Случай из практики 8-1. Выбор оптимального

ПРОЦЕССА РЕФИНАНСИРОВАНИЯ

Первый Национальный Банк засыпали в этом году запросами о рефинансирова-

нии. Для того чтобы справиться с увеличенным объемом работы, банк разделил

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 277

процесс на пять отдельных стадий и назначил несколько человек для работы на

каждой (каждая стадия фактически стала отделением банка).

Процесс начинается с того, что потребитель заполняет заявку на получение

ссуды и передает ее агенту по кредитам. Агент по кредитам обсуждает вопросы

рефинансирования с клиентом и быстро производит вычисления, основанные на

данных, предоставленных потребителем, чтобы оценить, удовлетворяет ли кли-

ент требованиям для предоставления ссуды. Если расчеты соответствуют требо-

ваниям, клиент подписывает несколько документов для предоставления кредит-

ного документа, уходит домой и ждет уведомления об утверждении его запроса.

Тем временем панка с документами клиента переходит к представителю, занима-

ющемуся обработкой кредитов, который запрашивает кредитный документ, договор

о предоставлении кредита или ипотеки у других финансовых учреждений, оценку

стоимости залогового имущества и договор о найме на работу. Если он сталкивается с

какими-либо проблемами, он идет за советом к агенту по кредитам. Если возникают

вопросы по отчету по кредитным операциям, которого нет в заявке, или если другие

агентства требуют этот отчет, то потребителю посылают запрос с просьбой разъяс-

нить несоответствия в письменном виде. Если объяснения клиента оказываются при-

емлемыми, то письмо помещают в папку с документами и она снова отправляется к

агенту по кредитам (а иногда к управлению банка) для окончательного утверждения.

Потребитель получает письмо об утверждении ссуды, в котором его просят

позвонить агенту, ____________погашающему существующие обязательства, для определения

последнего дня погашения и фиксирования процентной ставки по ссуде, если это-

го еще не было сделано.

Агент, погашающий ссуду, запрашивает данные адвоката клиента, для того

чтобы заранее определить пакет ссуды. Адвокат отвечает за организацию оконча-

тельной проверки, анализа, именного поиска и страхования сделки, а также за

подготовку окончательных документов. Адвокат и агент, погашающий ссуду, не-

прерывно связываются, чтобы подтвердить точные комиссионные по кредиту,

график платежей и сумму выплат.

Специалист по обслуживанию кредитов гарантирует полную выплату по пре-

дыдущей ссуде и соответствующее оформление новой ссуды. После того как сдел-

ка по закрытию предыдущей ссуды полностью завершена, специалист по выпла-

там кредитов берет на себя решение вопросов по платежной книжке (по платежам

за потребительские ссуды) или по оформлению автоматического снятия со счета

клиента комиссионных по ипотечным ссудам. Он также отвечает за определение

точных месячных платежей, включая счета условного депонирования, а также от-

слеживает последние платежи по ипотечным кредитам.

Успех или неудачу этой перестройки процесса оценить довольно трудно, так

как объем запросов о рефинансировании стал больше, чем раньше. Однако отзы-

вы потребителей, собранные специалистом по обслуживанию кредитов, встрево-

жили руководство.

Мнения потребителей:

• Я решил рефинансировать кредит с тем же самым банком, который предо-

ставил мне исходную ссуду, ошибочно полагая, что я сэкономлю немного

времени и денег. Теперь обработка моего кредита у вас занимает на два мс-

278 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

сяца больше, чем у другого банка, и денег, которые я сэкономил на закры-

тии, мне едва хватило на покрытие прибавки к более высокому месячному

платежу по ипотечному кредиту.

• Я только что получил звонок от кого-то из вашего банка, утверждающего,

что я просрочил платежи по ипотечному кредиту. Как они могут быть про-

сроченными, когда вы автоматически снимаете деньги с моего счета?

• Как вы можете предлагать делать вес в письменном виде или по почте? Если

бы вы мне позвонили и задали эти вопросы вместо того, чтобы посылать

бланки для заполнения, дела бы шли гораздо быстрее.

