Система тотального управления качеством А. Фейгенбаума

В 1950-х гг. Армандом Фейгенбаумом была сформулирована концепция тотального (комплексного) управления качеством (TQC), ставшая в 1960-е гг. новой философией в области управления предприятием [ 6 ].

А. Фейгенбаум определил тотальное управление качеством какэффективную систему интеграции мер по разработке, поддержанию и улучшению качества, ведущихся разли­чными группами данной организации, которая дает воз­можность вести конструирование, изготовление и обс­луживание на наиболее экономичных уровнях, обеспе­чивающих полное удовлетворение потребностей потре­бителя. Главным положением концепции TQC является мысль о всеобщности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Управление качеством понимается как административная деятельность, меропри­ятия которой разбиваются на четыре этапа:

а) установление стандартов качества;

б) оценка соответствия продукции этим стандартам;

в) принятие мер при выходе за пределы стандартов;

г) обеспечение улучшения стандартов.

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. По утверждению А, Фейген­баума, проблемы качества настолько усложнились, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура – система тотального управления качеством.

Система тотального управления качеством была определена А. Фейген­бау­мом как согласованная рабочая структура, распространяющаяся на всю фирму, состоящая из документированных мето­дик технического и административного контроля, предназначающаяся для руководства и выступающая в виде координированных и оптимальных воздействий пер­сонала, оборудования и информации фирмы, направлен­ных на гарантированное удовлетворение потребностей потребителя в качестве продукции и обеспечение опти­мальных затрат на качество этой продукции [ 6 ]. Система тотального управления качеством дает возможность осуществлять непрерывный и согласованный контроль над всеми основными мероприятиями в области качества и распространять их на всю организа­ционную структуру предприятия.

Тотальное управление качеством вторгается во все стадии процесса производства промышленной продукции. Он начинается с выяс­нения технических требований потребителя и согласования с ним технического задания и кончается доставкой продукции, ее установкой и эксплуатационным обслуживанием. С точки зрения организации тотальное управление качеством является средством административного руководства, предназначенным для распределения прав и обязанностей, связанных с обеспечением качества продукции, благодаря которому высшее руководство осво­бождается от ненужных деталей, сохраняя средства убедиться в удовлетворительности достигаемых результатов.

По мнению А. Фейгенбаума, возглавлять систему тотального управления качеством должен руководитель предприятия. В осуществлении практической деятельности в области качества ему, а также другим членам высшего руководства, должна помогать эффективная, современная служба качества. Служба качества имеет двоякое назначение:

а) обеспечить гарантию качества продукции предприятия, т. е. уверенность в том, что с поставляемой продукцией «все в порядке»;

б) помогать добиться оптимальности затрат на обеспечение качества этой продукции.

Служба качества является одновременно кана­лом обратной связи, позволяющим распространять информа­цию о качестве продукции между всеми связанными с нею службами и группами; средством участия этих служб и групп в обеспечении заданного качества.

Тотальное управление качеством координирует воздействия людей, машин и ин­формации и имеет целью обеспечить высокую степень удовлет­воренности потребителя качеством продукции и повысить тем самым конкурентоспособность фирмы. В своей сущности тотальное управление качеством – это способ админи­стративного управления. И влияние, оказываемое контролем ка­чества на всю организационную структуру фирмы, состоит во внедрении как в организационную, так и в техническую струк­туру предприятия мер, направленные на обеспечение качества, ориентированного на потребителя.

Новизна тотального управления качеством заключается в том, что происходит интеграция этих часто нескоординированных мер в продуманную работающую систему. При этом персонал, отвечающий за работы по обеспечению уровня качества, удовлетворяющего потребителя, распо­лагается вдоль процессов выпуска продукции, и, таким образом, оказывает влияние на всю организационную структуру предприятия. По сути, тотальное управление качеством стало новым способом ведения бизнеса.

Отечественный опыт системного управления качеством

В бывшем СССР системно­му управлению качеством уделялось большое внимание. Если в 1950-60-е гг. реализация управления качеством шла в СССР параллельно передовому мировому опыту, а в ряде слу­чаев опережая его (система БИП), то в настоящее время она отстает на 5-10 лет (по внедрению систем менеджмента качества на базе стандартов ИСО серии 9000) [ 4, 5 ].

Система БИП

Началом системно-комплексного подхода к улучшению качест­ва продукции явилась саратовская система бездефектного изго­товления продукции и сдача ее ОТК с первого предъявления. За­тем этот метод последовательно расширял свои границы и углуб­лял методологию.

Система бездефектного изготовления продукции (БИП) была разрабо­тана в середине 1950-х гг. на промышленных предприятиях Сара­товской области [ 4 ]. В основе ее лежит количественная оценка качест­ва труда рабочих. Цель системы — создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Качество труда отдельного исполнителя, брига­ды, цеха оценивается путем исчисления процента сдачи продукции ОТК с первого предъявления. При этом непосредственный испол­нитель несет полную ответственность за качество выполненной им работы, не допускает отклонений от требований технической доку­ментации. ОТК возвращает продукцию на доработку исполнителю при первом обнаруженном дефекте. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирования ис­полнителя.

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК – контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предпри­ятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был за­менен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу дейст­вия, она распространялась только на рабочих цехов основного производства. Система работала по принципу «есть дефект – нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции.

Внедрение системы БИП позволило: обеспечить строгое выполнение технологических операций; повысить персональную ответственность рабочих за качествен­ные результаты своего труда; более эффективно использовать моральное и материальное поощ­рение рабочих за качество их труда; создать предпосылки для широкого развертывания движениязаповышение качества продукции. Введение системы потребовало от всех служб четкого обеспече­ния рабочих мест исправным инструментом, поддержания обору­дования в хорошем состоянии, четкой технической и технологиче­ской документации, подтянуло все вспомогательные службы: ин­струментальную, технологическую, службу главного механика.

С начала 1960-х гг. система широко распространилась на про­мышленных предприятиях нашей страны. За рубежом она получила название «нуль дефектов». Принцип БИП, распространенный затем на функциональные под­разделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу системы безде­фектного труда — СБТ. Львовский вариант саратовской системы —система бездефектно­го труда (СБТ) впервые разработан и внедрен на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 1960-х гг. [ 4 ]. Цель системы – обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственно­сти и стимулирования каждого работника предприятия и производст­венных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и опреде­ляющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предпри­ятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (не­деля, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущен­ных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждо­му дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Мак­симальная оценка качества труда и максимальный размер премии уста­навливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило: количественно оценить качество труда каждого работника и коллектива; повысить заинтересованность и ответственность каждого работ­ника, каждого коллектива за качество своего труда; повысить трудовую и производственную дисциплину всех работ­ников предприятия; вовлечь в соревнование за повышение качества продукции всех работников предприятия; сократить потери от брака и рекламации, повысить производи­тельность труда.

Львовская СБТ так же, как и саратовская система БИП, за­ключалась в том, что она распространялась главным образом на ста­дию изготовления продукции. Известны попытки применения принци­пов бездефектного труда в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимули­рования качества исполнительского (не творческого) труда.

БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины, а устра­нение объективных причин началось со следующих модификаций систем.

Система КАНАРСПИ

Система КАНАРСПИ (качество, надежность с первых изделий) разработана и внедрена в 1958 г. на промышленных предприятиях г. Горького (ныне г. Нижний Новгород) [ 4 ]. Система включала комплекс инженерно-техничес­ких и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск про­дукции высокого качества и надежности с первых промышлен­ных образцов. Эта система создавала условия, обеспечи­вающие высокий уровень конструкторской и технологической под­готовки производства нового изделия, позволяла выпускать высо­кокачественные и надежные изделия с самого начала их изготов­ления.

Основная задача системы — выявление еще на этапе проекти­рования возможных причин ухудшения качества и снижения на­дежности продукции и выработка конструкторских и технологических мер, ис­ключающих появление дефектов по этим причинам. Это достигает­ся применением методов макетирования, проведения ускоренных и специальных испытаний конструктивных элементов, тщательной технологической доработкой изделий и полномасштабной техноло­гической подготовкой производства. Большое внимание уделялось применению новых технологий, типовых технологических процес­сов, специальной оснастки, измерительного и испытательного обо­рудования. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испыта­ния. Значительное развитие получило опытное производство, стандар­тизация и унификация, общетехнические системы стандартов такие, как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

- комплексность задач обеспечения качества продукции;

- поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологи­ческих и испытательных служб предприятия;

- организация работ по получению объективной и своевре­менной информации о качестве выпускаемых изделий;

- интенсивное использование периода подготовки производст­ва для выявления и устранения причин, снижающих качест­во изделий; проведение конструкторско-технологической от­работки в процессе создания серийного образца;

- активное участие предприятия-изготовителя и эксплуати­рующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его экс­плуатации;

- универсальность, т. е. возможность применения в различ­ных отраслях промышленности.

