Организация пищевой отрасли как объект отраслевого менеджмента.

Общие характеристики организаций

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и про­цедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех орга­низаций характеристики:

1 Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборот­ные средства, технологии и информация.

2 Разделение труда (вертик. и горизонт.)

3 подразделения

4 необходимость управления

5 Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Различают факторы внешней и внутренней среды (цели орг-ции, ее структура, технологии и люди) организации.

 

Понятие, классификация и значение функций м.

Функции м. - это конкретный вид управ­л. Деят-сти, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности. Т.е. для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Функции м. имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Напри­мер, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложен­ных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выпол­нения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как вид­но, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Ведь управление - это искусство созда­вать вещи посредством людей.

Несмотря на отсутствие единого подхода к класси­фикации функций, большинство авторов выделяют об­щие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы. Этими эта­пами являются: планирование, организация, мотивация и контроль – это основные функции менеджмента. Каждая из четырех функций м. является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Поскольку в своей деят-сти любая орг-ция использует различные ресурсы, то возникает необх-сть в управлении этими ресурсами. По виду деят-сти раб-ков аппарата управления связанной с использованием ресурсов предпр., могутвыделяться конкретные функции упр. ( упр. финансами; упр. недвижимостью; упр. оборудованием; упр. матер. ресурсами; упр.персоналом). Поскольку в работе предпр. можно выделить разл. области или сферы деят-сти (например, осн. и вспом. произ-во, матер.-техн. снабжение, сбыт продукции, охрана окружающей среды,), то говорят о специальных функциях упр.. Функция план-ния - работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с опред-ем целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения. Выполнение функции план-ния позволяет получить ответ на три вопроса: 1 Где мы находимся в настоящее время? 2 Куда мы хотим двигаться? 3 Как мы собираемся это сделать? Функция орг-ции - процесс создания такой стр-ры пред-тия, которая даст возможность людям эф-но работать вместе для достиж-я общих целей. Эта стр-ра включает определенное сочетание людских, мат-ных и финн-ых ресурсов, необх-мых для выполнения намеченных планов. функция орг-ции тесным образом связана с план-нием: она является первым шагом в реализации стратегических и текущих планов. Мотивация - это основания, ср-ва, источники и стимулы развития людей. Она явл-ся камнем преткновения для многих менеджеров. Необх-сть мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для орг-ции (фирмы). Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления того, что есть, с тем, что должно быть достигнуто. Необх-сть контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, которые могут воспрепятствовать достижению целей. Контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу подчиненных с тем, чтобы обеспечить достижение целей. Отсутствие контроля или недостаточное внимание к нему приводят к дезорганизации и нарушению взаимод-вия людей по достижению общих целей. Контроль — первейшая обязанность управляющего любого уровня.

Вопрос 13

Принятие решений является неотъемлемой частью деят-сти человека в любой сфере. Возможные посл. решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией рук-теля любого уровня в процессе упр..

Сущ. отлич. признаком управл. решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. функция принятия решений закл. в пост. решении в процессе управления той или иной задачи. Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей. Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Проблема всегда порождается определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.

Т. о., проблемой, требующей принятия решения, принято называть ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и фактическим состоянием системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию. Управл. Реш. служит средством разрешения проблемы. В обобщ. виде - предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Какое же место занимает управленческое решение в процессе упр.? С содерж. точки зрения, упр. - циклически повторяющийся процесс выполнения опред. видов деят-сти, которые получили название функций упр. Их состав и содержание хар-зуют функц. структуру процесса управления. С др. стороны, выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий: сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им; определения цели функц-ния и выработки управл. решения; доведения решения до исполнителя; реализации решения и изменений в системе. Послед. осуществление субъектом упр. логически взаимосвяз.х этапов - управленческий цикл. В разл. Техн. и социально-экон.системах структура управл. циклов различная.

Общеприн. критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие: Определённость информации: решения, принимаемые в условиях определённости; решения, принимаемые в условиях вероятностной определённости (основанные на риске); решения в условиях неопределённости (ненадёжные). По количеству лиц, принимающих: единоначальные (принимаемые единым начальником); коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров); коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров). Степень охвата объекта управления: общие, охватывающие весь; частные, касающиеся отдельных сторон деятельности; локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного. Длительность действия и характер целей стратегические; тактические; оперативные. Содержание задачи принятия решении - экономические; организационные; технические; технологические; политические и другие решения. Количество целей: одноцелевые; многоцелевые.

Важнейшие требования к решению: 1.Научная обоснованность, компетентность. 2.Полномочность. З.Директивностъ (обязательность его исполнения). 4.Непротиворечивость- согласованность с ранее принятыми решениями. 5.Своевременность (оперативность). 6. Точность формулировки решения. 7. Экономичность-обеспечить достижение намеченных в решении целей. 8.Комплексность-необходимость учёта всех благоприятных и неблагоприятных факторов.