• Если я Tie делал никаких пристроек к своему дому и ничего не добавил к своей

недвижимости, которую вы оценивали в прошлом году, да вы к тому же еще име-

ете доступ к моим данным о налогообложении, почему же вам необходимо про-

водить новую оценку? Вам, ребята, видимо, нравится усложнять себе работу?

• Я никогда не знаю, кому мне нужно позвонить по определенным вопросам.

У вас так много сотрудников, работающих с моими документами. Я все пони-

маю, но мне приходится повторять одно и то же дюжине различных людей.

• Уходит так много времени на утверждение моего запроса о ссуде, что срок

действия моего кредитного отчета, отчета об оценке стоимости имущества и

окончательной проверки успевает закончиться. Я думаю, что это вам нуж-

ны новые отчеты, а не мне.

• Я лично приехал в ваш офис сегодня, чтобы доставить документы поверен-

ного, и надеялся вернуть их с вашей подписью и добавить что-либо еще к

пакет по закрытию кредита. Специалист по кредитам сказал, что агент, по-

гашающий ссуду, не сможет рассмотреть мои документы вплоть до утра, на

которое назначена дата закрытия, и если вдруг он натолкнется на какие-

либо препятствия, погашение ссуды может быть отложено. Я потратил по-

ловину рабочего дня, чтобы дождаться погашения ссуды, а ≪назначение на

другую дату≫ оказалось просто неудобным. Я, конечно, понимаю, что у вас

много работы, но нельзя же вести дела таким образом.

•Я получил сегодня письмо от одного из ваших специалистов по выплатам

кредита вместе с кипой бланков, которые я должен заполнить, чтобы объяс-

нить, как я собираюсь осуществлять мои платежи по ипотечному кредиту,

Я уже написал все это, оформляя погашение ссуды, —вы, видимо, не читае-

те свои собственные отчеты? Я беспокоюсь, что если я заполню эти бланки

второй раз, вы дважды снимите платеж с моего счета.

Источник. Roberta S. Russel and Bernard W. Taylor III, Production and Operations

Management: Focusing on Quality and Competitiveness (Upper Saddle River, NJ, Prentice

Hall, 1995), pp. 320-321.

ВОПРОСЫ

1. Определите шаги процесса рефинансирования. Какова цель каждого шага?

2. Разработайте схему работм каждого процесса. Укажите неудачные момен-

ты и, где возможно, укажите- время выполнения каждого шага.

ГЛавэ 8 ≪ Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 279

3. Есть ли какие-либо шаги, которые, по вашему мнению, нужно исключить?

Какие шаги создают ценность услуги для потребителей?

4. Как можно улучшить общий процесс?

5. Какие принципы по разработке и созданию услуг, рассмотренные в разделе

8.4, банк может использовать для улучшения своей услуги? Какие принци-

пы, по вашему мнению, необходимо применить в банке?

6. Какие концепции и инструменты, рекомендованные для создания качества

и ценности в сфере услуг, банк использовал при создании своей системы

обслуживания? Какие концепции и инструменты, по вашему мнению, сле-

дует использовать в банке?

Случай из практики. 8-2. ЧЕЛНОЧНЫЕ АВИАРЕЙСЫ

АВИАКОМПАНИИ UNITED AIRLINES

Авиакомпания United Airlines рщ>аботшд программу челночных авиарейсов ≪Shuttle

by United≫, чтобы конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстоя-

ние. Вплоть до середины 1994 г. United Airlines постоянно проигрывала рыночную

долю сегмента авиаперевозок на короткое расстояние новым самолетам с более

низкими издержками. Компания ухватилась за возможность, основанную на при-

обретении сотрудниками контрольного пакета акций компании с помощью про-

граммы приобретения права собственности сотрудниками (ППСС), восстановить

свои конкурентные позиции на рынке. Используя сочетание рыночного исследо-

вания, создания команды сотрудников и анализа процесса, United Airlines снизила

свои издержки на 30%, увеличила коэффициент использования самолетов и со-

кратила время оборач иваемости наполовину по сравнению с существующими воз-

душными перевозками. Результатом этих усилий компании стала более высокая

удовлетворенность потребителей, увеличенная рынпчнаядоля, сниженные издер-

жки и увеличенная рентабельность.

