Аутсорсинг и его использование.

Аутсорсинг — это одна из форм организации бизнеса в со-временной экономике, практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и ус-луг, уменьшения риска [251. Популярный журнал Wireds своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления. Журнал отмечает, что автомобиль-ный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей

и комплектующих выпускал самостоятельно. В настоящее вре-мя корпорация Ford авс трети комплектующих и услуг заказы-вает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже пе-решли к 100%-му производственному аутсорсингу. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в те-чение последнего десятилетия во многом благодаря бурному раз-витию информационных технологий.

 

Аутсорсинг (от англ. outsourcing— использование внешних ис-точников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компа-нии. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства

 

и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившей-ся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Впрочем, известны

 

и другие варианты. Например, в последнее время стало очень популярным участие в кросс-акционировании аутсорсинговых партнеров. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность вы-полнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспе-чения персоналом и даже производства.

 

Исторически первыми аутсорсерами были юридические фир-мы в странах, законодательство которых основано на прецедент-ном праве. Широта предмета, популярность и необходимость судебного способа разрешения деловых споров, требовавшие высокой квалификации и специализации участников процесса, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, — вот те факторы, которые создали в Соединен-ном Королевстве и его колониях почву для появления незави-симых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.

 

Исследования американского Института аутсорсинга (Out-sourcing Institute) показали, что развитие рынка аутсорсинговыхуслуг в последние годы происходит экспоненциально. При этом специалисты института в своих исследованиях разграничивают ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

 

Старейшая специализированная ИТ-аутсорсинговая компа-ния EDS {Electronic Data Systems Corporation) была основана в 1962 г. в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кан-дидатом в президенты США Россом Перро. Клиентами компа-нии были несколько техасских банков, у которых существовала потребность в оперативной компьютерной обработке большого потока данных. Персональных компьютеров еще не было. Что-бы рассчитать банковские процессы, EDS приходилось арендо-вать ночное машинное время мэйнфреймов (больших ЭВМ) на стороне. Располагая собственными программами для обработки больших массивов информации, EDS уже утром была способна предоставить банкам готовые результаты. Когда же EDS взяла на себя сопровождение всех информационных потоков корпорации General Motors и принесла ей годовую экономию в 44% (больше4 млрд долл.), то Перро понял все многообещающие перспек-тивы этого нового бизнеса.

 

Самые крупные потребители услуг аутсорсинга в области информационных технологий — правительства. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание. Штат Коннектикут заключил аутсорсинге вый контракт на обслуживание всех сво-их информационных систем. В США даже федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга.

 

Как отмечает П. Тиздейл, вице-президент EDS в СНГ и глава представительства недавно созданной в России компании «ЭДС-ЛАНИТ», аутсорсинг— это не субподряд в чистом виде [20]. Работая с заказчиками, EDS применяла свои программные сред-ства. Эти программы постепенно приобретали ту или иную спе-циализацию, направленность в зависимости от спроса на услуги компании. И довольно скоро стало ясно, что это совершенно новый вид услуг. В компании стали накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете некоторые предпри-ятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программ-ным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информа-ционных систем — основные фонды, но и штат специалистов, который обслуживал эти системы. EDS, таким образом, полно-стью брала на себя ответственность за информационную дея-тельность заказчика, давая ему весьма заметный выигрыш, сни-жая затраты и улучшая качество информационного обслужива-ния.

 

По договору на аутсорсинг заказчик платит фиксированные суммы, что в любом случае намного дешевле, чем информаци-онная организация бизнес-процессов своими силами. Мощные информационные ресурсы самой корпорации EDS включаются в работу на корпоративного клиента. У заказчика исчезает не-обходимость проводить обучение своего персонала. Да и для

специалистов заказчика по информационным технологиям сам принцип аутсорсинга довольно полезен. У них появляется мас-са новых возможностей для повышения квалификации. Работая же в своей организации, специалисты по ИТ быстро достигают определенного пика в своем развитии, и уходят. Заказчику при-ходится снова нанимать людей, которые, естественно, не сразу войдут в курс дела. Естественно, их квалификация не будет из-начально соответствовать тому уровню, который необходим на-нимателю. Эту часть специалистов по соглашению.EZX5"прини-мает к себе. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. А главное, люди продолжают рабо-тать на ту же организацию.

 

На Западе аутсорсинг привлекает клиентов тем, что по до-говору заказчик вправе осуществлять контроль, следить за про-цессом выполнения работ, направлять в нужное русло совмест-ные технические усилия. Это приводит к тому, что обе стороны оказываются одинаково заинтересованными.

