Методы анализа и решения проблем: Реинжиниринг бизнес-процессов.

Рассмотрим прежде всего реинжиниринг, под которым по-нимается фундаментальное переосмысление и радикальное пе-репроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Про-цесс таких радикальных изменений должен происходить с при-менением определенного метода, который позволил бы провес-ти эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех су-ществующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реин-жиниринг бизнес-процессов (businessprocess reengineering — ВРЯ). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различ-ных сфер деятельности — управления (менеджмента) и инфор-матизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих ин-струментальных средств поддержки реинжиниринга. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируй-те — уничтожайте», который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и тем-пы» [33]. За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

 

Сегодня можно говорить и об использовании консалтинго-вых услуг и инструментария по реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях про-ведения экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все большую и боль-шую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр.

 

Результаты опроса, проведенного Ernst & Young среди финан-совых директоров 80-ти крупнейших компаний США, показа-ли, что основным мотивом проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также сни-жение расходов [8]. По мнению М. Хаммера, BPR предстает как революция в бизнесе, знаменуя собой отход от базовых принципов построения предприятий и превращая конструирование бизне-са в инженерную деятельность. Это становится возможным бла-годаря новейшим достижениям в области информационных тех-нологий.

 

Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли», говоря о реинжиниринге, пишет о необходимости создания «нервной системы предприятия», чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уров-не рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и ре-акции на внештатную ситуацию. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован не на функции, а на процессы.

 

Разработаны и другие методы консультирования, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в ос-нове этих методов лежит управление процессами), либо как ав-тономные концепции (если они базируются на иных принци-пах)

• Автоматизация бизнес-процессов приводит к ускорениюсуществующих бизнес-процессов. В этом случае происходит лишь автоматизация существующих процессов со всеми их недостат-ками и не ставится задача проектирования нового процесса в целях кардинального повышения эффективности.

 

• Реинжиниринг программного обеспечения. В этом случае наоснове современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих ав-томатизируемых процессов.

 

• Уменьшение иерархической размерности (downsizing) предпри-ятия и численности персонала. При этом происходит уменьше-ние возможностей компании, вызванное снижением требований рынка.

 

• Реорганизация {reorganizing) предприятия. В этом случаепредметом деятельности являются только организационные струк-туры, а не процессы.

 

• Улучшение качества (quality improvement— QI), глобальное управление качеством {total quality management — TQM). В этом

 

случае также не происходит замена существующих процессов нановые, а лишь их изменения.

 

• Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering).

 

Для иллюстрации приведем выдержки из статьи М. Хаммера [33]: «Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что ком-пании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности су-ществующие процессы и используют компьютеры, чтобы про-сто их ускорить. Однако ускорение процессов не может испра-вить фундаментальный недостаток производительности. Устрой-ство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновация и скорость, обслуживание и качество...

 

В каждой компании есть великое множество неписаных пра-вил: "решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел"; "для качественного обслуживания клиентов необходим локаль-ный склад"; "формы следует заполнять полностью и по поряд-ку" и т.д. Цель реинжиниринга — порвать со старыми правила-ми организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мыш-ления — отыскании устаревших правил и фундаментальных до-пущений, на которых строилась работа, и решительном разры-ве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собствен-но, и вызывают недостаточную производительность.

 

Базовыми понятиями ВРЯ являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура [81:

 

• Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процес-сов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.

 

• Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутрен-них и зависимых между собой функциональных действий, ко-нечной целью которых является выпуск продукции или отдель-ных ее компонентов.

 

• Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

 

Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно раз-делить на производственные и управленческие. Каждый из про-цессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса.

 

На основе опыта компаний, успешно проведших у себя ре-инжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспе-чивающие успех. В результате сравнительного тестирования бо-лее чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены фак-торы успеха реинжиниринга [19]:

 

• содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);

 

• координация стратегии (со стратегическими целями компании);

 

• план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать);

• проверенная методология (включающая в себя механизм про-гнозирования);

 

• эффективное управление изменениями (вопросы трансфор-мации корпоративной культуры);

 

• принятие изменений (сознательное сотрудничество и систе-ма отчетности);

 

• оптимальный состав рабочей группы (численность и необхо-димые квалификации).

