Вопрос 10 Сущность и общая характеристика организационных структур

Организационная структура м. - совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обес­печивающих выполнение необходимых функций управле­ния для достижения целей фирмы. Т. о., орга­низационная структура менеджмента исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внут­ренней и внешней среды.

В структуре управления выделяются следующие эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и_связи — горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры менеджмента взаимосвяза­ны между собой. Звено, или отдел управления — это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Связи по вертикали носят характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уров­ня и кончая верхним. Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структу­ры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в зна­чительной степени влияют на повеление и эффективность деятельности людей.

Давая общую характеристику органи­зационной структуры, можно выделить несколько поло­жений, определяющих ее значимость: 1. обеспечивает ко­ординацию всех функций менеджмента; 2. определяет права и обязанности на управленческих уровнях; 3. От структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; 4. определяет организационное поведение ее сотрудников.

Рассмотрим две наиболее распространенные классификации организаци­онных структур. Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная менед­жерами высшего уровня путем соответствующих органи­зационных мероприятий, приказов, распределения полно­мочий, правовых норм и пр. (бывают механистические – очень сложные, и органические – простые). Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Функциональная структура резуль­тат разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых выполняет опреде­ленную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. Преимущества функциональной структуры управле­ния состоят в следующем:

- стимулирование деловой и профессиональной специа­лизации (например, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство);

- улучшение координации в функциональных областях (служащие хорошо адаптируются в этой системе);

- уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов;

Недостатки функциональной структуры:

- функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;

- в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

- ни один из отделов не несет ответственности за резуль­таты всей организации;

- сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Большие корпора­ции уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Деление организации на от­делы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и геогра­фическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (голов­ной) фирме, корпорации. Недостатки дивизиональной структуры:

- вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);

- недостаточное общение между специалистами различ­ных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Линейная структура - все ее элементы находятся прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Бывает Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уров­ней и рассчитана на большое число работников, подчиня­ющихся одному руководителю. Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура бо­лее сложна по форме.

Линейно-функциональные структуры сочетают преимущества линейных и функциональных структур: обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. Сочетание увеличивает оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением. Вместе с тем жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции.

Линейно-штабная структура. С ростом фирмы у ее руководства возни­кает необходимость в привлечении специальных экспер­тов. Это могут быть эксперты при президенте — советни­ки, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключа­ются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штаб­ные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конк­ретной задачи. Ее члены — это высококвалифицирован­ные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект за­вершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотруд­ники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях.

Матричная структура - комбинация двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю. Матричная структура дает возможность быстро реагировать и адап­тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потреби­теля и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линей­ное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демо­кратических норм поведения, чем это принято в функцио­нальной структуре. Недостатки: порождает различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.