Вопрос 11Сущность и классификация методов менеджмента

Методы упр. — это способы возд. субъекта упр. на управляемый объект для достижения опред. целей. С их помощью орган упр. воздействует на каждого ра­ботника и предпр. в целом. Методы упр. класс-ются по разл. признакам. Наиболее распр-на их класс-ция по: содержанию;направленности;организационной форме воздействия. По сод-нию методы упр. идентифицируются с функ­циями управления: планированием, организацией, мотивацией, контролем. Соответственно выделяются след. группы ме­тодов упр.: экон.; административны); социально-психол. В основу класс-ции методов по направленности действия положен характер их возд. на мотивы деят-сти отд. раб-ков и труд. коллектива предпр.. С этой точки зре­ния выделяют также 4 группы методов мотивации: матер., социал., психол., властной. По организационной форме действия выделяют методы: прямого воздействия; постановки цели; создания стимул. условий. Все методы упр. взаимосвязаны, находятся в пост. Динам. рав­новесии и воздействуют одноврем. на весь коллектив и отдельно на каждого человека. Направленность методов упр. ориентирована на систему (объект) упр. (фирма, отдел, подразделение и т.д).

Сущность экон.методов упр. закл. в возм-сти реал-ции экон. интересов гос-ва через реал-цию экон. интересов орг-ции, сотрудников по­сред. исп-ния экон. рычагов. Они основаны на действиях экон. факторов рын. Эк-ки и занимают ведущее место в системе методов упр.

Деят-сть любого субъекта, нах. на терр. РБ, напрямую зависит от финансово-кредит. полити­ки прав-ва и НБ. В дан. сл. экон. рычагами упр. выступают экон. нормативы. Планирование — это основной метод и функция управления экон. процессами в орг-циях. Результатом планирования является разработка бизнес-плана, а также оперативных планов по отдель­ным направлениям.

Благодаря тому, что коммер. расчет способствует повышению рентабельности, оптим. ис­п-нию капитала, развитию технологий, эффективной кадровой политике и использует такие экон. ры­чаги и инструменты, как: ценообраз., финанс., креди­т.. В наст. время главными инструментами поощрения -зарплата и разл. рода льготы.

Зарплата устан-ется обычно с учетом проф. уровня, образования, стажа работы и т.д. Инструментом поощрения - премия. В системе оплаты труда особое место занимают льготы, предост. сотрудникам и увеличивающие их общий доход (оплата проезда, путевок, лечения, предоставление ссуд с заниженной процентной ставкой, матер. помощь сотрудникам при семейных затруднениях, оплата за обучение в учеб. заведениях и т.д.). Гибкость финанс. политики основана на приспособлении к денежному рынку, налоговому закон-ству, валютному курсу. Центр. место среди различных рычагов экон. ме­ханизма управления принадлежит ценам и ценообразованию.

Для обеспечения конкурентосп-сти на рынке орг-ции осущ-ют разл. мероприятия: создают себе имидж, проводят рекламную кампанию, предоставляют более широкий спектр услуг, устанавливают гибкую систему ценообразования, внедряют современные технологии, предлагают более выгодные по сравнению с конкурентами формы обслуживания, расчетов и т.п. Во многом повышать уровень конкурентосп-сти помо­гают маркетинговые иссл-ния рынка, анализ своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ).

Любой человек, вступая в производственный коллектив, при­нимает на себя опред. Обяз-сти и ответ-сть за качест. Вып-ние соответ. работы и ответ-сть за результаты работы кол-ва в целом. Такими являются администр. методы управления, которые имеют следующие особенности: 1) оказывают прямое воздействиё на волю подчиненных; 2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования; 3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением; 4) требуют вы­полнения строго определенных действий.

Под организ.-распоряд. методами - систему мер и способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деят-сть управляющей и управляемой подсистем. Они поддерж-ются властью руководителя, его правами, присущей орг-ции дисциплиной и ответс-стью. Они оказывают прямое возд. на управляемый объект через директивы, прика­зы, распор., операт. указания, инструкции, систему кон­троля за их выполнением и соблюдением трудовой дисциплины. Инструктирование - это мягкий способ организ. воздействия. Он дает возм-сть создавать условия для осущ. процессов, которые не зависят от индив. качеств людей, а вытекают из требований самой системы управления.

Распоряд. воздействие совершается путем отдачи при­казов и распоряжений, постановки задач, установления ответственно­сти инструктажа подчиненных, координации работ и контроля за их исполнением. Приказы и распоряжения могут быть устными или письменными.

Социально-психол. методы – сов-сть специф. способов возд. на личностные отношения и связи, воз­ник. в труд. кол-вах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на испол-нии моральных стимулов к труду, воздействуют на лич­ность с помощью пси­хол. приемов. Главная цель— форм-ние в коллективе полож. социально-психол. климата. Влияние осущ. посредством соц. методов: метод социальных норм, воспит. методы, методы социального регулирования и др.

Метод соц. норм позволяет упорядочить соц. отношения между кол-вами и внутри них на основе как гуманность, соучастие, сопереживание, крит. отн-ние к своим недостаткам, честность и т.д. Воспит. методы включают пропаганду и агитацию, убеждение и воспитание, контроль за деят-стью админ-ции, участие исполнителей в упр. Методы соц. регулирования - договоры и взаимные обяз-ва админ-ции и кол-ва, уставы общ. Орг-ций, порядок учета и очередность удовл-ния соц. Потр-стей и интересов. Методы соц. почина и новаторства - обмен опытом, почин и новаторство. Методы соц. преемственности - посвящение в рабочие, чествование ветеранов, торж. собрания, смотры, кон­курсы на лучших по профессии. Метод морал. Стим-ния - поощрение лучших coтрудников и коллективов.

Психол. методы направлены на регул-ние отн-ний между людьми, создание оптим. психол. климата в коллективе. Гуманизация труда спос-вует исп-нию во время работы цвета и музыки, расширению творческих процессов, исключению монотонности труда. Методы психол. побуждения работников к труду — создание условий, повыш. привлек-сть труда за счет гуманизации. Осн. ср-во возд. на коллектив – убеждение. Эф-сть зависит от подгот-сти рук-­теля, его компетентности, организ.сп-стей, знаний в области соц. психологии. Социально-психол. климат коллектива — это уст. система внутр. связей, к. проявляется в эмоц. настрое коллектива, его общ. мнении, рез-тах деят-сти.

 

Вопрос 12 М. как наука изучает теорию и практику упр. соц.-экон. процессами. Обычно упр. осущ-ется представителями офиц. власти. Лидерство - влияние людей, облад. личным авторитетом, независимо от наличия либо отсутствия у них офиц. властных полномочий. Офиц. власть — это админ. право устанавливать проф. задания и контролировать их выполнение. Власть может принимать различные формы. Власть принуждения опирается на страх. В этом случае подчиненные опасаются потерять что-то значимое для себя: работу, материальные блага, свободу и даже жизнь. Власть, осн. на вознаграждении — ощущение большой вероятности прямого или косвенного поощрения за послушание. Власть, осн. на законе, базируется на праве и традициях, обесп. защищенность и принадлежность. Однако традиция может оказаться и тормозом на пути к обновлению. Власть, осн. на вере — это подчинение харизматическому лидеру. Подчиненные верят ему и идут за ним. Власть, осн. на знании, опирается на сознательное доверие к руководителю. Реализация влияния лидера может осуществляться - три классич. теории лидерства: личностная, поведенческая и ситуационная. Личностная теория основана на признании того, что лидер обладает полным набором необходимых для упр. деловых и личностных качеств. Поведенческая теория связывает право на лидерство не с самими качествами ведущего, а его характером по­ведения, активностью по отношению к ведомым. Ситуационная теория отдает лидерские преимущества человеку, который наиболее подходит для данной обстановки.

В теории упр-ния активно изучается разница между менеджером и лидером. Первый управляет с помощью офиц-ых полномочий, второй влияет на людей своим личным авторитетом. Соединение м. и лидерства реализуется по двум направлениям. 1 напр. — менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать лидером. 2 напр. — констр. сотрудничество, а еще лучше дружба между менеджером и неформальными лидерами в коллективе. Это автоматически обеспечит поддержку управленческих действий менеджера со сторо­ны лидеров.