 

Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или ча-стично функций, связанных с информационными технология-ми, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проекти-рование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; сис-темная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддерж-ка публичных веб-серверов; управление информационными си-стемами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования; офшорное программирование.

 

Исследования показали, что основная отдача от ИТ-аутсор-синга состоит в значительном повышении эффективности фи-нансового менеджмента, причем средством получения этой от-дачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тен-денция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколь-кими поставщиками с целью дополнительного снижения издер-жек. Одной из разновидностей ИТ-аутсорсинга является офшор-ное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка ИТ-аутсорсинга.

 

Аутсорсинг позволяет решить сразу несколько задач [9]. Во-первых, повысить прозрачность бизнеса: акционерам и инвес-торам становятся ясны затраты на подрядные работы, упроща-

ется их учет. Во-вторых, за счет проведения тендеров среди орга-низаций, оказывающих услуги, снижается стоимость и повыша-ется качество этих услуг. Согласно опросу, проведенному Ин-ститутом аутсорсинга в США, в качестве основной причины использования аутсорсинга респонденты называют снижение и контроль операционных издержек (48%), а также концентрацию на профильной деятельности. По данным международной иссле-довательско-консалтинговой компании Gartner Data Quest, почти половина всех организаций в США передали в аутсорсинг по крайней мере один бизнес-процесс. Совокупные годовые расходы промышленности США на аутсорсинг к концу 2006 г. вырастут до 12 млрд.

Можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему «покупать или про-изводить»:

 

• повышение качества товаров и услуг;

 

• снижение цен на предоставляемые услуги и реализуемую продукцию;

 

• увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек.

 

Существуют следующие основные ресурсы ИТ-аутсорсинга [29]:

 

• профессиональный;

• производственно-технологический;

• финансово-административный;

• географический.

 

Профессиональный аутсорсинг. Причина сосредоточенияпрофессиональных ресурсов у ИТ-аутсорсера достаточно ясна, так как систематическая работа с достаточно близкими, но в

то же время различными процессами корпоративных деловых процедур требует постоянного повышения квалификации со-трудников.

 

Производственно-технологический аутсорсинг. В США дляразмещения корпоративных баз данных на серверах специали-зированных компаний строятся специальные аутсорсинговыс центры, защищенные от длительных перебоев в подаче электро-энергии и механического разрушения. Создаются также вирту-альные офисы.

 

Широко распространен ИТ-аутсорсинг в области обслужи-вания сетевой инфраструктуры. Конкуренция здесь велика. На этом рынке действуют большие консалтинговые компании, спе-циализированные ИТ-компании, интеграторы, крупные произ-водители вычлелительной техники, провайдеры Интернета.

 

Другая разновидность ИТ-аутсорсинга — разработка для пред-приятий заказных автоматизированных бизнес-систем с после-дующим постоянным развитием и сопровождением.

 

Финансово-административный аутсорсинг. Это наиболее развитая в мире форма аутсорсинга. В случае корпорации, находящейся в критическом положении, аутсорсинг может выразиться в пригла-шении временной команды руководителей. Корпорации также прибегают к финансовому аутсорсингу в форме лизинга. Отме-чают, что в США более 90% компьютерного оборудования про-изводственного назначения приобретается в лизинг.

 

Географический аутсорсинг. Перенос производств в регио-ны Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льгот-ными налогами и низкими военными расходами, по существу, явился одной из первых форм географического аутсорсинга. В настоящее время обсуждается тема размещения заказов на раз-работку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид аутсорсинга исторически называется «офшорная разработка программного обеспечения». Примером географического аутсорсинга может быть передача контрактов на раз-работку программного обеспечения из США в Индию (однако после испытаний Индией ядерного оружия все контракты начали сворачиваться).

 

В самом общем виде аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) вклю-чает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образуюшими. Например, на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

По мнению уже упомянутого американского института, аут-сорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично раз-вивающимся видом, причем наибольший рост аутсорсинга наблю-дается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование, охватившее 600 фирм и проведенное в 1997 г. Американской ас-социацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту '/₅ оп-рошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а /₅ фирм — часть адми-нистративных функций.

 

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, про-веденного компанией IDC, в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со все большим усложнением кад-ровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными по-ставщики услуг, способные предложить полноценные эффек-тивные и экономичные решения проблемы управления кадра-ми, основанные на самых современных технологиях, что дает возможность компаниям сконцентрироваться на своей основ-ной деятельности.

