Широкое применение функций обеспечения качества

Профессор Йоджи Акао (Yoji Akao) университета Тамагава в Японии разработал применение функций качества (QFD — Quality function deployment) как структурный подход для интеграции требований потребителей (т. е. ≪потребительского мнения≫) в процесс разработки. ≪Другими словами, это метод создания проектного качества, нацеленного на удовлетворение потребителей, а затем перевода потребительских требований на цели разработки и главные параметры гарантии

качества, используемые па всех стадиях производства. Называемый также ≪домом качества≫, подход QFD включает несколько таблиц, с помощью которых потребности потребителей переводятся в характеристики разработки продукта, затем характеристики разработки продукта — в характеристики составляющих, характеристики составляющих — в параметры процесса, параметры процесса — в инструкции для операторов производства. Подход QFD может и должен использоваться при разработке и создании услуг; это действительно один из наиболее

разумных инструментов, которые можно заимствовать из производственной сферы. Любая организация, нацеленная на создание ценности услуги и потребительской удовлетворенности, должна разработать услуги таким образом, чтобы удовлетворить потребности потребителей, a QFD — это очень эффективный инструмент для достижения этой цели.

На рис. 8.1 показана структура ≪дома качества≫, а на рис. 8.2 представлен пример того, как QFD может переводить мнения потребителей в перепланировку услуг сухой чистки. Требования потребителей перечислены с левой стороны. Работник, оказывающий услугу сухой чистки, хотел бы удовлетворить как можно больше требований, но он заметил, что не все требования одинаково важны для потребителей. В этом примере наиболее важным является требование того, чтобы

одежда была полностью отчищенной, и оно имеет 1 ранг (самая высокая значимость). То, что работник химчистки должен сделать для удовлетворения потреби-

 

 

тельских требований, перечислено в разделе с техническими требованиями. В середине ≪дома≫ находится матрица, где показана взаимосвязь между потребительскими и техническими требованиями. Например, чтобы удовлетворить требование ≪полностью отчистить≫, необходимо удовлетворить и технические требования ≪почистить растворителем≫, ≪почистить фильтром≫, -ше подвергать обработке паровым гладильным прессом≫ и ≪хорошее техническое обслуживание оборудования≫. Каждая ячейка крыши дома показывает взаимосвязь между двумя техническими требованиями независимо от того, влияют ли они друг на друга положительно или отрицательно. Если связи между ними нет, ячейка остается пустой. Ячейки справа и внизу таблицы показывают, что ≪дом качества≫ требует также оценки конкурентов с точки зрения как потребительских, так и технических требований соответственно. Как иллюстрирует этот простой пример, QFD может быть очень мощным инструментом при разработке услуг, которые удовлетворяют потребности клиента и создают ценность услуги.

НАДЕЖНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Надежное проектирование — это очень важная концепция и практика, разработанная производителем товаров Геничи Тагучи (Genichi Tagucbi). Основная идея надежного проектирования заключается в создании такого продукта, на работу которого не влияет неблагоприятная, выходящая за рамки нормальных операционных условий обстановка окружающей среды. Например, карманный калькулятор нельзя ронять или использовать в жаркой и насыщенной парами обстановке. Однако если калькулятор выдерживает перечисленные жесткие ус-

ловия, говорят, что это устойчивый продукт.

 

 

c Сильная положительная

О Положительная

X Отрицательная

^Сильная отрицательная

Источник: Richard J. Schonberger and Edward M. Knod, Jr., Operations Management

Continuous Improvement, 5th eci. (Burr Ridge, IL, Irwin, 1994), p. 66.