 

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах [8]:

 

• несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. про-исходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение про-цесса примерно в 10 раз);

 

• исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осу-ществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полно-мочиями и увеличение роли каждого из них приводят к зна-чительному повышению их отдачи);

 

• шаги процесса выполняются в естественном порядке;

 

• процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной си-туации, состояния и т.д.);

 

• работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

 

• уменьшается количество проверок и управляющих воздей-ствий;

 

• минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

 

• единая точка контакта обеспечивается уполномоченным ме-неджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объ-единить силами небольшой команды).

 

Появление методики реинжиниринга — это следствие жес-токой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных техноло-гий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг сво-его бизнеса, были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса.

34.Определите понятие «бенчмаркинг» и поясните его содержание.

Приведите примеры использования бенчмаркинга.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.

Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. В последние годы этот метод получил широкое распространение и, по мнению многих исследователей, входит в тройку самых популярных методов управления бизнесом. Объяс-няется это довольно просто — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-про-цессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результа-тов. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Его широко используют такие компании, как Xerox («Ксерокс») General Electric («Дженерал элект-рик»), DuPont (Дюпон») И многие другие. Как пишет Р. Кох, бен-чмаркинг — одно из ключевых слов менеджмента 1990

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщатель-но исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпуска-ли нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы ус-пешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы биз-неса в другую.

 

На Западе бенчмаркинг стал активно использоваться с кон-ца 1970-х гг. Это было время, когда японским предприятиям

удалось сильно потеснить американские компании во многих сферах производства. Компания Xerox, в частности, стала искать причины резкого уменьшения своей доли рынка копировальных аппаратов. Стремясь детально исследовать опыт японской ком-пании Fuji («Фуджи»), топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию. Они стремились изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использовав изученный опыт, компания Xerox смогла снизить издержки и повысить производительность труда. Бенч-маркинг превратился в важную часть бизнес-стратегии Xerox.

 

Особенностью развития программ бенчмаркинга в Японии, США и других странах является то, что им оказывается суще-ственная государственная поддержка. Считается, что благодаря обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Для интенсификации бенчмаркинга создаются своеобразные «инду-стриальные бюро знакомств» — специально для поиска партне-ров по бенчмаркингу {globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.).

 

Если говорить о компаниях, которые учатся на лучших об-разцах, то польза здесь очевидна. Мотивы же передовых компа-ний к раскрытию информации о своем передовом опыте могут быть самые разные. Для многих является престижным публич-но выступать в качестве эталонной компании. Это, среди про-чего, повышает их инвестиционную привлекательность. Кроме того, многие полагают, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

 

Контрольное сравнение представляет собой процесс деталь-ного исследования производительности, качества и ценности подразделений фирмы и производственных операций, проводи-мого путем сравнения с существующими стандартами [12]. При этом используется (или создается) база данных эталонных по-казателей, которые выявляются в процессе наблюдения за дея-тельностью других отделов и компаний. Далее с ними сравни-ваются показатели эффективности работы подразделений фир-мы — объекта анализа. В качестве простого примера можно привести сравнение количества бракованных деталей у рабоче-го одного из производственных цехов с аналогичным показате-лем рабочих других цехов и компаний. При серьезном отстава-нии одного из цехов от других ясно, что, по всей видимости, есть возможность «подтянуть» его до общего уровня.

 

Иногда существует возможность воспользоваться готовыми аттестационными базами данных, позволяющими достаточно

быстро оценить тестируемую компанию, службу, работника, используя показатели, полученные в ходе обширнейших много-летних исследований. Однако ценность подобных баз данных относительна, так как многие виды деятельности сравнивать значительно сложнее и труднее, поскольку они зависят от типа и структуры компании.