 

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, пер-востепенное значение имеет нахождение добросовестных партне-ров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену.

 

В Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью сроч-но искать новых партнеров или начать самостоятельно выпол-нять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие не-России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но тем не менее тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности. Начинает создаваться среда для его ус-пешного внедрения.

 

В той или иной степени аутсорсингом занимаются российские компании, имеющие опыт более традиционной системной интеграции, в частности IBS, «Анкей» и «АйТи». Довольно трудно оценить реальный объем рынка российского ИТ-аутсорсинга — как в силу традиционной закрытости, так и потому, что многие крупные контракты заключаются за рубежом. В любом случае можно отметить, что российские компьютерные фирмы пока не готовы самостоятельно выступать аутсорсерами для ведущих оте-чественных заказчиков. Зато российские программисты пользуются широкой популярностью как ресурс аутсорсинга. К их ус-лугам систематически прибегают IBM, Intel, SAP, Parametrics, Firepondw др.

 

Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области ИТ обращаются 70-80% российских предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского программного обеспечения. Сразу же за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, имеющих 25-100 компьютеров, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический аутсорсинг является вполне типичным для наших условий.

Потребление услуг аутсорсинга, вызванное желанием сократить расходы и улучшить качество работ, мы наблюдаем на российском рынке уже сегодня. Спрос на услуги аутсорсинга, обусловленный другими причинами, возникнет в ходе совершенствования систем управления российских компаний, что вызовет появление на рынке новых продуктов — специфических услуг.

 

Сегодня наибольший объем услуг аутсорсинга приходится (в порядке убывания):

 

• на информационные технологии;

• бухгалтерский учет;

• Налоговое планирование.

 

Вместе с тем специфика российского бизнеса ставит на пути развития рынка аутсорсинга целый ряд достаточно серьезных

препятствий, вызывающих достаточно скептическое отношение

нему [28]:

 

ИЕ надейтесь, что российский аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса. Происходит это потому, чтороссийские подрядчики и поставщики услуг стремятся перело-жить на заказчика все свои издержки, связанные с рисками не-исполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. В качестве примера можно привести доставку корреспонденции силами курьерских компаний. Несмотря на кажущуюся эффективность аусорсинга

 

В этой сфере, многие фирмы содержат свой собственный штат курьеров. Происходит это потому, что собственная курьерская служба обходится дешевле. Возглавляет ее один менеджер, и она более управляема и придерживается корпоративных норм общения

 

и клиентами.

 

НЕ рассчитывайте, что российский аутсорсинг позволит руководителям уделять больше времени основному бизнесу. Делоздесь в том, что взаимоотношения с российскими подрядчика-ми требуют неусыпного контроля. Однако российские управляющие не умеют этого делать. Кроме того, всегда существует опасность негласного сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика с целью присвоения части прибыли.

 

НЕ верьте, что российская аутсорсинговая компания позволит вам использовать чужой опыт. Препятствует использованию чужогоопыта российская нелюбовь к прозрачности и «открытости». С партнером заключается соглашение о конфиденциальности, в том числе и ограничивающее передачу любой информации о заказчике третьим сторонам. Тем самым создаются серьезные пре-пятствия тиражированию успешного опыта.

 

НЕ обольщайтесь обещаниями предоставить вам самые эффективные решения и гарантировать их соответствие лучшей в отрасли практике. Проблема состоит прежде всего в том, что«лучших практик» аутсорсинга в России, т.е. действительно эффективных решений, которые можно тиражировать, просто не существует. Каждая отрасль, каждый регион и каждая фирма стремятся разработать свои эксклюзивные схемы.

 

НЕ уповайте на повышение качества и надежности обслуживания вашей информационной системы. Сотрудники компании,которой вы передали в аутсорсинг обслуживание вашей информационной системы, страдают теми же недостатками и так же относятся к делу, как и ваши штатные сотрудники.

Каковы же наиболее типичные причины использования аутсорсинга [29]:

 

• стремление повысить прибыльность бизнеса за счет снижения издержек по обслуживанию бизнес-процессов;

 

• концентрация руководителей на основном бизнесе;

• использование чужого опыта;

• внедрение передовых технологий;

• повышение качества и надежности обслуживания;

 

• улучшение управляемости, так как аутосорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;

 

• укрепление потенциала роста.

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

 

• опасность передачи слишком многих важных функций в чу-жие руки;

 

• угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

• обучение чужих специалистов вместо своих;

угроза утечки важной информации.