Рис. 8.2. ≪Дом качества≫ для услуг сухой чистки одежды

 

Поставщики услуг и потребители — это люди со своими достоинствами и недостатками. Различия в личностных и демографических характеристиках, которые они обнаруживают, могут создавать ситуации, которые выходят за рамки нормальных операционных условий. Просчеты в системе поставки или поддержки,

например, аварийное завершение компьютерной программы, прекращение подачи электроэнергии или неспособность продавца поставить услуги, создают неблагоприятные условия, в которых необходимо поставить услугу. Никто не может создать такую услугу или товар, которые могли бы противостоять всем неблагоприятным условиям при любых обстоятельствах. Однако мысленно можно просчитать ситуации обслуживания при возможных чрезвычайных условиях и оценить способы, с помощью которых эти ситуации можно предотвратить. Или можно внедрить в систему альтернативные услуги и порядок действий в аварий-

ной обстановке. Следующие два инструмента могут быть полезными при создании надежных услуг.

Анализ видов отказов из-за ошибки проектирования. Это систематическая процедура анализа проекта, чтобы определить возможные отказы, которые когут произойти с его составляющими. Причина, влияние отказа на систему и его критичность оцениваются для каждого потенциального отказа. Это помогает разра-

ботчикам создать предупредительные меры. Анализ видов отказов может использоваться при оценке и улучшении разработки услуг. Если разработана ≪синька≫ услуги, могут быть определены потенциальные отказы, разработаны и внедрены предупредительные меры, например такие, как Рока-Yoke.

Рока-Yoke, или методы отказоустойчивости. Это простая, но очень полезная концепция, которая пришла к нам из Японии; этот подход для проектирования и производства товаров разработал Шигео Шинго (Shigeo Shingo).6 Poka-Yoke - это устройства и процедуры, которые сигнализируют о том, какие могут быть сделаны

ошибки. Предупредительный сигнал Poka-Yoke указывает на существование проблемы, а контрольная система Poka-Yoke останавливает производство при появлении ошибки и заставляет оператора исправить ее прежде, чем продолжить работу. Это концепция отказоустойчивости, процесс которой похож на систему замка с цифровой или буквенной комбинацией, который открывается только тогда, когда набрана правильная последовательность цифр и букв. Производители иногда внедряют эту концепцию, разрабатывая детали продукта таким образом, чтобы существовал только один способ сделать их, исключая возможность различных ошибок. Метод Poka-Yoke может и должен использоваться при разработке услуг. Однако услуги для предотвращения ошибок должны разрабатываться не только сотрудниками, ио и

потребителями, когда они вовлечены в процесс оказания услуги. Существует много способов, которыми Poka-Yoke может быть приспособлена для сферы услуг. Банки, например, верят, что очень важен зрительный контакт с потребителями, и, чтобы гараитировать такой контакт, они требуют от кассиров отмечать на контрольном листке- какого цвета у клиента глаза, перед тем как начать операцию.

Чертеж. Технические условия и стандарты проекта для товаров традиционно представляются в форме чертежей на специальной бумаге синего цвета. Чертеж — это визуализация концепции продукта разработчиком вместе с изображением размеров продукта и возможных допусков. Линн Шостак (Lynn Shostack) применила эту концепцию к разработке и созданию услуг: чертеж (план) услуги — это просто изображение системы и процессов обслуживания. Более подробно чертеж (план) услуги будет рассмотрен далее.

Функционально-стоимостной анализ/ также называемый методом разработки максимально экономичных изделий, был разработан Лоуренсом Уэлсом, менеджером компании Genera! Electric, в конце 1940-х гг.7 Это систематический подход для определения функции товара или услуги, он определяет ценность составляющих товара или услуги и стремится обеспечить функцию или выгоду с наименьше возможными затратами, не снижая при этом качества или ценности. Основная цель подхода — это ≪обеспечение ценности товара за потребительский доллар со справедливой прибылью для поставщика≫.8 Обычные вопросы, задаваемые во время анализа, звучат так: ≪Необходима ли эта функция?≫, ≪Можно ли функцию из двух или более составляющих или шагов процесса обслуживания объединить й одну функцию и выполнить с меньшими затратами?≫ и ≪Можно ли упростить процесс?≫. Очевидно, что это очень полезные вопросы для направления процесса обслуживания в сторону лучшего качества и более высокой ценности для потребителя. Функционально-стоимостной анализ можно эффективно использовать после подготовки плана оказания услуги.

Бенчмаркинг. Бенчмаркипгбыл разработан корпорацией Xerox в конце 1970-хгг. в результате одной из многочисленных программ по улучшению качества. Это подход к установке целей и стандартов для улучшения товаров, деталей ил процессов. Он ищет в любых отраслях лучшие-в-классе практики выполнения, чтобы использовать их в качестве источника знаний для улучшения процессов. Бенчмаркипг — это не просто копирование идей других организаций.

Главная его цель состоит в осознании того, какие возможны уровни выполнения для различных процессов, а также в получении знаний от самых лучних исполнителей. Этот подход может быть очень полезен при разработке и создании услуг, особенно для снижения усилий на изучение способов внедрения новых услуг или процессов и определения стандартов для процессов или их частей. Сервисные фирмы уже используют бенчмаркинг для существующих услуг. Например, компания Marriott применила бенчмаркинг, позаимствовав у

компаний быстрого питания процессы найма, обучения и оплаты работы сотрудников, а Вторая баптистская церковь города Хьюстон, имеющая 12 000 прихожан, заимствовала с помощью бенчмаркинга у компании Disney World практику парковки машин и работы с людьми для своих программ по улучшению качества.9

В экономической литературе, говоря об ≪отрасли обслуживания≫, обращаются к группам организаций, которые предлагают похожие услуги. Степень схвдетва определяется термином индустрия, но даже в пределах одной отрасли поражает количество и разнообразие предлагаемых услуг. Например, рассмотрим ≪транспортную отрасль*: она имеет несколько подотраслей, например, авиаперевозки, перевозки автотранспортом, железнодорожные перевозки грузов и пассажиров и морские перевозки грузов. Организации в каждом из этих подсекторов предлагают сотни или тысячи различных услуг. То же самое справедливо и для других отраслей. Существует множество причин, которые побуждают организации созда-

вать новые услуги или улучшать и дополнять существующие услуги. Даже производственные фирмы предлагают много услуг для своих внутренних и внешних потребителей. Огромное разнообразие услуг поднимает важный вопрос: существуют ли единые принципы, которые применяются к разработке услуг, или же каждая услуга настолько уникальна, что принципов, применимых ко всем секторам и услугам, очень мало? Несмотря па уникальность каждой услуги, основне принципы, которые могут и должны применяться к разработке услуг, существуют в том случае, если целью их разработки является создание ценности и удовлетво-

ренности потребителей. В следующих разделах рассмотрены главные принципы

разработки и создания услуг.

1. Узнайте вашего потребителя. Если целью разработки услуги является создание ценности и удовлетворенности потребителей, то наиболее важный принцип заключается в том, чтобы узнать потребителя и его потребности. Обычная сервисная фирма не может обслужить всех потенциальных потребителей; следовательно, опа должна определить, кто должен стать ее потребителем. Знание потребителей предполагает изучение всей возможной и необходимой информации о целевом рынке с учетом приемлемых затрат, включая демографическую инфор-

мацию — возраст, пол, доход, географическое распределение населения и стиль жизни. Такая информация помогает организации определить потребности потенциальных клиентов. Когда это возможно и экономически оправдано, информация о потребителях может быть получена от них напрямую. Следующая цитата руководителя успешной сервисной фирмы подчеркивает важность роли, которую играют ≪знаний о потребителях≫ в разработке выигрышных услуг:

≪Одно из самых новейших изобретений —комната, оснащенная для работы, — выходит за рамки задачи опроса мнений потребителей. Пару лет назад мы начали разрабатывать лучшую комнату для деловых путешественников. Мы собрали вместе для опроса несколько фокус-групп посетителей и быстро обнаружили, что на первое место в списке их пожеланий переместились электрические розетки в наших помещениях. Посетители хотели, чтобы розетки находились на видном месте≫.