Процесс решения включает три основные фазы: 1) Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения. 2) Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов выбор из них оптимального. Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оценить возможные варианты достижения поставленных целей. 3) Фаза организации выполнения решения предполагает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана, и организацию контроля. 4) Этап форм-ания организ. плана - четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем. 5) Организация контроля за исполнением решения. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения.

Для разрешения управленческих проблем могут ис­пользоваться различные методы (три группы): 1. Неформальные (эвристические) методы принятия ре­шений, основанный на опыте, интуиции и суждении. Исп-ние неформальных методов позволяет опе­ративно принимать решения, однако нет гарантии воз­можности выбора безошибочных или эффективных ре­шений.

2. Коллект. методы обсуждения и принятия ре­шений. Сначала определяются участники по выработке и принятию решений. Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки и др. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены команды, специалисты, объединены во временный коллектив. Сначала они самостоятельно излагают в письм. виде свои предложения. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи чле­нам коллектива. И только после этого каждый участник в письм. виде представляет ранговые оценки вы­носимых проектов. Вариант, который получил наивыс­ший балл, принимается за основу решения. Метод дерева - схематичное изображение процесса принятия послед. решений, состоит из ветвей, как вариантов решений, и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществле­ние проставляются на соответствующей ветви. Принцип диктатора использует­ся в основном в военных организациях, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах. Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонников,

3. Колич.е методы принятия решения. Эти мето­ды базируются на научно-техн. подходе выбора оптим. решений в результате обработки на: линейного моделирования, вероятностных и статисти­ческих моделей, теории игр, имитационных моделей.

 

Вопрос 14 Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоц. состояний. конфликты препятствуют развитию орг-ции в целом и требуют вмешательства; конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Организационный конфликт -это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации. Или, конфликт - многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организации. В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты.

Итак, придем к общему выводу, что организационный конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

I. С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются: Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем. Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме. Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

II. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают: Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Конфликты, связанные с ошибками. Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию.

III. С точки зрения участников организационного конфликта различают: Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов. Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы. Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

IV. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают: Горизонтальный конфликт как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости. Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации.

V. С точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся: При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях.

Этапы конфликта: 1. Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания. 2. Инициирующая сторона - причины и характер ее действий. 3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел. 4. Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны. 5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов. 6. Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия. 7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями. 8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие. 9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон. 10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

Стратегии, которые реализуются в конфликтном взаимодействии, находят отражение в поведении людей в организации. Как правило, выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование. Соревнование реализует стратегию, направленную на удовлетворение своих собственных интересов в ущерб другому. Приспособление означает принесение собственных интересов в жертву ради другого. Избегание характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Сутью компромисса является тактика второстепенных уступок. Стратегия сотрудничества реализуются в том, что участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

К структурным методам относятся: Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Разработка и реализация общих комплексных целей. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Персональные методы управления: 1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. 2.Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами. 3.Убеждение участников конфликта. 4. Изменение состава участников конфликта.

 

15 О рганиз-ная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения. К основным признакам организ-ной культуры относ-ся:1) отражение в миссии пред-тия его основных целей;2) направленность на решение производственных задач пред-тия или личных проблем его раб-ков;3) степень принятия риска;4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;5) предпочтение групповых или индивид-ых форм принятия решений;6) степень подчиненности планам и регламентам;7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;8) преданность или безразличие людей по отношению к пред-тию;9) ориентация на самост-сть, незав-сть или подчиненность;10) хар-р отношения руков-ва к персоналу;11) ориентация на стабильность или изменения;12) источник и роль власти. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе чел-кой деят-сти. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Культура пред-тия содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей пред-тия и жизнью его основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают мат-ную сторону жизни предприятия. Это, напр., символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Ц енности – св-ва тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекат-тью для больш-ва членов орг-ции (цели, характер взаимоотн., исполнительность, новаторство и др.).

Ключевые ценности образуют философию орг-ции (стиль, мотивационные принципы, информац-ые ориентиры, порядок разрешения конфликтов). Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиб. широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал - совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации. Легенды и мифы отражают историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. Л озунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов орг-ции, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Напр., в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отнош-е ко всем новым сотрудникам, приходящим в орг-цию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину. Образ мышления членов орг-ции, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов орг-ции наз-тся менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обяз-стям. Спец-сты выделяют 2 важные особ-сти культуры: 1) Многоуровневость. Поверхностный ур-нь образует сп-бы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный ур-нь представлен философией фирмы. 2) Многогранность, многоаспектность. Одной из форм проявления культуры - имидж, то есть репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Важную роль в форм. имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ стат-ких данных, изучение док-тов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок. Информац-ных мат-лов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенст-ие отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних отношений персонала и офиц-ая атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

 

Организация пищевой отрасли как объект отраслевого менеджмента.