Сейчас 9:30 по полудню, 1 октября 1994 г. ≪Три, два, один, старт!* — прого-

ворил нараспев обратный отсчет времени вице-президент отдела челночных

авиарейсов Роно Дитта в международном аэропорту Лос-Анджелеса. Пока он

нажимал на большую кнопку ≪Запуск≫, направляющиеся в Сан-Франциско

пассажиры рейса 2018 находились в зоне ожидания посадки 1 и предъявляли

посадочные талоны. Зона посадки — это концепций, введенная ≪Shuttle by

United≫, чтобы помочь авиалинии вернуть долю рынка авиаперевозок на ко-

роткое расстояние. На этом рынке такие авиакомпании, как Southwest, America

est и другие низкозатратные компании, занимающие свою пищу, устойчиво

вытесняли признанные, высокозатратные авиалинии: American, Delta и United.

пизкозатратные компании предлагают более низкие тарифы, простое обслу-

живание и частые рейсы — вот формула их успеха, которая была полностью

п°ДДержана рынком.

При разработке челночных рейсов United Airlines целевым рынком определила

аладное Побережье Соединенных Штатов. На оживленном, с большим спросом

рынке Западного Побережья United Airlines имеет сильную компанию с договором

франчайзинга. Для примера, она совершает в день 40 рейсов туда и обратно между

Лос-Анджелесом и Сан-Франциско, функционируя на самом большом рынке Со-

единенных Штатов. На этом значительном сегменте Западного Побережья доля

рынка компании снизилась с 50% в 19S9 г. до 34% ъ 1994 г. В основном это про-

изошло из-за компании Southwest, вышедшей на рынок и увеличившей свою долю

с 0 до 50%. В то время как компания United Airlines объявила о своих планах на

челночные рейсы на осень 1994 г., компании USAir и American Airlines объявили о

своем намерении сократить внутриштатныс авиарейсы.

Чтобы успешно конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстоя-

ние, United Airlines нужно было сократить издержки на 30%. Когда сотрудники

купили компанию United Airlines посредством программы ППСС (приобретения

права собственности сотрудниками), компания получила такую возможность.

Сниженная шкала заработной платы и более гибкие правила работы, явившиеся

результатом программы ГЩСС наряду с увеличенным коэффициентом исполь-

зования самолетов помогли компании закрыть стоимостной разрыв, существовав-

ший до этого с конкурентами рынка авиаперевозок на короткое расстояние.

ПРИОБРЕТЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ КОНТРОЛЬНОГО ПАКЕТА

АКЦИЙ КОМПАНИИ

Для приобретения 55% доли контрольного пакета акций United сотрудники отда-

ли почти $5 млрд в "счет заработной платы, премий и уступок в правилах работы.

Контрольный пакет был куплен и управляется профсоюзами пилотов и механи-

ков. Стюардессы отказались вступить в рабочую коалицию в 1993 г. В обмен на

получение права выбирать трех из 12 директоров на совете директоров компании

сотрудники вложили $4,9 млрд в виде вычетов из заработной платы и выгод кон-

цессии в течение пяти лет в диапазоне от 8,25% выплат для офисных работников и

кассиров, не состоящих в профсоюзе, до 14,7% для бригад наземного обслужива-

ния и 15,7% для пилотов. В общей сумме программа снизила затраты на рабочую

силу на 14%.

Стратеги компании применили действие операционного рычага при снижении

затрат на рабочую силу, чтобы разработать новую услугу, конкурирующую с ком-

панией Southwest. Целевые затраты на новый продукт были установлены в разме-

ре 7,4 цента на одж5 место в самолете за одну милю полета (до программы ППСС

тариф составлял 10,5 центов). Для того чтобы достигнуть тарифа, равного 7,4 цен-

там, United необходимо было сократить издержки в двух областях: активах и рас-

пространений билетов. Компания снизила стоимость активов посредством более

высокого использования самолетов и имущества компании, а расходы на распрост-

ранение билетов она снизила посредством большей степени использования пря-

мых продаж билетов (см. табл. 8.1). Компания United все же еще проигрывала О А

цента авиакомпании Southwest. Она компенсировала этот недостаток, получив до-

полнительный доход от эффективного использования инструмента управления

прибылью и от более высокого среднего дохода, приходящегося на одного пасса-

жира. Челночные рейсы постоянно сопоставлялись вплоть до одного пени с тарИ-

Глава 8 • Разработка

Статьи расходов

и создание услуг и системы

Таблица;

