Директивные и недирективные, («психологическое выдавливание», материальное стимулирование).

К директивным относят методы, при которых решение об увольнении по сокращению работников принимается администрацией организации. При этом используют:

1. Сокращение по функциональному признаку, то есть увольнение отдельных групп должностей, ликвидация ненужных или неэффективных подразделений. Такой вариант в большей степени касается сотрудников территориальных подразделений, отделов продаж и маркетинга, административных работников. Одновременно с сокращением работников осуществляется совмещение (отдел кадров – офис-менеджмент, продажи – маркетинг – мерчендайзинг, бухгалтерия – касса, реклама – паблик рилейшнз, логистика всех уровней) и расширение (сервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам) обязанностей некоторых категорий работников.

2. Уменьшение количества уровней в организационной иерархии. Этот метод используется при упрощении организационной структуры – сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

3. Равномерное процентное сокращение штата – самый быстрый, простой и распространенный до недавнего времени в нашей стране способ: руководство требует от всех или части подразделений сократить какую-то долю работников. Однако заданные сверху параметры сокращения штатов оказываются неэффективным, т.к. не учитывает реальное положение дел в подразделениях. Всегда находятся подразделения, которых сокращение не касается по причине личных предпочтений начальства (например, секретаря в приемной), что неблагоприятно сказывается на психологическом климате в коллективе.

4. Сокращение персонала на основе анализа эффективности деятельности компании (далее - АЭД), основная цель которого – сокращение затрат, связанных с персоналом, за счет уст-ранения тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость.

Особенно действенной программа сокращения издержек по АЭД оказывается на предприятиях, в которых доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат и в подразделениях высока, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Персонал сокращается на 15 – 20%. Соответственно снижаются издержки.

К недирективным отнесены методы, при которых субъектом принятия решения об увольнении является сам работник, однако под давлением администрации. В сравнении с другими способами добровольное увольнение значительно выигрывает: нет необходимости соблюдать предупредительный срок, выплачивать выходное пособие, снижается вероятность судебных разбирательств, сохраняется репутация организации.

Принято разделять недирективные методы на:

1) «психологическое выдавливание»

2) материальное стимулирование

Основной инструмент «психологического выдавливания» - оказание влияния на формирование эмоционально-ценностных мотивов, приводящие к принятию каждым работником решения об увольнении или преодолению негативного отношения к решению руководства о прекращении трудовых отношений.

1. Метод «контрактации ответственности». В этом случае важно заключить контракт (договор) о том, что работники приносят организации и что организация обязана предоставить им за это. Заключая контракт при приеме сотрудника, необходимо спрогнозировать основные этапы профессионального развития, требования, предъявляемые на разных стадиях развития организации, предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

2. Метод «одобрение руководства» предполагает, что если в организации ставится вопрос о сокращении персонала, то решающим голосом будет обладать руководитель. Чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.

3. Метод «психологический контракт». Здесь главным механизмом принятия решения об увольнении должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Директор-руководитель должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый работник обязан либо согласиться с работой в новой позиции, либо принять решение об уходе.

4. Метод «командообразования». Главный механизм понимания работниками своего места в организации – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переводя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Если специалист не приглашен ни в одну из групп – это оценка его профессионального уровня или специфики групповой роли, и он оказывается перед принятием решения о собственном будущем.

5. Метод «тактика запугивания» также относится к методам «психологического выдавливания». Способ основан на стимулировании добровольных увольнений сообщениями индивидуального рейтинга работникам; в итоге работники с низким индивидуальным рейтингом увольняются по собственной инициативе.

Вторая группа недирективных методов сокращения неэффективной занятости – материальное стимулирование добровольного увольнения.

Метод материального стимулирования применяется тогда, когда нет возможности повлиять на эмоционально-ценностные мотивы работников. В таком случае работникам предлагается уволиться с выплатой компенсации. Такому шагу предшествует сравнение затрат на содержание рабочего места и расчета единовременной компенсации. Процесс стимулирования увольнения дополнительным вознаграждением на Западе называют «золотое рукопожатие», а для уходящих менеджеров высшего звена «золотой парашют».

Метод «открытого окна». Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. В результате "Дюпон" хотел уволить 6,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Таким образом, недостатком данного метода является то, что администрация не полностью контролирует процесс.

Метод «селективного сокращения». Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

По направленности действий методы можно разделить на прямые и косвенные.

Под прямым сокращением неэффективной занятости понимается сокращение численности или штата работников организации в том виде, как это предусматривает Трудовой кодекс РФ, с вытекающим отсюда оформлением множества документов, соблюдением предусмотренных сроков, уведомлением и получением согласия соответствующих органов, выплатой выходного пособия. Наименее болезненный метод – это сокращение рабочих мест сотрудников, выходящих на пенсию. Кадровая служба ведет базу данных по возрасту и при приближении пенсионного возраста издает приказ о сокращении штата. Минус данного метода – нельзя ускорить наступление пенсионного возраста работника.

Динамичная внешняя среда и периодические реструктуризации заставляют организации осторожней использовать инструменты сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала, куда относятся:

1) отказ от продления временных трудовых соглашений;

2) использование аутстаффинга и аутсорсинга;

3) внутрифирменное перемещение кадров.

Как правило, первым шагом по сокращению расходов на персонал становится сокращение вакансий, прекращение набора новых работников в компанию.

К косвенным методам сокращения расходов от неэффективной занятости можно также отнести предоставление работникам бессрочных неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков, сокращенного режима рабочего времени. Однако следует учитывать, что эти методы балансируют на грани нарушения законодательства.

По времени проведения методы сокращения занятости можно разделить:

1) на превентивные, т.е. упреждающие, применяемые заблаговременно, и

2) реактивные, ликвидирующие неэффективную занятость, возникающие как следствие организационной неэффективности и используемые для снижения уже существующих негативных факторов.

К реактивным относится большинство из вышеперечисленных методов.

Применение превентивных методов возможно при планируемых изменениях численности персонала организации. Например, для выполнения сезонных или разовых работ в заранее известный период времени используется привлечение временных работников, заключение срочных трудовых договоров.

В качестве превентивных методов можно использовать аутсорсинг и аутстаффинг.