К числу наиболее значимых для стиля лидерства субъективных факторов наряду с качествами относятся также индивидуальные специфические факторы: опыт, авторитет, техника личной работы, структура затрат рабочего времени, культура управленческого труда. Через опыт проходит непосредственная связь системы качеств руководителя с функциями управления. Опыт выступает своего рода аккумулятором умений и навыков аппарата управления в целом. Авторитет - проявление знаний и умений. Взаимосвязи авторитета и стиля осуществляются через личный пример. Если руководитель как личность не служит примером для сотрудников, он не обладает эффективным стилем лидерства и не может на них влиять даже с помощью экономических методов. Форма авторитета зависит от того, какие формы управления преобладают в коллективе (авторитарные или демо­кратические). Авторитет в коллективе задается позицией фор­мального лидера (руководителя). Представляют интерес взаимосвязи стиля и авторитета в коллективном управлении, которые исходят из необходимости подключения сотрудников к поиску оптимальных управленческих решений (демокр. и авторитарный). Стиль работы руководителя в условиях коллективного управления, которому соответствует режим соуправления, —это кооперативный, или солидарный, стиль лидерства. Отдача от авторитета тем больше, чем положительнее оценивается личность руководителя его подчиненными и коллегами. В авторитетном руководителе нуждается кооперативное управление. Уверенность в себе — наиболее важное качество руководителя, которое необходимо для авторитета.

 

Вопрос 13

Принятие решений является неотъемлемой частью деят-сти человека в любой сфере. Возможные посл. решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией рук-теля любого уровня в процессе упр..

Сущ. отлич. признаком управл. решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. функция принятия решений закл. в пост. решении в процессе управления той или иной задачи. Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей. Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Проблема всегда порождается определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.

Т. о., проблемой, требующей принятия решения, принято называть ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и фактическим состоянием системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию. Управл. Реш. служит средством разрешения проблемы. В обобщ. виде - предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Какое же место занимает управленческое решение в процессе упр.? С содерж. точки зрения, упр. - циклически повторяющийся процесс выполнения опред. видов деят-сти, которые получили название функций упр. Их состав и содержание хар-зуют функц. структуру процесса управления. С др. стороны, выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий: сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им; определения цели функц-ния и выработки управл. решения; доведения решения до исполнителя; реализации решения и изменений в системе. Послед. осуществление субъектом упр. логически взаимосвяз.х этапов - управленческий цикл. В разл. Техн. и социально-экон.системах структура управл. циклов различная.

Общеприн. критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие: Определённость информации: решения, принимаемые в условиях определённости; решения, принимаемые в условиях вероятностной определённости (основанные на риске); решения в условиях неопределённости (ненадёжные). По количеству лиц, принимающих: единоначальные (принимаемые единым начальником); коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров); коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров). Степень охвата объекта управления: общие, охватывающие весь; частные, касающиеся отдельных сторон деятельности; локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного. Длительность действия и характер целей стратегические; тактические; оперативные. Содержание задачи принятия решении - экономические; организационные; технические; технологические; политические и другие решения. Количество целей: одноцелевые; многоцелевые.

Важнейшие требования к решению: 1.Научная обоснованность, компетентность. 2.Полномочность. З.Директивностъ (обязательность его исполнения). 4.Непротиворечивость- согласованность с ранее принятыми решениями. 5.Своевременность (оперативность). 6. Точность формулировки решения. 7. Экономичность-обеспечить достижение намеченных в решении целей. 8.Комплексность-необходимость учёта всех благоприятных и неблагоприятных факторов.

Процесс решения включает три основные фазы: 1) Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения. 2) Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов выбор из них оптимального. Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оценить возможные варианты достижения поставленных целей. 3) Фаза организации выполнения решения предполагает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана, и организацию контроля. 4) Этап форм-ания организ. плана - четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем. 5) Организация контроля за исполнением решения. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения.

Для разрешения управленческих проблем могут ис­пользоваться различные методы (три группы): 1. Неформальные (эвристические) методы принятия ре­шений, основанный на опыте, интуиции и суждении. Исп-ние неформальных методов позволяет опе­ративно принимать решения, однако нет гарантии воз­можности выбора безошибочных или эффективных ре­шений.