Southwest Airlines.

u

s

доставки услуг

Текущая работа

United, S

Челночные

United,

рейсы

$

Заработная плата и премии

Топливо и масло

Владение самолетами

Техническое обслуживание

самолетов

Служебные командировки

(исключая международные)

Реклама

Еда и напитки

Другие

Общие

0,024

0,011

0,007

0,006

0,005

0,002

0,000

0,017

0,072

0,035

0,011

0,008

0,003

0,010

0,002

0,005

0,031

0,105

0,026

0,011

0,007

0,002

0,006

0,003

0,000

0,019

0,074

фами рейсов Southwest на те же самые маршруты. Даже при равенстве тарифов,

челночные рейсы давали более высокое среднее значение тарифа только из-за

обслуживания первого класса и большей доли затрат, связанных с Пассажирами.

КОНКУРЕНЦИЯ: АВИАЛИНИЯ SOUTHWEST AIRLINES

Авиалиния Southwest Airlines — это главный конкурент United на Западном По-

бережье. Компания Southwest Airlines преуспела благоцаря своей хорошо сфоку-

сированной стратегии, ориентированной на обслуживание маршрутов из пунк-

та в пункт с высокой оборачиваемостью рейсов. Протяженность этих маршрутов

составляет примерно 750 миль, при этом парк авиалинии состоял из одного вида

самолетов — Боинг-737. Авиалиния Southwest Airlines лидирует в отрасли по свое-

временному выполнению задач, транспортировке багажа и низкому уровню пре-

тензий потребителей, являясь, по сути, единственным обладателем ≪Тройной

короны*- в отрасли. Ее успех в основном вызван увлеченной, мотивированной и

производительной рабочей силой и высоким коэффициентом использования

самолетов, что явилось результатом низкозатратной структуры-. Southwest Airlines —

не совсем обычная компания: она не предлагает питание в полете, у нее нет сало-

на первого класса и она не определяет места в салоне. Чтобы избежать доплаты

за предварительный заказ билетов, она повторно отказалась присоединиться к

Компьютеризированной системе заказа билетов, финансируемой тремя крупны-

ми авиакомпаниями (American Airlines, Delta и United). Благодаря упрощенной

услуге и упрощенным процессам она последовательно достигала 20-минутного

'боротного времени между маршрутами (период, необходимый самолету, чтобы

сесть на взлетную полосу и снова отправиться в рейс) и высокого коэффициента

спользования самолетов. Своей политикой свободного выбора мест компания

хнцряет пассажиров прибывать на взлетную полосу заранее; чтобы занять луч-

ие места. Ее процесс посадки — это первый случай такого простого процесса,

эссажирам вручали пластиковые посадочные талоны, пронумерованные от 1 до

•Ь (количество мест в самолете) по принципу ≪первый пришел — первым обслу-

т

282 Часть вторая * Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

жен*>. Эти карточки выдаются только при выходе на взлетную полосу, чтобы уп-

разднить использование дорогой компьютерной сети аэропорта. Пассажиры вы-

ходят на посадку группами по 30 человек. Правила компании о ручном багаже

строго обязывают ускорить процесс посадки. Ручная кладь любого пассажира,

не удовлетворяющая требуемым размерам, снабжается ярлыком при выходе на

взлетную полосу и оправляется в багажный отсек грузового самолета.

Когда пассажиры поднимаются на борт самолета, они занимают любые имею-

щиеся в распоряжении места. Стюардессы помогают пассажирам разместить руч-

ной багаж. Услуги, предлагаемые на борту, ограничиваются арахисом и напитка-

ми, это упрощает обслуживание самолета и снижает затраты.

