Преимущества модели аутсорсинга

Составляющая проекта	Преимущества для компании
Кадровое администрирование сотрудниками аутсорсинговой компании в «удаленном» офисе на территории клиента. Работа с кадровой документацией в режиме реального времени	· Нет необходимости подбора/обучения специалистов по кадровому делопроизводству. · Аутсорсинговая компания несет финансовую ответственность за результаты работы.
Кадровое администрирование с использованием специальной программы аутсорсинговой компании	· Автоматизация процесса кадрового администрирования. · Компания экономит на покупке и ежегодной поддержке компьютерной программы для отдела кадров
Расчет заработной платы и налогов в аутсорсинговой компании. Подготовка ведомостей, ежеквартальной и годовой отчетности, аналитической отчетности	· Высвобождаются сотрудники бухгалтерии компании. · Компания экономит на покупке и ежегодной поддержке компьютерной программы для расчета заработной платы. · Процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы объединяются в единую технологическую цепочку.
Предоставление результатов клиенту	· Экономится время менеджеров, затрачиваемое на администрирование процесса
Сдача отчетности в соответствующие организации. Защита отчетности в случае необходимости	· Компания-аутсорсер выполняет полный цикл работы и несет профессиональную и финансовую ответственность за ее результаты

 

Аутсорсинг, как и аутстаффинг, позволяет использовать людей тогда, когда он нужен. Так, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. Или руководство может решить использовать на временном проекте заранее подготовленных работников, приняв их через агентство-посредника. В период экономической неопределенности компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют первостепенной важности в настоящее время, но могут понадобиться в будущем.

Аутсорсинг предполагает долгосрочные отношения между заказчиком и исполнителем, которые основываются на уважении взаимных интересов и заботе о партнере. Успеху аутсорсинга способствует наличие совместного стратегического интереса в долгосрочном партнерстве. Безусловно, все это вместе должно вести к росту конкурентоспособности и эффективности.

Вопросы для повторения:

1. В чём положительные моменты использования временного персонала?

2. Какие проблемы могут возникнуть при лизинге персонала у лизингополучателя и агентства?

3. Каковы причины использования аутстаффинга в компании-провайдера?

4. Какие услуги, связанные с аутстаффингом, предоставляют компании?

5. В чем различия между аутстаффингом и аутсорингом?

6. Кто разрешает конфликты между заказчиком и работником при лизинге персонала.

Литература

 

1. Бельская Н. Лизинг персонала развивает рынок труда // Служба кадров.2002. № 11.

2. Волков о.И. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2008.

4. Заневский В. Практики об аутсорсинге // Управление персоналом. 2004. № 7 (95).

5. Исаев А.К. Легализация новых трудовых отношений // Управление персоналом. 2002. №8.

6. Киселев В.Н. Новейшие НR-технологи // Управление персоналом. 2003. №1.

7. Лазукин М. Аутстаффинг выгоден всем // Управление персоналом. 2004. № 7(95).

8. Луконина М.В., Афонина М.В. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник по управлению персоналом. 2005. №1.

9. Лушникова М. Заёмный труд: исторический опыт и перспективы правового регулирования // Человек и труд. 2004. №7.

10. Правотворов В. Аутсорсинг без границ // Кадровый менеджмент. 2006. № 1.

11. Рост конкурентоспособности немыслим без масштабного использования аутсорсинга // Управление персоналом. 2004. № 7 (95)

12. Соколова А. Временный персонал: перспективы развития // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 2.

13. Сурков С.С. Услуга - лизинг персонала // Справочник кадровика. 2002. №7.

14. Трошин П. Работник по найму // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 2.

15. Умелое построение взаимоотношений с людьми – «тонкая работа для профессионала» [интервью с О. Банцекиной] // Управление персоналом. 2002. № 3 (68).

16. Эта услуга называется «профессиональный работодатель» [интервью с М. Симоновой] // Управление персоналом. 2004. № 7 (95).

17. Юдкин В. Радости и печали аутсорсинга // Кадровый менеджмент. 2007. № 2.

 

 

Тема 7. Кадровый аудит и контроллинг

 

7.1. Понятие, цели и задачи кадрового аудита

7.2. Типы и методы кадрового аудита, его основные этапы

7.3. Цели и задачи кадрового контроллинга

 

Понятие, цели и задачи кадрового аудита.

Кадровый аудит - процедура оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.

Кадровый аудит целесообразно применять при:

· изменении стратегии развития предприятия;

· внедрении изменений и работе с сопротивлением персонала;

· формировании команды под новый проект;

· принятии решений о найме, увольнении, ротации персонала;

· отсутствии финансового результата у предприятия.

Предметом оценки кадрового аудита является:

1) соответствие кадрового по­тенциала организации ее целям и стратегии развития; соответ­ствие деятельности персонала и структур управления организа­ции существующей нормативно-правовой базе;

2) соответствие численности профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

3) эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

4) причины возникающих в организации социаль­ных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

5) затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

При этом главной целью аудита персонала явля­ется оценка эффективности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Далее следует рассмотреть основные задачи кадрового аудита, к которым относятся:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· формирование эффективных методов управления персоналом;

Таблица 5

Аудит кадровых процессов

Основные кадровые процессы организации	Индикаторы аудита (параметры диагностики) результатов и решений.
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущей потребности в персонале
2. Набор персонала	Описание используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной)
3. Отбор персонала	Оценка перспективного списка кандидатов на работу. Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение. Анализ системы оценки эффективности обучения (с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду, социально-психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9. Подготовка руководящих кадров	Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.
10. Мониторинг социально-психологического ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

· приведение системы управления персоналом в соответствие с законодательством;

· определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом;

· сокращение затрат на управление персоналом;

· минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат предприятия;

· обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно выяснить, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации.

Аудит структуры предполагает анализ организационной структуры по следующим направлениям:

1) Миссия, цели, стратегия организации;

2) Корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

3) Стадия и цикл жизни организации;

4) Оценка системы управления – анализ типологии решений;

5) Оценка осуществляемости управленческих решений (сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия);

6) Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количеств затрачиваемого на каждого из них по времени;

7) Оценка стиля управления, доминирующих способов поведения руководителя, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации.

Аудит кадрового потенциала

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стра­тегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работаю­щих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

· анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

· оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

· анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

· проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

· оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения персонала, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

· определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

· исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, обеспеченности жильем и др.);

· сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания).

Кроме того, оценка кадрового потенциала предполагает:

1) Диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель.

Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и по вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) Инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

4) Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

5) Ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.