2. Коллект. методы обсуждения и принятия ре­шений. Сначала определяются участники по выработке и принятию решений. Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки и др. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены команды, специалисты, объединены во временный коллектив. Сначала они самостоятельно излагают в письм. виде свои предложения. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи чле­нам коллектива. И только после этого каждый участник в письм. виде представляет ранговые оценки вы­носимых проектов. Вариант, который получил наивыс­ший балл, принимается за основу решения. Метод дерева - схематичное изображение процесса принятия послед. решений, состоит из ветвей, как вариантов решений, и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществле­ние проставляются на соответствующей ветви. Принцип диктатора использует­ся в основном в военных организациях, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах. Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонников,

3. Колич.е методы принятия решения. Эти мето­ды базируются на научно-техн. подходе выбора оптим. решений в результате обработки на: линейного моделирования, вероятностных и статисти­ческих моделей, теории игр, имитационных моделей.

 

Вопрос 14 Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоц. состояний. конфликты препятствуют развитию орг-ции в целом и требуют вмешательства; конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Организационный конфликт -это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации. Или, конфликт - многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организации. В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты.

Итак, придем к общему выводу, что организационный конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

I. С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются: Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем. Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме. Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

II. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают: Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Конфликты, связанные с ошибками. Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию.

III. С точки зрения участников организационного конфликта различают: Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов. Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы. Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

IV. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают: Горизонтальный конфликт как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости. Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации.

V. С точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся: При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях.

Этапы конфликта: 1. Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания. 2. Инициирующая сторона - причины и характер ее действий. 3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел. 4. Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны. 5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов. 6. Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия. 7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями. 8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие. 9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон. 10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

Стратегии, которые реализуются в конфликтном взаимодействии, находят отражение в поведении людей в организации. Как правило, выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование. Соревнование реализует стратегию, направленную на удовлетворение своих собственных интересов в ущерб другому. Приспособление означает принесение собственных интересов в жертву ради другого. Избегание характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Сутью компромисса является тактика второстепенных уступок. Стратегия сотрудничества реализуются в том, что участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

К структурным методам относятся: Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Разработка и реализация общих комплексных целей. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Персональные методы управления: 1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. 2.Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами. 3.Убеждение участников конфликта. 4. Изменение состава участников конфликта.

 

15 О рганиз-ная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения. К основным признакам организ-ной культуры относ-ся:1) отражение в миссии пред-тия его основных целей;2) направленность на решение производственных задач пред-тия или личных проблем его раб-ков;3) степень принятия риска;4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;5) предпочтение групповых или индивид-ых форм принятия решений;6) степень подчиненности планам и регламентам;7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;8) преданность или безразличие людей по отношению к пред-тию;9) ориентация на самост-сть, незав-сть или подчиненность;10) хар-р отношения руков-ва к персоналу;11) ориентация на стабильность или изменения;12) источник и роль власти. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе чел-кой деят-сти. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Культура пред-тия содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей пред-тия и жизнью его основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают мат-ную сторону жизни предприятия. Это, напр., символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Ц енности – св-ва тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекат-тью для больш-ва членов орг-ции (цели, характер взаимоотн., исполнительность, новаторство и др.).

Ключевые ценности образуют философию орг-ции (стиль, мотивационные принципы, информац-ые ориентиры, порядок разрешения конфликтов). Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиб. широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал - совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации. Легенды и мифы отражают историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. Л озунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов орг-ции, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Напр., в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отнош-е ко всем новым сотрудникам, приходящим в орг-цию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину. Образ мышления членов орг-ции, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов орг-ции наз-тся менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обяз-стям. Спец-сты выделяют 2 важные особ-сти культуры: 1) Многоуровневость. Поверхностный ур-нь образует сп-бы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный ур-нь представлен философией фирмы. 2) Многогранность, многоаспектность. Одной из форм проявления культуры - имидж, то есть репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Важную роль в форм. имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ стат-ких данных, изучение док-тов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок. Информац-ных мат-лов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенст-ие отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних отношений персонала и офиц-ая атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.