2. Определите, какие из потребностей потребителей должны быть удовлетворены. Очевидно, что потребители имеют очень много потребностей. Также должно быть очевидным, что организация не может удовлетворить все потребностивсех потребителей; следовательно, она должна фокусироваться на одной или нескольких группах потребителей, которых она может полностью удовлетворить иполучить при этом значительную прибыль. Услуга, которая будет удовлетворятьосновную потребность, будет базовой услугой. Обычно существуют и другие услуги, которые создают дополнительные выгоды потребителям. Они называются дополнительными услугами. Дополнительные услуги разрабатываются и предлагаются для того, чтобы удовлетворить потребности, которые не могут быть общими для всех потребителей. Они часто необязательны и могут нести дополнительные затраты. Лавлок определил восемь блоков дополнительных услуг:информация, консультация, принятие заказа, хранение, исключения, гостеприимство, выписывание счета и платежные операции.10 Потребителям обычно нужна информация об услуге, особенно когда они пользуются ею впервые: информация оцене, которая определяется уровнем обслуживания (т. е. основными и дополнительными услугами), о направлении к средствам обслуживания, об инструкцияхпо использованию услуги, часах работы и вариантах оплаты услуги. Консультация выходит за рамки предоставления основных фактов и заключается в обеспечении информацией, необходимой потребителю с учетом его индивидуальных

потребностей. Обслуживающие сотрудники должны определить потребности клиента и попытаться дать ему совет, удовлетворяющий эти потребности. Принятие заказа может включать получение у потребителя необходимой информации и ее запись, резервирование, предоставление подтверждающих данных, определе-

ние времени выполнения обслуживания, предоставление материальных свидетельств (например, билета) для получения заказа. Услуга хранения включает хранение ценностей в гостинице, безопасную перевозку багажа и безопасность автомобиля потребителя в гараже или на парковочной стоянке. Исключения пре-

доставляются тогда, когда сервисная фирма приноравливается к потребителю с особенными потребностями, например, обеспечение бессолевой диеты тем пассажирам самолета, которые в этом нуждаются. Гостеприимность в основном означает ≪заботу о потребителе≫, обеспечивая доброжелательную атмосферу и вежливое обслуживание. Выписывание счета обеспечивает точный, своевременный и

легко понятный документ о цепе услуги. Сервисная фирма создает платежную систему, чтобы сделать оплату услуги легким и удобным процессом для потребителей. Не все дополнительные услуги подходят для всех видов обслуживания.Некоторые из них требуются для поставки основной услуги. Без них обслужива-

ние становится невозможным. Однако другие улучшают ценность для потребителей. Относительная важность дополнительных услуг зависит от природы услуги.

Очевидно, что сервисная фирма, которая не способна поставить основную услугу, относительно недолго продолжает свое существование; следовательно, обеспечение основной услуги без отказов, на уровне, ожидаемом потребителями, — это первый и основной шаг в создании ценности. Основное внимание при разработке должно уделяться основной услуге. Система должна быть разработана для безукоризненной поставки основной услуги. Промахи в основном обслуживании означают провал обслуживания и организации в глазах потребителя, при этом совершенно не важно, насколько хорошо были разработаны или поставлены допол нителыше услуги. Однако хорошего обеспечения основной услуги почти никогда не бывает достаточно для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, так как существуют конкурентные компании, которые тоже могут поставлять те же самые услуги без отказов. Следовательно, сервисная фирма может создать больше

ценности для потребителей, увеличивая разнообразие дополнительных услуг, высоко ценимых потребителем, и оказывая их так, как того ожидает потребитель.

Определение основных и дополнительных услуг приводит к созданию ≪концепции услуги≫. Другими словами, концепция услуги — это предоставление выгод, которые нужно обеспечить, знание проблем, которые нужно решить, и определение результатов, которые должны быть достигнуты. Организация должна также

убедиться в том, что она обладает необходимыми возможностями для того, чтобы превратить концепцию услуги в реальность. Если возможностей компании недостаточно, то прежде, чем приступить к разработке услуги, необходимо достичь нужной компетенции для ее выполнения,

3. Разработайте стратегию услуги и позиционируйте услугу для получения конкурентного преимущества. Основной вопрос, на который здесь не обходимоответить, это: ≪Как вы дифференцируете свою услугу от услуг конкурентов и какова база, на которой вы предлагаете ценность потребителям за цену услуги?*.

Первая часть этого вопроса связана с ≪операционной стратегией≫ в модели ≪стратегического видения услуги*, рассмотренной в главе 5, вторая — с ≪позиционированием≫, рассмотренным в главе 6. Дифференциация — это главное движущее средство конкуренции. Организация может дифференцировать свои услуги на основе различных выгод, включая стоимость, надежность, уникальность выгод, скорость, персонификацию услуги, удобство, доступность, престиж или эффект долговечности. Услугу необходимо идеально позиционировать, чтобы создать ей уникальное место в глазах потребителей относительно услуг конкурентов. Стратегия услуги должна поддерживать и дополнять корпоративную стратегию фирмы. Одна из возможностей, которая может нарушить баланс, — это существование новой услуги, не сравнимой ни с одной из существующих услуг. Если такой конфликт существует, он должен быть решен в пользу поддержки общей стратегии компании.

4. Разрабатывайте услугу, систему поставки, потребности в людских ресурсах и материальные активы одновременно. Этот принцип можно представить как:≪Используйте комплексное планирование≫. Применительно к разработке услугкомплексное планирование включает одновременность или параллельность разработки и создания услуги и ее системы поставки, также как разработки материальных свидетельств, создания критериев отбора персонала и выбора участка расположения, если потребуется новое место. Комплексное планирование требуетперекрестно-функционального подхода и командной работы. Другими словами, разработка должна проводиться командными усилиями с представителями всехсторон, которые будут вовлечены в создание и поставку услуги. Исходные данныевсех отделов или функциональных областей — это очень важный компонент при р азработке услуги, которая обеспечивает наилучшие ценность и качество. Еслиэто возможно и экономически оправдано, в проектную команду также необходимо включить потребителей.

5. Разработайте процессы обслуживания с позиций потребителей/сотрудников. Когда создана правильная концепция услуги, наиболее важным аспектомразработки становится разработка и создание процессов. Так как почти все услуги — это в основном процессы, то процессу обслуживания нужно оказать особо пристальное внимание. Если получателем услуги является тело потреби теля (например, медицинский осмотр в больнице) или его разум (например, концерт), то процесс должен быть разработан с позиции потребителя. Это следует подчеркнуть, так как очень часто интересы различных подразделений, таких как бухгалтерия, операционный, маркетинговый, кадровый отделы и отдел перевозок, диктуют параметры и природу процесса, а их цели оптимизируются при разработке. В результате часто оказывается, что увеличивается время ожидания потребителей, возникают ненужные задачи, которые он должен решать, много времени теряется напрасно — и происходит общий срыв всего процесса. С другой стороны, если получатель услуги — это имущество потребителя или информация, а во время выполнения присутствие потребителя не обязательно, тога разработка процесса должна проходить с позиций поставщика услуги. То есть нужно сделать так, чтобы поставщик услуги мог ее оказать с наименьшим количеством усилий, а процесс оказания услуги был для него как можно приятнее без ущерба для потребителя. Необходимо подчеркнуть, что использование потребительских и рабочих позиций в качестве направляющей линии при разработке процессов не подразумевает полного игнорирования других перспектив.

Другими словами, если при разработке во главу угла ставится позиция потребителя, это не означает, что потребности поставщика услуги будут проигнорированы; одновременно из этого не следует, что нужно быть индифферентным к тому, что процесс сделает невыносимой жизнь сотрудников. Должны учитываться и защищаться интересы обеих сторон. Вопрос состоит только в том, что необходимо установить соответствующий баланс.