 

Как правило, выделяют три метода контрольного сравнения [12]:

 

1. Образцовая практика. Метод, с успехом применяющийсяна протяжении почти 20 лет, позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Например, выручку от продажи фруктового сока на один квадратный метр

 

в гастрономах Москвы можно попытаться сравнить с аналогич-ным показателем работы гастронома в Санкт-Петербурге, при-надлежащего той же торговой компании. Метод образцовой прак-тики обычно дает большую дисперсию (несхожесть) результатов разных подразделений, что в какой-то степени объясняется спе-цификой работы каждого из них, но в основном является след-ствием лучших методов работы. Организация работы в образцовом подразделении может быть принята как эталон, по которому следует выверять работу других отделов.

 

2. Относительная позиция по издержкам. Метод заключается

 

в исчислении удельных затрат на одну единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек (труд производственных рабочих и т.д.) и подсчете относительной позиции по издерж-кам фирмы А по отношению к ее конкуренту, фирме Б. Полный анализ относительной позиции по издержкам — дело достаточ-но сложное, но в конце концов приносит ощутимый результат как в плане снижения издержек, так и в плане построения кон-курентной стратегии фирмы А.

 

3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методуобразцовой практики. Единственное отличие заключается в том, что сравнивается деятельность различных фирм (обычно не яв-ляющихся конкурентами), которые скооперировались для про-ведения совместного сбора и сравнения данных.

 

В самом общем случае целью контрольного сравнения может быть следующее:

 

• снижение издержек (обычно является основной задачей);

 

• увеличение объемов производства продукции при одновре-менном снижении удельных издержек;

 

• улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и уве-личение доходов, которые получают потребители;

• выбор объекта реконструкции и инвестиций по методу об-разцовой практики;

 

• решение об аутсорсинге, т.е. о необходимости передачи час-ти производственных или административных функций ком-пании на контрактной основе сторонней организации;

 

• проведение реорганизации компании.

 

Можно выделить пять основных принципов концепции бенч-

маркинга [16]:

 

1. Прежде всего это концентрация на качестве. Под этим по-нимается непрерывная работа в области качества не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потре-бителю, но и по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании. Персонал компании несет полную от-ветственность за качество производимой продукции и оказыва-емых услуг. Подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на пред-отвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправ-ление. Данный подход зачастую требует глобальной перестрой-ки корпоративной культуры компании.

 

2. Второй основной принцип бенчмаркинга — важность биз-нес-процессов. Только сконцентрировав внимание на бизнес-процессах, можно выявить их глобальные недостатки. В этом случае становится явной необоснованность задержек, недоста-ток оперативного контроля, появляется возможность выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответ-ственности за их успешную реализацию. Тем самым для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания предстает прежде всего как сис-тема функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов.

 

3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQMB процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Еслиговорить о классической модели TQM, то она базируется на не-скольких основных принципах: необходимость постоянных улучшений (усовершенствований); важность покупателя; изменения в корпоративной культуре; групповая работа и важность вклада каждого. Принятие решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM, по сути, озна-чает признание неэффективности управления компанией в прошлом. Поэтому методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, состояние в прошлом основных систем организации и, во-вторых, субъективная оценка степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере некорректна.

 

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Послетого как персонал организации осознает необходимость и важность непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики и поймет важность внутренних бизнес-процессов, возникает необходимость объединения этих двух аспектов деятельности и создания единой системы и регулярного, скрупулезного анализа внутренних процессов, технологии, механизмов на базе их сопоставления с внешними эталонами. В результате такого систематического сопоставительно-го анализа появляется возможность создания основы для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

 

5. Бенчмаркинг — основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

 

В качестве основных предпосылок успешной реализации кон-цепции бенчмаркинга необходимо выделить две наиболее важные:одобрение руководства и убежденность в необходимости изме-нений. Из практики известно, что множество бенчмаркинговых программ оказались неудачными по причине недостаточно тща-тельного и несистемного подхода к планированию и контролю. Эффективная реализация концепции бенчмаркинга требует пред-варительного планирования процесса его внедрения.