Аутплейсмент как недирективный метод увольнения сотрудников.

По субъекту проведения мероприятий сокращения можно выделить методы их самостоятельного осуществления организацией и осуществления с помощью посредника, например аутплейсмент.

Аутплейсмент («Qutplacement») – психологические и профориентированные занятия с увольняемыми, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными фирмами и службами.

Аутплейсмент является одним из инструментов разрешения кризиса, связанного с необходимостью увольнять работников. Его начали использовать на западе вскоре после окончания Второй мировой войны. На рубеже 70-х – 80-х годов он оказался в центре внимания промышленных корпораций в связи с необходимостью преодоления назревшего кризиса занятости и потребностью реорганизовать собственную внутреннюю структуру. Активность в использовании этого инструмента возросла к середине 90-х годов, и в настоящее время аутплейсмент широко используется во всем мире.

Компания, использующая аутплейсмент, демонстрирует, что ей важно сохранить хороший имидж в глазах окружающих, и что она несет ответственность за увольняемых работников. Одновременно она старается сохранить на должном уровне отношение к труду и производительность остающихся работников, снизить моральное давление на менеджеров и ослабить социальное напряжение в коллективе.

В России со стороны работодателей спрос на услугу аутплейсмента появился сравнительно недавно. После кризиса 1998 года многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, стали обращаться в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. В настоящее время все больше кадровых агентств в качестве предоставляемых услуг указывают аутплейсмент.

Аутплейсмент – слово английского происхождения, которое имеет 2 значения: во-первых, это поддержка и помощь работнику в ситуации, когда он находится под угрозой потери работы; во-вторых, это процесс обучения, адаптации и изменение психологии человека, потерявшего работу или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен в довольно короткое время найти себе применение или самостоятельно создать себе рабочее место.

Современные программы аутплейсмента реализуют специализированные агентства по подбору персонала (в большинстве случаев) или сами компании в своих консультационных центрах. С точки зрения психологии отношений, оптимальной является ситуация, когда между фирмой и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. Он ни в коем случае не должен находиться в каких-либо отношениях с прежним работодателем увольняемого работника и не должен заранее знать о том, кто будет уволен. В этом случае можно рассчитывать на объективное поведение субъектов. Кроме того, к аутплейсменту как услуге прибегают только в случае действительной необходимости. По своему характеру это работа интенсивная, но сконцентрированная, ограниченная по времени, и потому с точки зрения затрат, фирме невыгодно держать постоянный штат специалистов для выполнения такой работы.

Стоимость этой услуги на порядок ниже, чем плата за подбор персонала, ведь аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно устроен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательства проконсультировать сотрудника, составить резюме и направить на собеседование на несколько предприятий, нуждающихся в специалистах данного профиля. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, агентство обязуется в течение 2 месяцев предложить сотруднику 3 вакантных места с определенным уровнем оплаты труда. Тем не менее далеко не многие работодатели готовы при высвобождении персонала тратить дополнительные средства, ведь чаще всего основной целью предстоящего сокращения как раз и является снижение издержек на рабочую силу. Услуги по аутплейсменту обычно оплачиваются предварительно и составляют от месячного оклада специалиста при массовых увольнениях до 25% годового оклада при разработке индивидуальной программы аутплейсмента.

Профессионально составленная и реализованная программа аутплейсмента дает возможность:

- создать или поддержать позитивный имидж компании, который сам по себе представляет одну из ощутимых выгод;

- развить и укрепить корпоративную культуру;

- сохранить высокий трудовой настрой, создать оптимальную мотивацию и поддержать на должном уровне производительность труда остающихся работников, а также сохранить лояльные отношения со стороны прежних работников;

- обеспечить справедливость при решении вопроса о том, какие работники останутся в фирме, и при этом принять меры к сохранению самых способных и ключевых работников;

- обеспечить этически приемлемый подход к уходящим из компании работникам, который бы способствовал минимизации негативных эмоций и ощущений, таких как страх, беспомощность, чувство напряжения, неуверенности, чувство обиды и т.д.

- оказать профессиональную помощь увольняемым для того, чтобы они могли психологически справиться с новой ситуацией;

- сохранить тактичность, деликатность в отношениях и при этом не потерять контроль над общим процессом увольнения;

- подготовить менеджеров к исполнению неприятной миссии – передачи работникам извещения об увольнении;

- за счет хорошей организации самого процесса снизить затраты, особенно в случае увольнения большого числа работников.

Процесс разрешения ситуаций, связанных с увольнением методом аутплейсмента, состоит из следующих этапов:

1) планирование реорганизации трудового коллектива, структуры фирмы;

2) выявление избыточных трудовых ресурсов;

3) выбор стратегии проведения увольнений;

4) планирование заочной и непосредственной (прямой) коммуникации;

5) коммуникация (взаимодействие) с увольняемым работником;

6) коммуникация с биржей труда, профсоюзами (представителем работника) и работодателем;

7) социально-психологическая поддержка увольняемых;

8) собственно реализация программы карьерной консультации (помощь в поиске новых трудовых возможностей, составление программы курсов переквалификации);

9) реализация программы целевой поддержки увольняемых и ее экономический анализ;

10) программа юридической поддержки;

11) использование аутплейсмента и получение сигналов обратной связи, свидетельствующих о его успешности.

Вопросы для повторения:

1. Что такое частичное и абсолютное высвобождение персонала и управление им?

