Понятие профессионально – квалификационного продвижения, его виды.

Развитие рыночных отношений коренным образом меняет подход к мобильности персонала: профессионально-квалификационная структура должна постоянно изменяться соответственно изменениям технического базиса производства. На первый план выдвигается способность организации приводить компетентность своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки, то есть возрастает роль функциональной мобильности персонала. В этих условиях основным инструментом развития карьеры персонала выступает профессионально-квалификационное продвижение.

Профессионально-квалификационное продвижение – это комплекс мероприятий, направленный на:

1) планомерное заполнение вакантных мест посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала;

2) формирование стабильного трудового коллектива, развития у работника способности сохранять и накапливать человеческий капитал.

3) на оптимизацию издержек, связанны с реализацией политики карьерного развития в организации.

Иначе говоря, под профессионально-квалификационными продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, способствующих гибкой функциональной перестройке персонала и его адаптации к рыночным условиям.

В литературе выделяют четыре формы профессионально-квалификационного продвижения:

Внутрипрофессиональная форма продвижения включает:

1) повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии;

2) повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения передовых приемов и методов труда, расширения зоны обслуживания, и др.

3) освоение смежных профессий.

Посредством внутрипрофессионального продвижения организация обеспечивает комплектование штата работниками необходимого уровня квалификации в соответствии с требованиями производственной деятельности, повышение удовлетворенности трудом у работников, более эффективное использование рабочего времени, рост производительности труда.

Межпрофессиональная формапродвижения предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности. Эта форма продвижения позволяет работнику получить доступ к рабочим местам разного функционального назначения. Таким образом, данная форма продвижения способствует формированию стабильного персонала, сокращению его текучести, повышению его конкурентоспособности, развитию современных форм совместной деятельности.

Линейно-функциональная формапродвижения способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей руководителей (в частности, руководителей первичных трудовых коллективов), расширению круга выполняемых работ за счет добавления организационно-распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника.

Социальная форма продвижения связана с переходом из одной категории персонала в другую.

Условиями эффективности профессионально-квалификационного продвижения в организации являются:

1) Постоянное внедрение в производственно-коммерческую деятельность новейших техники и технологии, способствующих повышению доли высококвалифицированного и содержательного труда;

2) Систематическое проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

3) Совершенствование систем профориентации, подготовки и переподготовки кадров с учетом требований технического обновления капитала;

4) Оценка и аттестация персонала, направленные не только на успешное выполнение работниками их сегодняшних функций, но и на выявление способности работников к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Целью управления профессионально квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала. Работа по профессионально-квалификационному продвижению строится на базе определенных типовых решений по внутриорганизационному продвижению, и персонал должен быть широко информирован об этих типовых вариантах продвижения. Типовые решения по внутриорганизационному продвижению представляют собой комплекс документов, регламентирующих обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора работников, их подготовки и трудовых перемещений по ступеням профессионального мастерства для удовлетворения потребности организации в труде.

Формирование типовых решений по продвижению необходимо составлять в начале сроком на один год, затем, по мере того как будут набираться статистические данные, отражающие накопление и использование человеческого капитала, расширять до двух-пяти лет.

Основой для формирования типовых решений являются схемы профессионально-квалификационного продвижения. Они строятся на основе достаточно большого числа статистических зависимостей между эффективностью труда и сроком пребывания в конкретной должности с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и тарифно-квалификационных справочников для рабочих. В типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения должны быть отражены:

1) типовые модели продвижения персонала в рамках данной профессии;

2) формы профессионально-квалификационной подготовки;

3) условия перемещения работников на другую ступень в организационной иерархии рабочих мест;

4) требования к работнику, его образовательному и квалификационному уровню;

5) форма стимулирования;

6) методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.

Типовые решения по внутриорганизационному продвижению являются основой для разработки плана по объемам профессионально-квалификационного продвижения, определяющего объем возмещения потребности в квалифицированном персонале за счет работников данной организации. Методом определения объемов продвижения является балансовый расчет дополнительной потребности в персонале и выявление источников ее обеспечения по профессиям и квалификации. Дополнительная потребность в персонале определяется как сумма прироста (сокращения) его численности за счет изменения объемов производственно-коммерческой деятельности и численности для возмещения нормальной убыли персонала. В соответствии с этим определяются внутренние и внешние источники пополнения персонала организации.

Балансовый расчет позволяет определить численность работников по видам продвижения: внутрипрофессиональному (повышение квалификационного разряда, профессионального мастерства, освоение смежных профессий), межпрофессиональному (смена профессий), линейно-функциональному и социальному.

Профессионально-квалификационное продвижение выступает основным инструментом развития карьеры персонала.

Основные виды карьеры.

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

Существует множество видов карьеры, они могут классифицироваться по различным признакам.

По классификации А.Я. Кибанова выделяют следующие виды карьеры (см. рис. 1).

 

 

 

 

Рисунок 1. Традиционные виды карьеры.

Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационная карьера - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японская система управления исходит из того, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек поочередно занимает посты в различных отделах, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.

Вертикальная карьера — продвижение, подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Горизонтальная карьера — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Скрытая карьера - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации без изменения формального статуса.

Ступенчатая карьера — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, если длительное время (7-8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга; нормальная (равномерная), если количество переходов не превышает одного раза в три года; стремительная, когда внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в 3 года) рабочих мест, должностей, видов деятельности.

Проанализировав существующие виды карьеры, следует рассмотреть ее основные этапы. В таблице 3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями работника.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

 

Таблица 3

Основные этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Завершение	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

 

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Пенсионный этап: карьера в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов, что говорит о необходимости учета данного вопроса в работе специалиста по планированию карьеры.

