Определение потребности в командной работе.

 

Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований.

Со­гласно данной модели, (табл. 13) уровень А - сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы дру­гого. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат ра­боты данного подразделения. Для такой группы характерно:

• наличие разделяемой всеми цели;

• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тог­да, когда работа членов группы является взаимозависимой, внимание фокусируется на увеличе­нии производительности, возникает необходимость распределять работу для достиже­ния общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

• функционирует как автономное подразделение в организации;

• члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

• имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.
Уровень С - эффектив­ный организационный комплекс формируется тогда, когда для до­стижения организационных целей требуется взаимодействие не­скольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от ра­боты других команд.

Слово комплексиспользу­ется для описания команды с большим числом людей и подко­мандами, имеющими разное назначение и выполняющими раз­личные стадии работы. Эффективное организационное объеди­нение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эф­фективной рабочей команды плюс: каждая команда связана с другими командами организа­ции или с функциями для выполнения различных проектов;

• командные ресурсы, как человеческие, так и материальные,
разделяются с другими командами организации или их функциями;

• команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

• люди входят и выходят из команды в соответствии с по­требностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет рабо­ту отдельных команд большой организации, устанавливает меж­ду ними сотрудничающий стиль и функционирует способом раз­деляемой всеми командности.

Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 11.

Необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Выделяют три типа заданий:

1. простые задания, имеющие техническую природу;

2. обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

3. задания с высокой степенью неопределенности и сложными проблемами, имеющие значение для всех заинте­ресованных сторон.

Для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные на­выки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники.

Для выполнения заданий второго типа сотруд­никам необходима общая информация и идеи, которые они мо­гут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности.

И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:

1) определить назначение команды;

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи;

4) определить роль команды;

5) выработать групповые нормы.

Таблица 11

Типы команд

 

	Тип команды	Другие группы
кросс-функциональные	интактные команды	комитеты, советы, комиссии и т. д.
Членство	Члены группы представляют более чем одно подразделение	Члены группы представляют естественную рабочую группу или подразделение	Члены группы представляют более чем одно подразделение
Продолжительность существования	Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное или определенное во времени
Цели	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершенствование деятельности
Измерение	Достижение выполнения поставленной задачи или определенного рубежа	Достижение поставленной организационной цели	Выполнение работы в соответствии с уставом или правилами
Примеры	Группы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования; группы доставки товара	Производственные подразделения; рабочие группы	Технические советы; забастовочные комитеты; координационные советы

• Миссия или назначение, определяет причины су­ществования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.

Миссия отвечает на вопрос, почемукоманда существует.

• Цели — это конкретные конечные результаты или со­стояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

• Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструмен­ты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет де­лать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.

• Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

• Командная роль. Распределение ролей является частью ра­боты, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который ко­манда должна принять на себя как группа.

• Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.

Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие ко­мандные процессы и определяющие формы совместной работы лю­дей в команде.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено ис­следование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследо­вания ролей (табл. 12).

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть испол­нители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффек­тивности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответ­ствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Бел­бин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие меж­ду типами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный — связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу рас­пределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития коман­ды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюстрирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффективных команд.

Рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуще­ствления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и ра­зочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой це­ной, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды мо­жет быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предло­жил «трехмерную концепцию эффективности группы», включа­ющую три критерия:

• услуги или продукция должны быть не ниже или превосхо­дить существующие стандарты;

• групповая поддержка;

• удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потреби­телей: внутренних потребителей — тех, кто находится в организа­ции и принимает результаты работы группы или оценивает ее вы­полнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп рабо­тает совместно в течение длительного периода времени над вы­полнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно про­должать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мо­тивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точ­но так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой про­цесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество эле­ментов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая куль­тура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффектив­ная групповая культура, групповые нормы. К групповым процес­сам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руко­водитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, рабо­тающие неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность
группы.

3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа
стала более эффективной.

Поскольку группы — открытые системы, все элементы груп­пового процесса, структуры и организационной среды могут вли­ять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к из­менениям в других элементах.

Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с нео­бычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной команд­ной работы.

Таблица 12

Роли членов команды

Роль	Типичные характеристики
Исполнитель	Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный.
Координатор	Зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия
Организатор	Динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Его мужество и энергия позволяют преодолевать любые трудности, ненавидит проигрыши
Генератор	Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
Искатель	Экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе – сетевой работник
Математик	Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор
Командный «игрок»	Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения челнов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям
Финишер	Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений
Специалист	Себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний

Таблица 13

Характеристика трех уровней командообразований

Уровень     Параметры	Уровень А Сплоченная рабочая группа	Уровень В Эффективная Рабочая команда	Уровень С Эффективный Организационный комплекс
Идентификация	Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе	Высокая идентификация с собственной командой	Осознание причастности к другим командам больше. Чем идентификация с собственной командой
Процесс принятия решений	Связан с индивидуальным и групповым вкладом	Разделяется между членами группы	Разделяется между командами и другими частями организации
Коммуникации	Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму.	Обширная обратная связь. Частные спонтанные неформальные коммуникации.	Широкое использование внутри- и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организация»
Распределение рабочих задач	Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач	Общая информационная база, рабочий и процесс и производственные проблемы для всех	Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
Групповая атмосфера	Комфортная групповая атмосфера	Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежности к «нашей команде».	Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; Улучшение и совершенствование в целом
Уважение и поддержка в группе     Синергия	В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки     Результат индивидуальных вкладов	Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей   Чувство победы через достижения целей «нашей команды»	Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации   Чувство победы через достижения цели всей организации

Литература

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Блинов А. Искусство формирования боеспособной команды // Управление персоналом. 2002. №12.

3. Григорян Э. Секреты подбора лояльной команды // PR в России. 2002. №5.

4. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Экономистъ, 2005.

5. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: дилемма коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий // Социально-гуманитарные знания. 2003. №6.

6. Как команда создаётся на самом деле? // Управление персоналом. 2004. № 6(94).

7. Субботина М.В. Технологии формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. 2004. №3.

8. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 1998.