6. Минимизируйте упущения. Процесс оказания многих услуг подразумевает вовлечение клиентов или их имущества в процесс. Это обычно увеличивает вероятность того, что что-то может работать неправильно. Обычно проблема вызвана отсутствием или недостатком общения. Чтобы сократить такие проблемы, услуга должна поставляться одним обслуживающим сотрудником от начала до конца. Рассмотрим еще раз пример компании USAA из главы 7. Сотрудники USAA получают доступ ко всей необходимой информации о потребителе на экране мониторов своих компьютеров, могут ответить на любые вопросы потребителей и решить любые проблемы без упущений. Если такая система невозможна, то можно следовать командному подходу: члены команды работают вместе и отвечают за опреде-

ленных потребителей от начала до конца процесса.

7. Разработайте скрытые регулирующие операции, чтобы поддерживать открытые операции. Открытые или офисные операции — это те, с которыми сталкиваются покупатели услуг, и те, при которых формируется мнение об услуге и организации. Однако практически все невидимые потребителю операции влияют наоткрытые операции, а следовательно, и на удовлетворенность потребителей. Вотпочему так важно учесть эту зависимость при разработке системы обслуживания.Для большинства услуг скрытые процессы очень похожи на производственныепроцессы, а помещения, в которых эти процессы происходят, могут напоминатьфабрику. Прежде всего скрытые процессы должны быть разработаны так, чтобы

офисы, обслуживающие непосредственно потребителей, могли работать безуко-

ризненно. Когда это выполнено, то можно применить традиционные методы опе-

рационного управления, чтобы оптимизировать скрытые процессы.

8. Включите сбор данных в разработку процесса. Сервисным фирмам требуются данные для контроля и оценки потребительской удовлетворенности, для выполнения измерений и для усилий улучшения качества, более того, данные необходимы для бухгалтерии и для принятия решений руководством. Механизм сбора данных, установленный после того, как услуга стала поставляться потребителям, создает проблемы и затрудняет работу поставщика услуг. Данные, необходимые для различных целей, должны быть определены в течение разработки услуги и включены в систему обслуживания, чтобы создать по крайней мере- связь

услуги с системой ее поставки и минимизировать любую дополнительную работу,

требующуюся от сотрудника или потребителя.

9. Определите степень контактов и участия потребителей. Вовлеченность потребителей в процесс обслуживания создает много трудностей для руководства, также как даст ему возможность для значительного опыта обслуживания. Для большинства услуг их природа определяет степень контактов с потребителями.

Однако обычно эти параметры можно изменить. Например, если организация стремится уменьшить вовлеченность потребителей в процесс оказания услуг, она может автоматизировать определенные аспекты обслуживания или нанять больше обслуживающего персонала, чтобы освободить потребителей от выполнения некоторых необходимых задач. С другой стороны, увеличенная степень вовлеченности обычно подразумевает более высокие риски ошибок и может потребовать более высокого уровня соответствия индивидуальным требованиям клиентов, а следовательно, более высоких издержек. Степень вовлеченности потребителей определяет вид и природу навыков и информации, которую потребитель должен

предоставить. Организация определяет эти потребности и обеспечивает необходимую информацию для эффективного и результативного участия в процессе поставки услуг.

10. Создайте гибкость и надежность в системе. Всегда будут потребители, чьи потребности создают ситуации, которые не были предусмотрены разработчиками. Существуют также отказы системы, вызванные внешними факторами, такими как стихийные бедствия, прекращение подачи электроэнергии и ошибки продавцов. Система обслуживания должна уметь реагировать на эти незапланированные ситуации и продолжать обслуживание. Очень важным шагом в этом направлении является создание гибких правил и процессов. Жесткие правила и процессы затРУДняют работу сотрудников и разочаровывают потребителей. Очень важно, чтобы сотрудники быстро и решительно реагировали на ситуацию и гарантировали по-

требительскую удовлетворенность. Гибкость важна для процессов, в которых участвуют потребители. Скрытые от потребителей процессы, которые можно охарактеризовать как ≪производственный≫ вид процессов, обладают меньшей гибкостью Производительности операций и постоянстве результатов. Компания Marriott — это одна из самых успешных компаний в гостиничном бизнесе и хорошо известна своим пристальным вниманием к деталям и одержимостью в процессах. Председатель и директор компании ≪Билл≫ Мзриотт-младший объясняет эту одержимость следующим образом:

≪Нас иногда дразнят за наше увлечение методами работы компании Marriott.

