Отличия между бизнес-компетенциями и персональными компетенциями

 

Характеристика	Бизнес-компетенции	Персональные компетенции
Уровень	Организация	Работник
Назначение	Стратегические изменения	Тактические изменения
Объект	Бизнес-единица	Работник

 

При этом бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенции компании предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников.

Разработка модели персональных компетенции предполагает определение набора навыков, способностей и умений, которыми должен обладать сотрудник для реализации тех функций и задач, которых требует его должность и которые подчинены стратегии развития компании.

Персональная компетенция определяется как набор взаимосвязанных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной части работы и которые:

(1)могут быть оценены с точки зрения эффективности;
(2) могут сравниваться с предварительно разработанными стандартами;
(3) могут совершенствоваться путем обучения.

Чтобы определить какую-либо персональную компетенцию, следует описать ее с четырех сторон. Определим персональную компетенцию «управление конфликтами»- навык, требующийся от HR-менеджера.

Начнем с того, что навыком управления конфликтами обладают не все люди. Поэтому для того чтобы им овладеть, одного обучения (даже нескольким техникам и подходам) недостаточно. Полученные знания необходимо проверять на практике.

Момент второй - лучший и, пожалуй, единственный показатель эффективности овладения этим навыком - взаимоотношения в коллективе. В организациях, ориентированных на командную работу, конфликтный менеджмент - одна из наиболее критичных составляющих, влияющих на результативность работы команды.

Что касается стандартизации навыков, связанных с психологическими особенностями личности и отношениями в коллективе, то сделать это достаточно сложно. Люди по-разному справляются с конфликтными ситуациями - в зависимости от накопленного жизненного опыта, личностных качеств, понимания ситуации. Поэтому стандарты данного навыка должны быть определены совместно с человеком, для которого они разрабатываются.

Для развития навыка "совершенствование через обучение" можно использовать тренинговые курсы, книги и статьи, описывающие наиболее распространенные техники разрешения межличностных конфликтов.

Для практики важно понятие "модель персональных компетенции" - набор необходимых каждой конкретной должности персональных компетенции.

При разработке моделей персональных компетенции за основу берутся ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнес-процессы.

Первое, что должно быть определено, - какие ключевые бизнес-компетенции компания противопоставит своим конкурентам в борьбе за клиента. Затем предстоит разработка стратегии — определение того, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнес-компетенции.

Достижение поставленных целей потребует от организации изменений в системе управления, а это значит, что соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы. Бизнес-процессы включают конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностных качеств, способностей) персонала. Совокупность этих характеристик/качеств определяет требуемую модель персональных компетенции (рис.2).

 

 

 

Рисунок 2. Основные этапы построения модели персональных компетенций

 

Специалисты по управлению персоналом предпринимают множество попыток структурировано описать и классифицировать персональные компетенции.

Однако единой моделью сложно охватить все возможные требования ко всему разнообразию выполняемых работ. Как правило, на рынке предлагаются готовые модели компетенции для отдельных категорий персонала и отдельных отраслей. Отраслевые справочники должностей, составляемые профильными министерствами, и по сей день являются примерами попыток разложить все возможные комбинации обязанностей "по полочкам". Однако вряд ли вам удастся разработать эффективную модель персональных компетенций, пользуясь только этим источником.

Для создания модели персональных компетенции каждого сотрудника компании понадобятся такие документы как

1.положения о бизнес-процессах и должностные инструкции,

2.установленные для каждого сотрудника цели,

3.принятые в компании принципы и правила поведения,

4.ключевые и потенциальные бизнес-компетенции.

- Опыт практического применения модели компетенций и профилирования должностей в российских компаниях едва ли не единичный. В настоящее время разработка моделей компетенции ведется во многих московских компаниях, но все они сейчас сделали лишь первые шаги.

Эта тема привлекает такое внимание, поскольку модель компетенций является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в обучении. Таким образом, можно говорить о том, что модель компетенций - это краеугольный камень системы управления персоналом вообще, на котором основываются процессы.

- По мнению специалистов модель компетенций наиболее оптимальна именно в крупных компаниях, потому что именно они обладают серьезными ресурсами, и в результате получается действительная экономия и оптимизация средств - времени и денег. Поэтому именно в крупных компаниях сейчас активно стараются внедрять модель компетенций.

Метод компетенций популярен, поскольку он предлагает использование единого языка в процессе развития бизнеса. Кроме того, это эффективный путь описания работы, большинство из должностей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций.

Тем не менее, единого числа в определении компетенций не существует. Королевская почта, почтовое ведомство Великобритании, например, использует 10 ключевых компетенций, как и международная строительная корпорация Тармак. С другой стороны управленческая модель компании Ксерокс, занимающейся офисными технологиями, включает в себя 32 компетенции! Модель Ксерокса, часто называемая «23+9» состоит из 23 лидерских компетенций, таких как «стратегическое мышление» и «принятие решений», и девять факторов организационной культуры, включающих такие элементы как «командная ориентация» и «приверженность курсу». В компании считают, что если менеджеры освоят все компетенции, это позволит компании достигнуть цели и стать компанией с оборотом в 10 млрд. долларов к 2005 году. Это пример компетенций, помогающих воплотить стратегическое видение организации.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения. Тем не менее, число должно быть удобным для работы, и все они должны быть прямо связаны с искомой работой или работами. Кроме того, можно определить ряд дополнительных требований.

Компетенции должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности. Как уже говорилось, это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.

Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.

Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.

Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

 

Методы анализа работы.

Анализ работы предшествует разработке процедуры отбора персонала в организацию и обеспечивает валидность этой процедуры, то есть обоснованность применения именно таких методов при отборе кандидатов на данную должность.

Рабочая проверка – это описание средств, позволяющих определить те виды задач и атрибутов, которые наиболее подходят для конкретной рабочей ситуации. Процесс анализа работы позволяет вам найти ключевые навыки и реальные критерии, важные для успешности работы. Анализ работы полезен для карьерного планирования и роста, а также для определения средств обучения персонала.

При анализе работы используются различные методы:

· Опросники

· Наблюдение

· Дневники

· Интервью

· Анализ критических инцидентов

· Построение иерархии рабочих заданий

· Репертуарные решетки

Опросники. Опросники хороши тем, что позволяют компьютеризировать процесс анализа работы. Они дают наиболее общее представление о работе, для выяснения деталей могут быть использованы другие методы, напр., анализ критических инцидентов.

Наблюдение. Этот метод позволяет аналитику самому проследить процесс выполнения работы ее исполнителю. Этот методов подходит для тех случаев, когда:

1) поведение исполнителя доступно для наблюдения, и все его «передвижения» заметны,

2) рабочие задания являются короткими по продолжительности, и за небольшой период времени можно пронаблюдать выполнение нескольких задач,

3) деятельность исполнителя такова, что ее можно пронаблюдать со стороны.

Дневники. При использовании этого метода тщательно фиксируются все действия работников в течение некоторого периода времени. Такие записи могут быть сделаны:

· В конце каждого рабочего часа или половины рабочего дня, или

· Каждый раз, когда специалист переходит от одного виды работ к другому

Другая форма личного отчёта – это описание типичного рабочего дня в целом, либо в почасовом режиме.

К тому же этот метод очень удобен, так как здесь работодатель может концентрироваться на нужных ему видах работ.

Интервью. Это метод, при использовании которого человека, занимающего должность, просят как можно более подробно описать свои обязанности и задачи, которые он решает в своей деятельности.