного управления бизнес-процессом на предприятии В. В. Репин и В. Г. Ели­феров предлагают, используя привязку процессов к существующей организационной структуре, сегментировать процессы внутри компании. Для этого, прежде всего, предлагается рассмотреть функциональную структуру предприятия, в каждом крупном функциональном подразделении провести анализ деятельности и выделить несколько процессов (не более 7±2). Процесс в сегментированной модели начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя другому, при этом важно, чтобы деятельность, преобразующая входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один владелец процесса. Владелец процесса – это должностное лицо (руководитель), имеющее в своем распоряжении ресурсы (персонал, оборудование, программные и аппаратные средства, информацию), управляющее процессом и отвечающее за результативность и эффективность процесса. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владельцы ресурсов) фактически становятся владельцами процессов. Рисунок 1.15 схематично иллюстрирует полученную в результате такого сегментирования сеть процессов предприятия.

Рисунок 1.15 – Сеть сегментированных процессов предприятия

Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться однозначного определения:

1) границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности предприятия по принципу «поставщик–клиент». Это принцип означает, что у каждого процесса внутри предприятия есть процессы–поставщики и процессы–клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса–клиента, при этом обеспечивая достижение целей предприятия в целом.

Для управления отдельными сегментированными процессами и сетью процессов используется цикл PDCA. На этапе планирования (часть Plan) владелец процесса распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса и выполнение корректирующих и предупреждающих действий, необходимых для обеспечения достижения плановых показателей результативности и эффективности процесса, показателей продукта и показателей удовлетворенности клиентов. При выполнении процесса возникают различные отклонения (часть Do), причины которых анализирует владелец процесса и его сотрудники (часть Check). Владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия, применение которых должно эти причины устранить (часть Act). Важно, что владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для выполнения анализа процесса владелец может использовать различные методики статистического анализа. Владелец процесса отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях.

По мнению авторов концепции, в отличие от «сквозных» бизнес–процессов, которые в условиях функционального управления сами по себе не решают повышения эффективности и качества, сегментированное управление процессами позволяет:

1) использовать преимущества специализации при разделении функции планирования / контроля и выполнения между менеджерами и рабочими;

2) учесть реальное разделение бизнес–процесса на стадии производства и отдельные операции;

3) реализовать стандартизацию операций и специализацию по функциональным подразделениям.

В целом, как отмечают В. В. Репин и В. Г. Ели­феров, основой внедрения сегментированного управления процессами является четкое определение бизнес-процесса, сети процессов организации, методов управления процессами, перестройка организационной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. Создается система показателей для управления процессами, которая ориентирована на: 1) цели учредителей; 2) рыночные цели компании; 3) удовлетворенность клиента. Разрабатываются и внедряются механизмы обратных связей, механизм мониторинга удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента. Запускается и поддерживается цикл PDCA. Обеспечивается организация деятельности по принципу «поставщик-клиент» (как внутри, так и вне предприятия), ориентация на потребителей (выявление и исполнение потребностей) и достижение целей заинтересованных сторон.