Если вам случится работать в гостиничном бизнесе, вы сможете ознакомиться

с нашим энциклопедическим процедурным руководством, которое включает

то, что, вероятно, еще мало кому известно: руководство, состоящее из 66 от-

дельных шагов для уборки номера гостиницы меньше чем за полчаса. Возмож-

но, мы иногда бываем немного фанатичными в отношении к процессам, кото-

рые составляют нашу деятельность. Но для нас представление о состоянии

систем и процедур для всех составляющих бизнеса — это очень естественный и

логичный способ работы: если вы хотите производить постоянный результат,

вам нужно подсчитать, как вы можете сделать это, описать проект, испробо-

вать его на практике и улучшать до тех пор, пока есть что улучшать. (Конечно,

мы считаем, что всегда есть что улучшать)≫.11

11. Создайте приверженность системе обслуживания сотрудников и потреби-

телей. В главе 6 мы рассмотрели важность приверженности как сотрудников, так

и потребителей; рассмотрим еще раз модель ≪Цепочки получения дохода в сфере

услуг≫. ≪ Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей, при-

верженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью, по-

требительская удовлетворенность связана с ценностью услуги, ценность услуги

связана с производительностью сотрудников, производительность сотрудников

связана с их приверженностью, приверженность сотрудников связана с их удов-

летворенностью, а удовлетворенность сотрудников связана с внутренним каче-

ством трудовой жизни.≫ 12 Следовательно, очень важно, чтобы создание привер-

женности потребителей и сотрудников стало одним из принципов разработки услуг. Если компания придерживается перечисленных выше принципов, то применение этого принципа станет значительным шагом к созданию удовлетворенности потребителей. Гарантия удовлетворенности потребителей, в свою очередь, будет другим шагом в этом же направлении. К тому же можно использовать и другие механизмы для поощрения потребительской приверженности, например, такие как программы для постоянных пассажиров самолетов, предлагаемые авиалиниями, или программы для постоянных посетителей гостиницы, предлагаемые гостиничными цепями. Справедливое вознаграждение, премии, уважительное отношение и приятное место работы — это главные составляющие удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможнос-

тей продвижения по службе, вознаграждений за работу, выходящую за рамки стандартных требований, и предоставления полномочий. Эти вопросы управления людскими ресурсами рассмотрены подробно в главе 9. Однако параллельно с разработкой услуги можно разработать требования для различных задач и соответствующее описание работы. Другая компонента, которая может играть значительную роль в удовлетворенности сотрудников, — это предоставление полномочий, которые также определяются при разработке системы поставки услуги и процессов обслуживания. Короче говоря, сотрудники должны быть способны обслужить потребителей наилучшим образом и решить их проблемы быстро и эф-

фективно, не ожидая одобрения со стороны руководства. Существует множество хороших примеров предоставления полномочий сотрудникам. Например, гостиничная фирма Ritz-Carkon, победитель национальной премии качества ассоциации Malcolm Bridge в 1992 г., имеет список из 20 основных стандартов обслуживания, называемый ≪Золотые Стандарты≫, и напечатанный на карточке, которую сотрудники всегда имеют при себе. Вот три пункта, которые описывают, как сотрудникам предоставляются полномочия для решения проблем:

1. Любой сотрудник, который получает жалобу от потребителя, самостоятельно ≪распоряжается≫ этой жалобой.

