Пути и методы формирования резерва.

Формирование резерва может осуществляться двумя путями:

1. Открытое формирование резерва

2. Закрытое формирование резерва

Открытый путь предполагает сообщение сотрудникам целей, принципов формирования резерва, а также возможных перспектив отобранных резервистов. Эта открытость дает возможность:

• мотивировать сильных сотрудников к эффективной работе и развитию;
• повысить общую дисциплину и ответственность, развить самостоятельность и инициативность;
• повысить лояльность сотрудников к компании в ответ на то, что она нацелена на долгосрочные отношения с ними.

Вместе с тем открытое сообщение о формировании кадрового резерва может спровоцировать и ряд проблем:

· у сотрудников, не отобранных в резерв, возникает чувство дискомфорта, обиды;

· слабые, неуверенные в себе менеджеры могут опасаться конкуренции со стороны резервистов и препятствовать включению в резерв конкурентов;

· могут иметь место неоправданно высокие ожидания резервистов по отношению к компании (например, они надеются на обязательный кадровый рост в ближайшем будущем, на обучение за рубежом и т. д.);

· при высоком уровне самооценки резервистов (вплоть до неадекватно завышенной) они могут покинуть организацию. Это произойдет в том случае, если компания долгое время не предлагает своим резервистам карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов. Поэтому необходимо:

– с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв;

– разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой компании.

2. Закрытый подход к формированию резерва

У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва также есть и преимущества, и недостатки. Решив не анонсировать начало программы, руководитель не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, не создает конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов: как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в компании процессах. Дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов и не даст компании получить те позитивные эффекты, которые появляются при открытом подходе к формированию резерва.

В заключение следует подчеркнуть важность того, чтобы сотрудники поняли:

• в резерв попадает объективно лучший: тот, кто получил высокую оценку своей компетентности от независимых экспертов, а также стабильно демонстрирует высокие бизнес - результаты;
• зачисление в резерв "не пожизненно": свой статус резервиста человек должен постоянно подтверждать работой и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва;
• каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и будет включен в резерв в последующем.

Основными методами формирования резерва являются следующие:

Конкурсная система подбора. С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных спе­циалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора в резерв.

На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата в резерв путем открытого или тайного голосования, большинством голосов.

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых - определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как резервист займет новую руководящую долж­ность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку - в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

Оценка деловых качеств. Отбор кандидатов в резерв на должность руководителя или специалиста управления производится с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом следует использовать специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) уровень знаний и опыт работы;

2) организаторские способности;

3) умение работать с людьми;

4) умение работать с документами и информацией;

5)умение своевременно принимать и реализовывать решения;

6) инновационное поведение;

7) морально-этические черты характера.

Первая группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Во вторую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Третья группа включает следующие качества: умение работы с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В четвертую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Пятая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение видеть собой; уверенность в себе.

Шестая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В седьмую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у резервистов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, отбирается в резерв.

Отбор в резерв на основе модели компетенций. Если формируется резерв под конкретную позицию, то модель компетенций описывает качества сотрудника, занимающего эту позицию, и строится на основе серии интервью – с этим сотрудником, с вышестоящим руководителем и с подчиненными.

Если создается резерв менеджеров для управленческого резерва компании, модель компетенций определяет, какими качествами должны обладать менеджеры компании, чтобы обеспечить успешное достижение ее стратегических целей. Над созданием такой модели компетенций совместно с консультантами работают топ-менеджеры, ясно представляющие стратегию компании.

По результатам оценки руководитель получает список сотрудников, рекомендованных в резерв. Кроме того, предоставляется письменный отчет по каждому кандидату с указанием его сильных и слабых компетенций. Весьма ценным результатом кадрового аудита является «Карта закрытости резервистами ключевых позиций», наглядно показывающая, на какие позиции подобрано необходимое количество резервистов, где их не хватает или нет вовсе. Это служит сигналом, на какие должности надо срочно подбирать свои кадры или начинать искать менеджеров на стороне. Кадровая служба получает от этого этапа четкие рекомендации по развитию каждого резервиста (это позволяет организовывать их развитие с учетом индивидуальных потребностей) и информацию о том, кто из них относится к оперативному, а кто к стратегическому резерву. В стратегический резерв попадают менеджеры, имеющие наибольший потенциал развития, в оперативный – более низкий. Такое деление позволяет эффективно распределять средства на развитие резерва, вкладывать их преимущественно в обучение наиболее перспективных сотрудников.