При изготовлении продукции в системе использовалась в качестве ее элемента система БИП.

Внедрение системы КАНАРСПИ на ряде предприятий Горьковской области позволило: сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2— 3 раза; повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5 — 2 раза, уве­личить ресурс в 2 раза; снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,3 — 2 раза.

Планирование улучшения качества продукции и управления КП по этому критерию, а также распространение внимания к качеству по все­му жизненному циклу продукции получили развитие в системе НОРМ.

Система НОРМ

Система НОРМ — научная организация работ по увеличению моторесурса была разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе в 1964 г. [ 4 ]. Цель системы — увеличение надежности и дол­говечности выпускаемых двигателей. Основным показателем в системе яв­лялся ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выражен­ный в моточасах. В качестве критерия улучшения качества было принято увеличение ресурса работы двигателя.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс.

Организация работ в системе была построена по принципу цикличнос­ти. Каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался после достижения в производстве ранее запланированного уровня моторесурса и предусматривал определение его фактического уров­ня, выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, плани­рование оптимального уровня увеличения моторесурса, разработку и проверку инженерных рекомендаций по обеспечению планируе­мого уровня моторесурса, разработку комплексного плана конструкторско-технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве, проведение комплекса конструкторско-технологических мероприятий и опытно-исследовательских работ, закрепление достигнутого ресурса в производстве; поддер­жание достигнутого уровня в эксплуатации.

На стадии производства система НОРМ включала в себя положения системы БИП и СБТ, на стадии проектирования – основные положе­ния системы КАНАРСПИ.

Внедрение системы НОРМ позволило увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов, увеличить гарантийный срок двигателя на 70%, снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.

Система КС УКП

Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) разработана в 1975 г. в результате совместного научно-производственного эксперимента промышленных предприя­тий Львовской области, ВНИИС и НПО «Система» Госстандарта СССР [ 4 ].

Целью КС УКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники. КС УКП органически впитала все элементы ранее разработан­ных систем. В связи с внедрением на предприятиях КС УКП по­лучили развитие метрологическое обеспечение производств, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качест­ва, были созданы группы качества. На предприятиях стали разрабатываться программы качества, вводилась аттестация про­дукции, получила широкое развитие сеть головных и базовых организаций, а также сеть учреждений по повышению квалификации в области управления качеством продукции, в вузах были введены в программы обучения курсы по стандартизации и управлению качеством.

Это первая система управления качеством продукции, в которой организационно-технической основой управления стали стандарты, что позволило всю работу по улучшению качества под­нять на новую ступень. Улучшилась согласованность действий как отдельных исполнителей, так и целых подразделений и служб предприятия. Стандарты предприятия, являясь органической ча­стью Государственной системы стандартизации, позволили устанав­ливать необходимые связи процессов управления качеством на предприятии с управлением на уровне отрасли и на межотраслевом уровне. Комплекс стандартов предприятия учитывали характер выпус­каемой продукции, особенности техники и технологии производст­ва, производственную структуру и масштаб предприятия, професси­ональный состав и традиции коллектива.

В этой системе особенно четко проявилась тенденция к обеспе­чению взаимосвязей между техническими, организационными, эко­номическими, воспитательными мероприятиями. На достаточно крупных предприятиях потребовалось создание специальных под­разделений — отделов управления качеством. На очень крупных предприятиях вводилась даже должность заместителя директора по качеству. В 1985 г. отмечалось, что за десятиле­тие с помощью КС УКП удалось создать и успешно реализовать конку­рентоспособную продукцию, повысить удельный вес продукции выс­шей категории качества в 2 — 3 раза, значительно сократить потери от брака и рекламаций, уменьшить в 1,5 — 2 раза сроки разработки и ос­воения новой продукции.