Практика перекрестного использования сотрудников делает каждое рабочее

место компании высокопроизводительным и создает сильную командную атмо-

сферу. Низ к о затратная структура Southwest Airlines вместе с высоким коэффици-

ентом загрузки самолета и высокой потребительской удовлетворенностью приве-

ла к значительному успеху и имиджу единственной прибыльной авиалинии в

начале 1990-х гг. с чистой прибылью, равной 5% или даже больше.

РАЗРАБОТКА ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ

≪Мы твердо убеждены, что если мы будем делать то, что подходит нашим потре-

бителям и нашим сотрудникам, стоимость акций станет максимальной.* Это ви-

дение челночных рейсов переводится в план реализации проекта 22 перекрестно-

функциональными командами сотрудников United. Согласно мнению Роно Дутта,

вице-президента отдела челночных рейсов, их задачей была организация челноч-

ных рейсов как ≪удобной для потребителя и не создающей трудностей≫ услуги,

создание ≪сильной основы для приверженности потребителей≫, воспитание в со-

трудниках чувства собственности и увлеченности и, наконец, достижение высо-

кой прибыльности. Б течение двухмесячного периода эти команды разрабатыва-

ли операционные процедуры (сценарии челночных рейсов) от начала до конца

всего процесса. К тому же авиалиния создала городские команды для разработки

плана общественной осведомленности, нацеленного на определенные слои обще-

ства. Эти ≪городские≫ команды обычно состояли из стюардессы, пилота, работни-

ка отдела по управлению багажом, агента по резервированию билетов и руководи-

теля отдела по продаже билетов, которые жили в определенном городском районе.

Вовлечение бортового обслуживающего персонала в разработку новой услуги

было радикально новой практикой по сравнению с прошлой деятельностью ком-

пании United.

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ

Чтобы конкурировать с Southwest Airlines, United необходимо было достичь при-

быльности при цене билетов Southwest. Компания попросила рабочие команды

увеличить коэффициент использования самолетов, ч го подразумевало снижение

времени, которое самолеты находились в аэропорту. На оборотное время влияет

несколько факторов: коэффициент высадки (число пассажиров в минуту), коэф-

Гдава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 283

фициент посадки (число пассажиров в минуту), время обработки багажа и время

других услуг. Если авиалиния снизит Бремя нахождения самолетов на земле, ей

потребуется меньше взлетных полос и меньше наземного оборудования. Если она

сможет увеличить коэффициент использования самолетов, она увеличит доход,

получаемый от каждого самолета. Southwest Airlines, например, отправляет свои

самолеты в рейс в течение 11 часов в день. ≪Shuttle by United≫ включила этот ре-

зультат в свои цели.

ИСХОДНЫЙ ПРОЦЕСС

Перед разработкой программы ≪Shuttle by United≫ команды анализировали су-

ществующие процедуры компаний United \i Southwest Airlines. Они выполняли де-

тальный анализ времени, необходимого для высадки, посадки, обработки багажа

и заправки горючим. Результаты служили основой для разработки ≪Shuttle by

United*. При покупке билетов на регулярные рейсы United пассажиры получали

определенные места и, по требованию, посадочные талоны. Семьи с детьми, дети,

путешествующие одни, и люди, которым нужна дополнительная помощь, пропус-

кались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры первого класса и при-

вилегированные пассажиры (высший уровень программы для постоянных пасса-

жиров United). После этого занимались остальные места в следующем порядке:

сначала на посадку пропускались пассажиры третьего, хвостового салона, затем

пассажиры среднего салона и, наконец, пассажиры первого салона. Компания United

ограничивала ручную кладь до двух сумок на человека, но не придерживалась

строгих правил относительно размеров багажа.

Стюардесса приветствовала пассажиров по мере того, как они поднимались на

борт самолета, в то время как другие стюардессы оказывали бортовые услуги в

салонах. Стюардесса должна сама ограничивать ручную кладь пассажиров, но

Может позвать для помощи заведующего отделом по управлению багажом.