2. Каковы объективные и субъективные причины высвобождения персонала?

3. Каково соотношение понятий «высвобождение» и «увольнение»?

4. Охарактеризуйте недирективные методы увольнения. В чем их преимущество?

5. В чем сущность аутплейсмента?

 

 

Список литературы

1. Грегова Е. Аутплейсмент или как сохранить лицо при плохой игре // Управление персоналом. 2005. № 6.

2. Кацай М.Ю. Управление сокращением персонала как бизнес-функция // Управление персоналом. 2004. № 17 (103)

3. Олейник И. Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы // Управление персоналом. 2004. № 17 (103)

4. Сквавитин А. Аутплейсмент собственными силами: почему нет? // Управление персоналом. 2003. № 11.

5. Чуйкова С.Г. Кадровые сокращения: классификация методов // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1.

 

Общий список рекомендуемой литературы

 

1. Адегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала. М., 2002

2. Анурова Н.И. Формирование стратегического ресурса компании // Справочник по управлению персоналом. 2005. №1.

3. Аудит персонала // http: www.r-audit.ru

4. Бельская Н. Лизинг персонала развивает рынок труда // Служба кадров. 2002. № 11.

5. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. 2002. №11.

6. Грегова Е. Аутплейсмент или как сохранить лицо при плохой игре // Управление персоналом. 2005. № 6

7. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.

8. Исаев А.К. Легализация новых трудовых отношений // Управление пероналом. 2002. №8.

9. Исханова С.Г. Кадровый аудит как средство диагностики и мотивации персонала // http: www.recrutng.ru

10. Ишутина, Е. Как спланировать успешную карьеру // Обучение и карьера. 2006. №20.

11. Кадровый аудит. http: www.consult expert.ru

12. Казанцева М.В. Специфика формирования кадрового резерва // Справочник по управлению персоналом. 2003. №7.

13. Как проводится кадровый аудит? // http: www.IQ - profle.ru

14. Кацай М.Ю. Управление сокращением персонала как бизнес-функция // Управление персоналом. 2004. № 17 (103)

15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация. М., 2005

16. Киселев В.Н. Новейшие НR-технологии.//Управление Персоналом.2003. №1

17. Крылова О. Технологии подбора персонала – аутстаффинг. http:// www. rabota.ru

18. Ларионова Ю.Г. Кадровый резерв: переход количества в качество // Справочник по управлению персоналом. 2005. №1.

19. Луконина М.В.; Афонина М.В. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник по управлению персоналом. 2005. №1.

20. Лушникова М. Заёмный труд: исторический опыт и перспективы правового регулирования // Человек и труд. 2004. №7.

21. Маевская А.В. Карьерная политика предприятия – его резерв // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3.

22. Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6.

23. Могилевский Е.А. Карьерный Тьюринг – психологическое сопровождение карьеры // Управление персоналом. 2004. № 21.

24. Могилевский, И. Психологическое сопровождение карьеры // Управление персоналом. 2004. №21.

25. Муртазин Р. Удержание кадрового резерва.//Справочник по управлению персоналом. 2004. №7.

26. Муртазин Р.Р. Управленческий резерв компании // Справочник по управлению персоналом. 2004. №10.

27. Оглоблин В. Персональный менеджмент – основа успешной карьеры // Управление персоналом. 2004. № 14.

28. Олейник И. Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы // Управление персоналом 2004. № 17 (103)

29. Панюшина Е.А.,Крючкова Е.Н.Технология проведения комплексной оценки персонала при формировании резерва руководителей // Справочник по управлению персоналом. 2002. №2.

30. Поляков В.А. Технология карьеры. М.:Дело, 1995.

31. Пугачёва М. Аутстаффинг – путь к экономии. http://www. Apteki. nnov.ru

32. Рост конкурентоспособности немыслим без масштабного использования аутсорсинга //Управление персоналом. 2004. № 7 (95)

33. Ряховский С.М. Банк управленческого резерва // Справочник по управлению персоналом. 2004. №11.

34. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала //Справочник по управлению персоналом. 2004. №1.

35. Симонова М.В. Консалтинговые услуги западным компаниям. Элитный персонал. 2002. №31

36. Сквавитин А. Аутплейсмент собственными силами: почему нет? // Управление персоналом. 2003. № 11

37. Сотникова, С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: ИНФРА–М, 2001.

38. Сторожева Д. Тупиковые должности: карьерный рост не предусмотрен // Управление персоналом. 2003. №2.

39. Сурков С.С. Услуга - лизинг персонала//Справочник кадровика. 2002. №7.

40. Тэйлор Г. Планирование карьеры сегодня // HR-Zone.net

41. Чуйкова С.Г. Кадровые сокращения: классификация методов // Менеджмент в России и за рубежом. 2005г. № 1

42. Шекшня С.В. Профессиональное развитие // Управление персоналом. 2004. №5.

43. Эта услуга называется «Профессиональный работодатель» // Управление персоналом. 2004. № 7 (95)

44. Яновская Ю. Зачем планировать карьеру // Управление персоналом.2003. №5.

45. Яновская Ю. Национальные особенности карьерного роста // Управление персоналом. 2003. №8.

46. www.hrm.ru

47. www.hro.ru

48. www.hr-portal.ru

49. www.kariera.idr.ru

50. www.komanda.ru

51. www.uhr.ru