В результате оценки сам ее участник получает обратную связь – полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, о возможностях развития, если у работника есть к тому желание. Для каждого отобранного в резерв сотрудника может быть составлен подробный индивидуальный план развития.

Экспертная оценка персонала. В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экс­пертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и об­ладающие независимым суждением (не менее 5 чел.). Работникам предлагается оценить человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы (таблица 2). Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра необходимо поставить оценку от 1 до 7 (1 балл – данное качество практически отсутствует, 7 баллов – параметр максимально выражен).

Таблица 2

Экспертный лист

ФИО кандидата
№ п/п	ПАРАМЕТР	Оценка
	Уровень профессиональной подготовки (обладает ли канди­дат достаточными профессиональными знаниями и навыка­ми, специфичными для деятельности подразделения, в кото­ром он работает?)
	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность­ подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)
	Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникших проблем?)
	Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)
	Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)
	Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
	Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?)
	Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатов собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)
	Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)
	Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решения?)

 

В итоге проведенных мероприятий, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников. Анализ полученных результатов позволяет сделать:

• описание потенциальных возможностей сотрудников;
• составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;
• формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников.

Итак, формирование резерва руководителей занимает особое место в управлении кадрами, поскольку они являются самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех организации.

Недостаточная численность резерва приводит к проблемам при замещении руководителей, выбывающих из организации по тем или иным причинам, к перегрузке действий руководителей.

Поэтому целесообразно иметь в организации резерв на сто процентов должностей руководителей.

И в заключении следует рассмотреть вопрос о пределах компетенции. В зарубежной практике широко применяется понятие «достигнутый предел компетенции» определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, а с личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливается строго индивидуально на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этот феномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера в должности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.

Явным показателем достигнутого предела компетенции является угасание личной инициативы работника. Если менеджер по персоналу уверен, что для развития данного работника было сделано все возможное, программа выполнена полностью, но результат не оправдывает ожиданий, то необходимо пойти на жесткие меры и исключить его из состава резерва, возможно, оставив на прежней должности.

Сегодня для стабильного развития предприятия недостаточно внешнего поиска высококлассных специалистов. Современной организации необходимы внутренние механизмы совершенствования и удержания менеджеров.

При этом нужно учитывать, что высококвалифицированные специалисты предпочитают долгосрочное сотрудничество с теми компаниями, где они чувствуют внимательное отношение к себе и видят реальные перспективы роста и совершенствования карьеры.

Вопросы для повторения:

1. Дайте определение понятия кадрового резерва. Каковы его основные виды?

2. Охарактеризуйте содержание основных этапов формирования кадрового резерва.

3. Каковы критерии подбора кандидатов в резерв?

4. Почему необходим кадровый резерв в организации?

5. Каковы основные факторы следует учитывать при формировании кадрового резерва?

6. Что такое предел компетенции?

Литература

1. Анурова Н.И. Формирование стратегического ресурса компании // Справочник по управлению персоналом. 2005. №1.

2. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. 2002. №11.

3. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.

4. Казанцева М.В. Специфика формирования кадрового резерва./М.В. Казанцева, О.М. Шпилевская // Справочник по управлению персоналом. 2003. №7.

5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маргетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА – М, 2007.

6. Ларионова Ю.Г. Кадровый резерв: переход количества в качество // Справочник по управлению персоналом. 2005. №1.

7. Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6.

8. Муртазин Р. Удержание кадрового резерва // Справочник по управлению персоналом. 2004. №7.

9. Муртазин Р.Р. Управленческий резерв компании // Справочник по управлению персоналом. 2004. №10.

10. Панюшина Е.А.,Крючкова Е.Н.Технология проведения комплексной оценки персонала при формировании резерва руководителей // Справочник по управлению персоналом. 2002. №2.

11. Ряховский С.М. Банк управленческого резерва // Справочник по управлению персоналом. 2004. №11.

12. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2004. №1.

13. Шекшня С.В. Профессиональное развитие // Управление персоналом. 2004. №5.

Тема 4. Профессионально-квалификационное продвижение и планирование карьеры

 

4.1 Понятие профессионально – квалификационного продвижения, его виды.

4.2 Основные виды карьеры.

4.3 Технология планирования карьеры