Команды United выполняют анализ времени на основе различных составляю-

щих элементов наземного обслуживания как компании United, так и компании

Southwest Airlines. Оба исследования проводятся на 737-моделях самолетов, ис-

пользуя анализ работы одного трапа. Southwest Airlines и United имеют одинаковое

время высадки (17 пассажиров в минуту), но команда заметила, что Southwest

Airlines имеет время посадки, равное 11 пассажирам в минуту, в то время как

United — только 8,5.

Когда самолеты прибывали на взлетную полосу, дверь самолета открывалась,

выпуская пассажиров. Компании Southwest Airlines требовалось полминуты, что-

бы открыть дверь, в то время как United требовалась одна минута. В распоряже-

нии компании Southwest Airlines на взлетной полосе имелся агент, который ждал

на трапе для того, чтобы встретить самолет и открыть дверь, в то время как у ком-

пании United этот работник часто должен был вызываться, так как он выполнял

Другие обязанности. Когда дверь открывалась, пассажиры спускались (6 минут у

каждой авиалинии) и бортовой экипаж делал небольшую уборку салонов. Затем

на посадку выходили отправляющиеся пассажиры: наблюдения показали, что при

[*/£ загрузке самолета посадка занимает у Southwest Airlines 12,5 минуты, а у

United — 14,2 минуты. Наконец, экипаж просит пассажиров пристегнуть ремни и

закрывает дверь. Этот процесс занимает 2,5 минуты у обеих авиалиний. Весь про-

цесс посадки пассажиров занимает у United приблизительно 23,7 минут по сравне-

нию с 21,5 минутой у компании Southwest Airlines.

Обслуживание у перрона аэропорта состоит из обработки багажа и заправки

топливом. Допускалось, что самолет имеет 128 мест с 80% загрузкой рейса, 0,9

сумок на одного пассажира и 500 фунтов груза. Процесс управления багажом -

это последовательность операций из б шагов: (1) открытие дверей и установка

погрузочного ленточного конвейера (3,0 минуты), (2) разгрузка сумок (7 ми-

нут), (3) разгрузка груза (1,7 минут), (4) загрузка основы (7,7 минуты), (5) за-

грузка груза (1,7 минуты), (6) перемещение погрузочного ленточного конвейера

и закрытие дверей (3 минуты). Процесс по погрузочно-разгрузочным работам с

багажом занимает приблизительно 24,8 минут. Процесс заправки топливом про-

исходит одновременно и обычно короче, чем процедура погрузки-разгрузки ба-

гажа.

ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА (МОДЕРНИЗАЦИИ КОМПАНИИ)

Текущая перепланировка процессов United проходит очень медленно. Анализ

времени показал, что метод свободного выбора мест компании Southwest Airlines

делает процесс более быстрым, чем при использовании подхода заранее назна-

ченных мест компании United. Однако многим пассажирам не нравится борьба

за лучшие места. Даже при использовании метода свободного выбора Southwest

Airline, при посадке все еще происходят заторы. Большинство пассажиров пред-

почитают места в проходе или у иллюминатора, для всех опоздавших пассажи-

ров остаются места в середине. Они или пробираются через пассажиров, кото-

рые сидят с краю, или просят их встать, чтобы они могли пройти, создавая тем

самым пробку в проходе. К тому же пробки возникают тогда, когда пассажиры

укладывают свой багаж на верхние полки. Компания Southwest Airlines предви-

дела эту проблему, и ее стюардессы активно помогают пассажирам укладывать

ручной багаж.

Команда United провела эксперимент, оставив 40 доступных мест для свобод-

ного выбора пассажиров. Результат показал, что места без номеров снизили время

посадки в среднем с 14,2 минут до 13,3 минут, но это все еще было больше, чем

время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам, а отзывы пассажиров в ос-

новном были неблагоприятными. Команда сотрудников решила, что нужна ≪мы-

шеловка получше≫.

На собрании команды инженер по организации производства, который рабо-

тал в транспортной компании перевозок на грузовиках, отметил, что грузовики,

чтобы минимизировать время загрузки, загружаются вдоль и поперек. Нельзя ли

ту же самую концепцию применить к самолетам? Первоначальная реакция на его

идею не была восторженной, но компания решила попробовать применить ее на

практике. Пассажиры, занимающие места у иллюминатора, первыми пропуска-

лись на посадку, за ними пропускались пассажиры с местами по середине, и нако-

нец, — пассажиры, занимающие места у прохода.

Процесс посадки под кодовым названием WILMA (window-middlc-aisle — ил-

люмпнатор-середина-проход), чтобы определить порядок мест1, использовал зоны.

Номера зон автематически назначались и распечатывались на посадочных тало-

нах. Места зоны 1 — зто места у иллюминатора с правой стороны самолета; зона 2 —

места у иллюминатора с левой стороны самолета; зона 3 — места посередине спра-

ва; зона 4 — места посередине слева; зона 5 — места у прохода справа; зона 6 — места

v прохода слева. Пассажиры зон 1 и 2 пропускались на посадку первыми, за ними

следовали пассажиры зон 3 и 4 и затем следовали пассажиры зон 5 и 6. Первым

клиентам теперь не говорится о начале посадки — они начинают посадку, когда

называется их зона. Однако в первую очередь посадка все еще обеспечивается пас-

сажирам, нуждающимся в помощи.

Проверка новой процедуры показала, что средний коэффициент посадки ра-

вен 11,5 пассажирам в минуту с загрузкой самолета 80%. Время посадки снизи-

лось на 2,5 минуты до 11,7 минут (немного меньше, чем время посадки Southwest

Airlines, равное 12,5 минутам). Компания United провела анализ времени выбороч-

ных полетов Southwest Airlines и сравнила с системой предварительного назначе-

ния мест своей компании и системой WILMA. Результаты (табл. 8.2) показали,

что использование системы WILMA в ИТОГИ дает снижение времени посадки на

17,6%.

Проблемой стали пассажиры, которые путешествовали вместе. Что произой-

дет, если семья с маленькими детьми получит посадочные талоны с разными

Таблица 8.2

Свободный выбор мест Заранее назначенные места United Время WILMA

1

2

3

4

л

6

7

8

9

10

И

12

13

14

15

Среднее

10,0

16,7

14,8

11,8

11,6

15,0

13.8

10,2

12,3

11,7

12,3

12,9

10,1

12,3

12,6

12.5

13,9

12,6

\8,0

14,7

13,9

13,8

14,0

12,7

11.3

13,3

13,3

12,4

13,3

9,G

13,3

8,8

10,9

10,5

14,2 11,7

Итоговое нремя посадки при наблюдении 15 рейсов показало преимущество системы

" 1LMA (иллюминатор-середина-проход). Мы допускали при анализе,.что в самолете 128

с а коэффициент загрузки пассажиров равен 80%. Все время рассчитано в минутах.

S86 Часть вторая ≫ Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

номерами зон? Компания United изменила __________алгоритм назначения зон, присваивая

одинаковый номер зоны пассажирам, путешествующим вместе.

Посадочные талоны с номерами зон, напечатанными крупно и ярко, выдавались

всем пассажирам. Компания настроила свои принтеры так, чтобы они могли распе-

чатывать посадочные талоны на челночные рейсы. Более того, в течение стартового

периода компания выделяла карточки особым шрифтом, описывая программу

≪Shuttle by United≫ на билетных кассах и при выходе на взЛещую полосу.

Перед посадкой агент объясняет по громкой связи, как осуществляется посад-

ка па самолет по зонам, и подчеркивает важность политики ручного багажа.

Пассажиры, которым требуется дополнительное время или помощь, пропус-

каются вперед. Пассажиры с местами в зонах 1 и 2 проходят на посадку следую-

щими. Если работник, обслуживающий выход на взлетную полосу, замечает пас-

сажиров, которые хотят пройти на посадку вне очереди, он вежливо просит их

подождать. Затем на посадку проходят пассажиры зон 3 и 4, а за ними следуют

пассажиры зон 5 и 6.

Команды определили несколько факторов, которые могут нарушить процесс

WILMA. Снижение стандартного отклонения от значения WILMA очень важно.

Потенциально разрушительные факторы включают заранее назначенные места,

ручной багаж, верхние бункеры для багажа, обслуживание напитками перед поле-

том и обеспечение бортовых материалов.

1. В исходном процессе при покупке билета пассажиры могли запрашивать

посадочные талоны с номерами своих мест. В день путешествия пассажиры

с заранее назначенными местами обычно приходили в последнюю минуту и

заходили на посадку непоследовательно, что разрушало схему WILMA.

Команда решила остановиться на лучшем из двух подходов: сохранить на-

значение мест — на этом настаивают постоянные пассажиры — и впускать

пассажиров в аэропорт по мере регистрации. Это даст пассажирам стимул

приходить в аэропорт пораньше.

2. Ручной багаж также был проблемой. Большинство авиалиний ограничива-

ют ручной багаж пассажиров до двух сумок определенного размера, но не

все ограничения обязательны. Пассажиры с двумя большими сумками, пре-

вышающими допустимые размеры, часто создают проблемы, связанные с

хранением этих вещей. Пока такие пассажиры ищут место для размещения

своих сумок, вынуждены ждать стоящие за ними, тем самым нарушается

процесс посадки. Эти же пассажиры могут нарушить и процесс высадки, так

как они пойдут против общего потока пассажиров, чтобы забрать свои вещи.

Команды челночных рейсов находят несколько способов для решения этой

проблемы. Ярко выделенные коробки на билетных стойках, объявления на

выходе на взлетную полосу, — все это иллюстрирует максимально допусти-

мые размеры ручного багажа. Агенты по продаже билетов и агенты, обслу-

живающие выход на взлетную полосу, предлагают проверить любой багаж.

Чтобы ускорить этот процесс, United создала новую должность координато-

ра полетов. Координатор полетов патрулирует территорию между аэропор-

том и взлетной полосой, перед посадкой он осматривает багаж и согласовы-

вает его погрузку в самолет со специальными работниками.

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 287

3. Верхние бункеры для багажа перед посадкой должны быть уже открыты, а

стюардессы должны следить за тем, чтобы контейнеры были открыты во

время посадки.

4. Традиционно пассажиры первого класса первыми пропускались на посад-

ку, и перед отправлением самолета им предлагались напитки. Это вызыва-

ло определенные трудности, так как стюардессам приходилось маневриро-

вать в потоке других пассажиров, нарушая процесс посадки. Компания

United исключила услугу обслуживания напитками неред вылетом на чел-

ночных рейсах.

5. Традиционно впереди салонов первого класса размещались журналы, а по-

душки и одеяла располагались во всех салонах самолета. По мере того как

пассажиры садятся в самолет, они останавливаются, чтобы рассмотреть

журналы на стойке или взять подушку и одеяло. United на челночных рей-

сах стала складывать журналы на верхние полки, вне поля зрения пассажи-

ров. Подушки и одеяла стали находиться в середине самолета и раздаваться

стюардессой по требованию.

Вместе с программой WILMA команды внедрили и другие сберегающие время

программы, которые помогли гарантировать постоянный 20-мйнутный оборот

самолетов на взлетной полосе.

• Координатор полетов на трапе ждет, когда прибудет самолет. Раньше само-

лету приходилось ждать сотрудника.

• Замена экипажа оптимизирована. Это снижает вероятность таких случаев,

когда пилоты уже находятся на борту, а стюардессы еще только проходят на

посадку с другого рейса (или наоборот). Из-за договорных различий между

пилотами и стюардессами составление общего расписания для них значи-

тельно увеличивает издержки. Однако после некоторого сомнения команды

челночных рейсов пришли к выводу о необходимости внедрить эту концеп-

цию, так как она благоприятно влияет на своевременное выполнение работы.

• Чтобы снизить время, необходимое для обеспечения самолетов материаль-

ными запасами, а также обеспечить периодичность пополнения запасов,

United сильно упростила обслуживание питанием. Теперь компания предла-

гает только напитки и легкую закуску (арахис и печенье). В большинстве слу-

чаев в начале дня делается пополнение запасов, которых должно хватить на

6 рейсов. Решение пришло после проведения анализа рынка: на рейсах про-

тяженностью до 750 миль пассажиры многократно подчеркивали, что свое-