Работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и знания и навыки, требуемые на данной должности.

Рассмотрим две должности: торговый представи­тель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и вовремя предоставлять клиен­ту точную информацию; и торговый представитель, который должен искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в 1-м случае ведущими способностями будет аккуратность, исполнительность, склонность к детализации, повторяющимся действиям; а во втором -инициативность, уверенность в себе, устойчивость к стрессам, твор­ческое воображение и настойчивость.

Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий.

Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический и авторитарный стили руководства требуют раз­ных качеств и знаний от сотрудников. При авторитарном стиле будет очень важно правильно оценить управляемость и исполнитель­ность, а при демократическом - значительно важнее инициа­тивность и умение работать в команде;

Специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только трудиться, но и полу­чить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то "глобальный" подчиненный может вызывать раздраже­ние и производить впечатление не слишком старательного и акку­ратного человека.

Общие правила составления профиля

Правило первое. Каждая компетенция должна быть сформулиро­вана предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату

Таблица 9

Коммуникабельность	Составляющие:
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
Вежливое, располагающее общение
Умение убеждать
Умение публично выступать
Постоянное желание общаться с людьми
Хорошо поставленная речь
Грамотная речь

можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность», или коммуникативные навыки». Однако коммуникабельность – понятие очень широкое и включает в себя множество компонентов, например (см. табл. 9).

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компонентов являются необходимыми, желательными или, наоборот, несущественными для разных видов работы (см. табл. 10).

Таблица 10

	Торговый представитель	Секретарь	HR-менеджер
Умение быстро, по своей инициативе устанавли­вать контакт с незнако­мыми людьми	Торговый представитель активных продаж	Секретарь	HR-менеджер
необходимо	безразлично	желательно
Вежливое, располагающее общение	необходимо	необходимо	необходимо
Умение убеждать	необходимо	желательно	необходимо
Умение публично выступать	желательно	безразлично	необходимо
Потребность в общении	необходимо	безразлично	желательно
Хорошо поставленная речь	необходимо	желательно	необходимо
Грамотная речь	необходимо	необходимо	необходимо

 

Конечно, все перечисленные компетенции можно счесть необходимыми, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они не будут мотивированы, так как часть их реальных навыков не найдет постоянного применения.

Правило второе. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей будущей работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только седьмое место.

Эту компетенцию значительно опередили другие:

1. стремление и умение достигать поставленной цели,

2. умение располагать к себе,

3. честность и порядочность,

4. инициативность и т.д.

Правило третье. Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Имеются в виду техники и методики оценки кандидатов. Правильно составленный профиль – это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если нельзя подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, поскольку исходит из специфики работы как таковой.

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество – высокий профессионализм людей, работающих в организации. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения некой работы в некой компании представляет собой профиль кандидата, по-моему, это, безусловно, первый и очень важный шаг в деятельности менеджера по кадрам и в целом для организации. Руководитель, получая полную информацию о кадрах, кадровой ситуации в компании, набор готовых профилей для кандидатов различных должностей; дает сотрудникам персональные рекомендации по развитию указанных качеств. Так как все эти данные, в свою очередь, позволяют дальнейшему развитию компании.

Но, к сожалению, на практике в большинстве организаций, формирование профиля кандидата, которые должны составляться специалистами, либо не составляются вообще, либо только на ведущие руководящие должности. Лишь только в единицах компаний действует специальный Центр компетенции, который и занимается разработкой и составлением профилей кандидатов на все должности организации.

 

Литература

1. Иванова С.В. Методы оценки профильных компетенций // Справочник по управлению персоналом. 2002. №2.

2. Иванова С.В. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации // Справочник по управлению персоналом. 2002. №10.

3. Могилёвкин Е., Бажин А. Современные технологии оценки карьерных компетенций //Справочник по управлению персоналом. 2006. № 4.

4. Папонова Н.Е. Значение компетенций персонала в современных условиях // Кадры предприятия. 2005. № 11.

5. Уидетт С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: Изд-во «HIPPO», 2004.

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА, 2005.

Тема 9. Командообразование в управление персоналом

9.1 Понятие и типы команд

9.2 Определение потребности в командной работе

Понятие и типы команд.

В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабо­чем месте. Многие организации углубляют специализацию, тех­нологические процессы требуют интеграции, обмен информаци­ей приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70 – 80-е годы.

Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появ­ления новейших технологий именно командная работа играет ве­дущую роль в достижении ощутимых организационных результа­тов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ ком­паний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.

В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достиже­ния организационного успеха. Командная работа при этом явля­ется критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость — способность и желание де­лать все необходимое для выполнения работы.

Использование командной работы приводит к значительно­му изменению качества рабочей силы, поскольку совместная ра­бота требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.

Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать слюдьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных тру­довых навыков, а не только умения выполнять одну—две конк­ретные операции.

Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организа­циях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, спе­циализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой коо­перации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к распитию самоуправляемых и автономных команд. Ин­формационный бум 90-х требует от организаций принятия кон­цепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуют­ся дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, кото­рые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности ко­манд в деятельности больших организаций практически не ис­пользуются. Одной из причин такого парадоксального факта яв­ляется то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Команда определяется как несколько человек, дей­ствующих совместно при выполнении какой-либо работы или де­ятельности.

Другое определение термина «коман­да» — это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных ре­зультатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчеркивается три важных момен­та, характерных для команд.

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей инфор­мацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются
равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаи­мозависимости и разделяющих ответственность за достижение ко­нечных результатов.

Главным отличием команд от традиционных формальных ра­бочих групп является наличие синергитического эффекта.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представите­лей различных подразделений формальной организации и отра­жает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие кон­кретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования ко­манды определяется завершенностью задания. Для членов коман­ды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный — нетронутый, неповрежден­ный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководите­ля, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусиро­вать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, кото­рый также проводит собрания и координирует взаимосвязи ко­манды с другими группами. В некоторых случаях роль руководи­теля может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие пред­приятия.

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

• определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;

• разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

• выполнение этих рекомендации.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая вы­полнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающие­ся вовлечением работников в процесс управления);

производственная (производственные бригады, шахтерские
команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы
обработки данных);

проектная ( исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

группа действий ( спортивнаякоманда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

В соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

занимающиеся подготовкой рекомендаций;

производственные команды;

управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из сле­дующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий — эффективности взаимодействия членов группы:

рабочая группа;

псевдокоманда;

потенциальная команда;

реальная команда;

высокоэффективная команда.

Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в по­вышении эффективности совместного труда или нет возможнос­ти стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответ­ственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответ­ственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выпол­нения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства из­делий или услуг и используют коллективные действия, необходи­мые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном вы­полнении работы и не пробует делать это. Члены группы не про­являют интереса к определению и формулированию общей на­правленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производитель­ность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псев­докомандах негативная синергия — сумма целого меньше, чем по­тенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда — это группа, у которой имеется су­щественная потребность в повышении эффективности совмест­ного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила кол­лективную ответственность, и ей требуется более высокий уро­вень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять не­избежно возникающим препятствиям.

Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодо­полняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаим­но ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективно­го выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполне­ния командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.