2. Все сотрудники должны немедленно реагировать и быстро действовать для решения проблемы клиента и в течение не более двадцати минут связаться по телефону с клиентом, чтобы засвидетельствовать, что проблема решена. Делать все возможное, чтобы не потерять клиента.

3. Необходимо использовать бланки для записи всех неприятных инцидентов с посетителями и сообщать о каждом случае потребительской неудовлетворенности. Каждому сотруднику предоставляются полномочия для разрешения проблем и предотвращения повторных случаев. 13

12. Непрерывно улучшайте обслуживание. Разработка в производственной сфере — это обычно трудный и дорогостоящий процесс. Изменения при разработке услуг относительно более легкие для внедрения и стоят обычно гораздо дешевле. Это дает большинству услуг значительное преимущество, так как они изменяются и улучшаются в свете полученных от потребителей данных об изменении их потребностей, так же как и в свете изменения конкурентных условий. Другими словами, услуги подвергаются непрерывному улучшению больше, чем товары. Непрерывное улучшение стало широко распространенным и признанным подходом для достижения наилучших характеристик товаров и услуг, это также стало

основным принципом разработки услуги. Процесс непрерывного улучшения должен сопутствовать процессу обслуживания.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ

Идеи создания новых товаров или услуг - это результат человеческого творчества. Хотя творчество нельзя запрограммировать или заниматься им в результате пошаговой процедуры, разработка и создание услуги должны быть хорошо проду манным и организованным мероприятием. Исследования консалтинговой фирмы Booz, Allen, &Hamilton показали, что производственные фирмы, которые занимаются разработкой и созданием новых товаров, используют процесс из семи шагов: (1) стратегия развития нового продукта, (2) генерирование идеи, (3) отбор и оценка, (4) анализ возможностей производства и сбыта, (5) проектирование, (G) испытание и (7) организация поточного производства.1* Существует также множество других похожих процессов, разработанных исследователями конъюнктуры деятельности. Так как разработка и создание услуги не имеет своей длительной истории, большинство моделей, предлагаемых для сферы услуг, — это модификация процессов, первоначально разработанных для товаров. В атом разделе мы рассмотрим модель, которая выходит за рамки простой модификации производственной модели и учитывает сложность разработки услуги. На рис. 8.3 показана модель, предложенная Шуингом (Scheming) и Джонсоном (Johnson).15

Она состоит из 15 шагов и может быть разбита на четыре стадии: направление, разработка, испытание и освоение рынка. Также она указывает на ключевые моменты каждого

шага.

 

НАПРАВЛЕНИЕ

Эта стадия состоит из действий, которые определяют направление усшшй разработки.

1. Формулировка целей и стратегии повой услуги. Это самый первый шаг всего

процесса. Стратегия услуги должна поддерживать общую стратегию фирмы и

быть направленной на удовлетворение избранных потребностей потребителей

целевого рынка или на решение определенных проблем потребителей. Когда это

определено, стратегия становится решением о том, как добиться, чтобы ценность

услуги превышала затраты, другими словами, какой кид услуги создаст для по-

требителя такую ценность, что он купит ее за установленную цену (см. обсужде-

ние ≪Модели ценности услуги?- в главе 5).

Потребители принимают решение о покупке на основе своего восприятия. Сле-

довательно, позиционирование повой услуги с учетом ее выгод и относительно

конкурентных услуг — это очень важный шаг для успеха. Полезный инструмент

для позиционирования — карта восприятия. Карта восприятия является графи-

ческим представлением того, как потребитель воспринимает и оценивает конку-

рентные продукты определенной категории с учетом важных выгод. Рассмотрим

следующий пример позиционирования новой транспортной услуги:16

Пример. Предположим, что вы — менеджер организации местного обществен-

ного транспорта, анализирующий введение новой услуги, чтобы увеличить ис-

пользование общественного транспорта. Во-первых, вам нужно узнать, каковы

потребности потребителей. Это может быть сделано посредством личного ин-

тервью, группового опроса или других формальных и неформальных методов.

Допустим также, что в результате исследования потребителей вы обнаружил