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры. К таким факторам относятся:

Во-первых, социально-психологические факторы, то есть границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера – это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

Во-вторых, социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-третьих, социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

 

4.3 Технология планирования карьеры.

 

Планирование карьеры руководителей и специалистов — состав­ная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производствен­но-технических, управленческих, психологических и социальных задач.

План карьеры руководителя и специалиста представляет собой

· планирование темпов продвиже­ния работника по категориям и должностям,

· основывается на посте­пенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности,

· ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных усло­вий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руко­водителя и специалиста необходимо:

· рассмотреть последовательность возможного занятия должно­стей в линейных структурах или аппарате управления;

· определить пути развития способностей, подготовки, перепод­готовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

· предусмотреть систематическую оценку и контроль результа­тов труда, культурно-технического и профессионального роста, на­копления опыта, развития личности;

· оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

· учесть, что с течением времени при переходе из одной должност­ной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Планирование карьеры работников является важнейшей составной частью управления персоналом в организации.

Карьера работника почти полностью зависит от его стремления к развитию, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планиро­вание карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

Основанием для составления плана развития карьеры конкретного работника может служить выраженность или наличие следующих показателей, харак­теризующих производственную деятельность и поведение работ­ника:

· мотивация на карьеру;

· качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

· заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

· профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

· заключение или рекомендация другого предприятия, если ра­ботник поступил (переведен) на работу с него;

· психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (осо­бенно руководящей) происходит через 2—5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда прин­ципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

Основные принципы:

а) индивидуальность, что предполагает определенную избира­тельность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уров­ню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карь­еры, что предполагает перспективное развитие производства, моти­вацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъек­тивных факторов со стороны руководителей, планирующих и контро­лирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять непосредственному руководителю работника и менеджеру по персоналу.

В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны знать перспективные планы развития предприя­тия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребно­стям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управ­ления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит ра­ботник.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов, которые можно объединить в подструкту­ры: личностную, производственную и ценностную.

Основными элементами личностной подструктуры являются:

· мотивация на карьеру;

· личностные качества;

· самореализация (на базе роста квалификации, професси­онализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;

· социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к раз­витию карьеры, используемых средств и методов достижения карье­ры, престижности этих целей и т.д.;

Ценностная подструктура:

· общеприня­тые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.);

· престижность развития карьеры и пр.;

Производственная подструктура:

· потребность предприятия в развитии карьеры работника;

· внедрение но­вой технологии и техники; переход на новые экономические отно­шения и др.;

· качество и эффективность труда работника, подразделения, пред­приятия.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работни­ка в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответству­ют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в пер­спективе не имеет развития и обновления технологий и техники, од­нако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т.п. (нет новой тех­ники и т.д.).

Развитие карьеры работника может происходить только тог­да, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд этапов.

К таким периодам (этапам) следует отнести:

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в сис­теме непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

в) назначение на более высокую должность (по результатам под­готовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной ко­миссии, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предпри­ятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.

Задачи и особенности планирования карьеры.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работ­ник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

б) стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работни­ков (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечаю­щих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, от­ветственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить от­ношение к этому самого работника. Для этого с работником прово­дится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к пере­мещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу реко­мендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведе­нию этого сложного метода психологической диагностики, а также провести тестирование на мотивацию достижения, мотивацию к успеху.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки на продвижение, успех, самореализацию, призна­ние и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими слова­ми, следует оценить личностные качества и их соответствие критери­ям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых ре­зервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, моти­вацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составля­ется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профес­сионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит несколько граф, в которых указывают­ся следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение);

г) наименование видов подготовки и переподготовки;

д) сроки подготовки и переподготовки;

е) планируемое учебное заведение для подготовки и переподго­товки;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподго­товке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п., и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению состави­телей плана карьеры работника.

Составляя план карьеры работника, HR-менеджер должны дей­ствовать так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требова­ний к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело, и здесь недопустимо поверхностностное, небрежное отношение к работнику.

Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соот­ветствующий положительный опыт при определенных исходных ус­ловиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на ос­нове тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

После приема на работу специалисты по кадрам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственности и возможности, участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Вопросы для повторения:

1. Каковы основные формы и условия профессионально-квалификационного продвижения?

2. Что должно быть отражено в типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения?

3. Охарактеризуйте различные виды карьеры.

4. Назовите основные типологии карьеры (Кибанов, Егоршин и др.).

5. Каковы цели и задачи планирования карьеры в организации?

6. Что является основанием для составления плана карьеры?

7. Каковы принципы построения карьеры?

8. Каковы основные подструктуры и элементы структуры развития карьеры?

9. Каковы гендерные особенности развития карьеры?

Литература

1. Ишутина, Е. Как спланировать успешную карьеру // Обучение и карьера. 2006. №20.

2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маргетинг, интернационализация: Учебное пособие. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА – М, 2007.

3. Маевская А.В. Карьерная политика предприятия – его резерв // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3.

4. Могилевский Е.А. Карьерный Тьюринг – психологическое сопровождение карьеры // Управление персоналом. 2004. № 21.

5. Могилевский, И. Психологическое сопровождение карьеры // Управление персоналом. 2004. №21.

6. Оглоблин В. Персональный менеджмент – основа успешной карьеры // Управление персоналом. 2004. №14.

7. Сотникова, С.И. Управление карьерой. Учебное пособие / С.И. Сотникова.– М.: ИНФРА–М, 2001.

8. Сторожева Д. Тупиковые должности: карьерный рост не предусмотрен // Управление персоналом. 2003. №2.

9. Яновская Ю. Национальные особенности карьерного роста // Управление персоналом. 2003. №8.

10. Яновская Ю. Зачем планировать карьеру? // Управление персоналом. 2003. №5.