Сущность стратегического управления

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. С др. стор. стратегия - общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хоз. целей организации. Суть страт. Упр. заключается в том, что в орг-ции, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура упр. организацией построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения поставленных целей.

Основное различие между долгосрочным и страт. планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Рук-ли орг-ции обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. В страт. планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Т. о., система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса планирования стратегии, представленных на рис. 1.

1-й этап – формулировка миссии. Выбор миссии и целей организации является самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

2-й этап – определение целей. После постановки общей цели осуществляется конкретизация целей. К целям предъявляют следующие требования: четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых); каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения. Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года).

3-й этап – оценка и анализ внешней среды. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей.

4-й этап - анализ сильных и слабых сторон организации.

5 этап - Выбор стратегии ( 4 базовые стратегии): Ограниченный рост. цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Рост -характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение - характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к снижению. Комб. стратегия - любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения (харак-но для крупных организаций, которые активно функционируют в нескольких отраслях).

6-й этап – выбор стратегии. Матрица БКГ предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли. Матрица предлагает следующую классификацию типов: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. «Дикая кошка» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Широкое распространение на практике получил метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы). Кроме того, для выработки стратегии можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм.

Принимая ту или иную стратегию, руководство фирмы должно учитывать следующие факторы: Риск, Знание прошлых стратегий, Фактор времени, Реакция на владельцев. Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления. При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

7 этап Реализация стратегии. Р уководители организации разрабатывают планы, программы, проекты и бюджеты, а также используют все методы управления и в первую очередь - организационное воздействие. В организации должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более. 2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации; плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров. 3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. 4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

В целях согласования план-ния и процесса контроля широко используется бюджетный метод - оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Разработка бюджета начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей отдельных подразделений. Затем подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на опред-ный плановый период. Эти док-ты представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы подразделений вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между подразделениями, и определяются фонды, из которых они будут финн-ваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Эф-ным методом реализации стратегии является управление по целям (этапы): 1Выработка четких, кратких формулировок целей. 2Разработка реальных планов их достижения. 3систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. 4Корректирующие меры для достижения намеченных результатов. Стр-ра управления орг-цией, ориентированная на решение стратегических проблем. Организ-ная стр-ра управления должна основываться на принятой стратегии и должна максим-о соотв-вать ей, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций. Организ-ные стр-ры, способствующие реализации принципов стратегического план-ания и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания при проектировании орг-ных стр-р управления орг-ями заслуживает исп-ние концепции стратегического хоз-ного подразделения (СХП). В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности упр-ия, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.