Пищевая промышленность – одна из важнейших отраслей народного хозяйства, обеспечивающая удовлетворение потребностей населения Республики Беларусь в продуктах питания. Она включает более 20 подотраслей. Основное звено пищевой отрасли - организация, где совершается производственный процесс и создаются продукты питания. К существенным особенностям организаций пищевой отрасли можно отнести: назначение продукции, ее потребительскую ценность, виды перерабатываемого сырья и материалов, объем производства продукции, ее ассортимент, непрерывность или сезонность производства, условия производства и реализации продукции, формы собственности и др.

По назначению продукции пищевые предприятия можно разделить на две группы (для производ. Целей и для личного потребления). По видам используемого сырья организации делятся на перерабатывающие сельскохозяйственное сырье (растительного и животного происхождения) и перерабатывающие другие виды сырья.

В зависимости от объема производства пищевые предприятия бывают крупные, средние и небольшие. Ассортимент вырабатываемой продукции также значительно колеблется.

Большинство пищевых предприятий в течение года работает в 2-х или 3-х сменном режиме, но предприятия отдельных отраслей имеют сезонный характер производства (сахарная, консервная, винодельческая, спиртовая и др.).

Каждое пищевое предприятие характеризуется производственной структурой, под которой понимают состав производственных подразделений, их размещение и взаимную связь между собой.

Производственная структура предприятий определяется рядом факторов. К основным факторам относятся: объем производства; ассортимент вырабатываемой продукции; техническая оснащенность, характер снабжения энергоресурсами.

 

Вопрос 2 Различают общие цели, определяющие направления и концепцию развития предприятия в целом, и специфические, ко­торые разрабатываются по основным видам его деятельности в рамках общих целей. Управление путем постановки целей осущ. с учетом оценки потенциальных возможностей предприятия и его обеспеченности соответствующими ресурсами, а также учета угроз и возможностей внешней среды.

Рациональное использование материальных и трудовых ре­сурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме полученного результата.

Основными задачами м. являются изучение и практическое применение принципов развития управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов.

Основным принципом м. является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении ( оптимальное распределение (делегирование) полномочий при принятии управленческих решений).

Принцип сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации (использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов).

Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнить возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при котором первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним их важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Уровни: по функциональной роли – руководители (высшего, среднего и низшего ур.), специалисты, вспомогательный персонал.

Любая орг-ция это единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях - это взаимоотношения людей.

Объект упр. - отдельная структура организации либо орг-ция в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект упр. - орган либо лицо, осущ-ее управляющее действие.

 

 

 

Вопрос 3 Характер, содержание и особенности управленческого труда менеджера

Труд менеджера направлен на организацию всех производственных процессов и обеспечение эффективного функц-ния хоз. системы в целом и имеет свои особенности. Во-первых, результаты управл. труда в большинстве своем невозможно измерить прямо, например количеством выпущенных деталей, погонных метров материи, тонн стали и т. п. Их труд проявляется через труд других. Во-вторых, в сфере управл. труда мы имеем дело со специфическими предметами (информация), орудиями (вычислит.техника), продуктами труда (док-ты, решения). В-третьих, труд менеджера имеет высокую значимость(ошибка директора может привести к банкротству предприятия).

Содержание труда менеджера во многом определило место, которое он занимает в управленческой иерархии. В менеджменте принято различать собственно управленческие функции и функции исполнительского характера, т. е. функции, связанные с личным участием менеджера в выполнении заданий. Работы исполнительского характера в каждом конкретном случае являются специфическими и зависят от уровня управленческой иерархии, особенностей личности менеджера, специфики задания и т. п. Управленческая деятельность в целом может быть систематизирована и группироваться по различным признакам.

По функциям управления управленческую деятельность менеджера можно подразделить на следующие виды деятельности: Планирование деятельности персонала; Организация деятельности персонала; Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы персонала; Мотивация труда персонала.

По объектам управления управленческую деятельность можно классифицировать на управление предприятием, цехом, участком, отделом, лабораторией, группой, исполнителем.

По форме выполнения различают: самостоятельную работу; работу с людьми (деловое общение).

Рабочий день менеджера не нормирован. Причинами этой “особенности” управленческого труда являются: откладывание принятия решения на завтра; выполнение работы наполовину; стремление сделать все сразу; стремление сделать все самому; неумение разграничить функции; попытки свалить вину на других.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспектов – целесообразность и эффективность. Целесообразность – это умение выполнять необходимую работу. Эффективность – это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравнимо важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл о ее эффективности.

Выделяют три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать: межличностные (характеризуют отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, другими людьми внутри и за пределами организации); информационные (менеджер является своеобразным информационным центром); управляющие (связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды).