Работа консультантов с имеющимися клиентами.

Прежде всего почему имеющиеся клиенты представляют со­бой лучший источник новых заказов [6. С. 121—123]?

• Поскольку доверие клиента уже достигнуто в ходе предыду­щих работ, то вероятность получения заказа от имеющегося клиента наивысшая. Вместе с тем нередко при получении но­вых заказов от старого клиента можно избежать обычных фор­мальностей, не проводя установленной процедуры выбора.

• В большинстве случаев маркетинговые затраты на привлечение заказов от клиентов фирмы ниже.

• Новые проекты для имеющихся клиентов обычно бывают более прибыльными, поскольку риск в этом случае меньше в силу большей определенности во временных затратах и раз­мерах проекта.

• Работая со старыми клиентами, фирма получает больше воз­можности по использованию младшего персонала, так как старые клиенты уделяют этому вопросу меньше внимания. Однако если работа со старыми клиентами столь привлека­тельна, то зачем же компаниям инвестировать столько времени и денег в привлечение новых клиентов? Дело в том, что новые клиенты и новые задачи мотивируют сотрудников, утомленных работой с одним и тем же клиентом, с одними и теми же про­блемами. Кроме того, в случае слишком активного создания фирмой взаимоотношений с имеющимися клиентами может воз­никнуть эффект пресыщенности: клиенты становятся «каприз­ными», появляется потребность в поиске новых клиентов. А слиш­ком навязчивое внимание к старым клиентам может быть ин­терпретировано ими как стремление получить дополнительную прибыль без учета их интересов.

Кроме того, самая важная причина прохладного отношения к старым клиентам — то, что привлечение новых клиентов — более увлекательное занятие, вызывающее у людей инстинкт охотника. Работа с новым клиентом всегда более или менее структурирова­на, в ней можно выделить определенные этапы, заданные цели, конечные результаты. В случае с существующими клиентами все менее определенно и тем самым сложнее. Структура этой работы более размыта, неопределенна и рассчитана на более длительный срок. Тем самым в ней отсутствует азарт и она доставляет меньше удовольствия. В большинстве фирм существует такая практика, в рамках которой вознаграждение за привлечение нового клиента выше, чем за привлечение такого же объема заказов от старого клиента; и более того, работа по привлечению новых заказов от существующих клиентов часто не вознаграждается.

Еще одна причина повышенного интереса к приобретению новых клиентов и недооценки работы с имеющимися клиента­ми — это принципиальное отличие самой маркетинговой работы в каждом из случаев. Дело в том, что работа с существующими клиентами требует глубокого вовлечения в бизнес клиента, в его проблемы. Совсем иначе строится работа по привлечению но­вых клиентов. Она гораздо менее индивидуализирована и бо­лее определенна: это исследование ситуации клиента, разработка предложения, проведение семинаров и презентаций.

Кроме того, маркетинг многих компаний пассивен, он на­строен лишь на получение внешних запросов, например пригла­шений к участию в тендерах. Нахождение же возможности ра­боты с новыми проблемами существующих клиентов требует активного поиска и выявления проблем клиента, часто еще до того, как он сам осознает потребность в их решении.

Как же построить работу со старыми клиентами? Прежде всего необходимо начать с выявления ключевых клиентов имеющей­ся клиентской базы и сосредоточить основные усилия на них. Это должны быть те клиенты, которым нужны дополнительные ус­луги компании и отношения с которыми достаточно устойчивы и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут по­трачены впустую.

Однако необходимость учета рабочего времени приводит к проблеме, возникающей из-за того, что смешиваются часы, по­траченные на работу над существующим проектом, и время, необходимое для получения новых заданий. Поэтому разумно разделить все время работы с клиентом на две части. Первая — время на проект, вторая — на маркетинг. В этом случае в рам­ках каждого проекта существует два самостоятельных бюджета средств и времени.

Успешный маркетинг для уже имеющихся клиентов должен состоять из трех основных стадий, ни одна из которых не мо­жет быть пропущена [6. С. 128]:

1. Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму. Добиться, чтобы клиент снова воспользовался услугами компании, — эта задача должна быть выполнена на пер­вом

этапе. Для этого клиенты должны быть не просто удовлет­ворены проделанной работой, они должны быть сверхудовлет­ворены. В тактических приемах достижения этого нет ничего необычного. Ново лишь то, что предлагаются бюджет, планиро­вание и контроль исполнения задуманных мероприятий и сис­тема мотивации. Список возможных действий выглядит следу­ющим образом.

• Дополнительные усилия в рамках текущего проекта (сле­дует использовать бюджет для проведения дополнительного ана­лиза, для улучшения обслуживания, качества презентаций, не­обходимо обеспечить доступность к документам, больше объяс­нять).

• Увеличение частоты контактов с клиентом (регулярные звонки, визит при любой возможности, назначение деловых встреч в обеденное время, приглашение в офис фирмы, подключение к проекту лидеров фирмы).

• Построение деловых отношений (помощь в поиске необ­ходимых контактов, проведение семинаров для персонала кли­ента, посещение внутренних встреч клиента, подборка нужных публикаций, при возможности подсказать клиенту новые возмож­ности его бизнеса).

• Построение личных отношений (социальное взаимодей­ствие, поздравления с личными праздниками, предложение до­стать билеты в театр или на спортивные мероприятия, сообщи­те домашний телефон, предложите воспользоваться возможно­стями фирмы).

Из этого списка (естественно, далеко не полного) видно, что он включает в себя как приемы работы, ведущие к построению деловых, так и личных отношений. Здесь заложено стремление найти способ быть полезным другому: чтобы получить одолжение (новый проект), необходимо сделать одолжение клиенту (сде­лать для него что-то бесплатно), которое продемонстрировало бы одновременно и заботу, и заинтересованность. При этом построение деловых отношений важнее, нежели построение лич­ных.

2. Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиен­тов. Эта стадия рассматриваемого маркетинга заключается в инвестировании времени в увеличение возможностей фирмы для обслуживания клиента. Цель этого — убедить клиента в том, что знания и навыки фирмы не только могут, но и уже приспособ­лены для решения его проблем. Эти шаги не просто демонстри­руют желание быть полезным, но и показывают ваш интерес к делам клиента.

Это прежде всего: • расширение знания отрасли клиента (тщательное изучение

отраслевых журналов и новостных лент, посещение отраслевых

собраний вместе с клиентом);

• расширение знаний о клиентском бизнесе (ознакомление со всеми корпоративными изданиями клиента, его годовым от­четом и другими доступными документами, со стратегичес­ким планом, бесплатная помощь в анализе внутренних ис­следований, проведение обратного семинара);

• расширение знаний о компании клиента (знакомство с орга­низационной структурой, основными контрагентами клиента, его высшим руководством и общей структурой власти в ком­пании, встречи с другими руководителями, общение с млад­шим персоналом клиента);

• расширение знаний о клиенте (выясните, как клиента оце­нивают внутри организации, чем он недоволен).

3. Поиск возможностей для новых проектов. Эта часть рассмат­риваемого процесса, на которую должно быть потрачено время, по сути, и есть процесс продажи новых проектов. Это требует составления программы поиска фактов, свидетельствующих о потребностях клиентов, сбора и анализа данных и создания си­туаций, при которых клиент сам осознает новые потребности. Можно использовать следующие тактические приемы:

• создавайте ситуации, в которых можно продемонстрировать компетентность и заинтересованность (предложите бесплатные услуги кого-либо из партнеров, организуйте встречу с дру­гими партнерами);

• ищите признаки, свидетельствующие о новых потребностях клиента (для чего используйте знания всей команды для сбора информации, добейтесь приглашения на совещания клиен­та, договоритесь о встрече с другими руководителями ком­пании-клиента, встречайтесь с персоналом клиента на всех уровнях);

• собирайте свидетельства новых потребностей (проведите до­полнительный анализ; если возможно, возьмите дополнитель­ные интервью, проведите специальные исследования);

• помогите клиенту осознать новые потребности (обратите как можно раньше внимание клиента на существующие пробле­мы, документируйте свидетельства наличия проблем, срав­ните статистические данные компании клиента и других ком­паний, ознакомьте клиента с результатами работы на других проектах с другими клиентами);

• ищите спонсора проекта в компании клиента (узнайте, кто заинтересован в изменениях);

• спрашивайте о новых проектах только в подходящее время (определите проблемы, но не давите на клиента; делайте пред-

ложение только тогда, когда будете уверены, что оно будет

принято).

Говоря о роли доверия в получении заказа, крупнейшие спе­циалисты в сфере отношений клиентов и консалтинговых фирм Д. Майстер, Ч. Грин и Р. Галфорд отмечают, что если, уходя от клиента, консультанты не реализуют возможности продолжения работы, не обнаружив и не показав клиенту потенциала для улуч­шений, то это означает, что в некотором смысле они действуют непрофессионально. Профессионализм основан на понимании того, что ждет консультантов на пути поиска возможностей и извещения клиента о них [5].

Описанные выше приемы целесообразно рассматривать как своего рода меню, из которого можно выбрать подходящие ме­роприятия. Однако даже при наличии долгосрочных отноше­ний в прошлом по окончании текущего проекта доходы мо­гут упасть до нуля. Более того, имеющиеся контракты могут быть расторгнуты преждевременно. Поэтому ясно, почему важным принципом консалтинга является принцип постоян­ного маркетинга.

Маркетинг консалтинговых услуг особенно важен незави­симым консультантам, которые не могут позволить себе до­вольствоваться имеющимися проектами. В реальной жизни рассчитывать на то, что потенциальные клиенты уже знают о вас, не приходится. Неоднократно отмечалось, что по своей природе консалтинговые услуги не являются услугами массо­вого спроса, и поэтому они не нуждаются в массовой рекла­ме. До Второй мировой войны бухгалтерские и юридические фирмы вообще считали ниже своего достоинства давать рек­ламу и активно заниматься сбытом своих услуг. И в наше время крупные консалтинговые компании по-прежнему практичес­ки не дают прямой рекламы. Лишь некоторые практикуют, как указывают М. Иванов и М. Фербер, имиджевую рекламу, ко­торая в большей степени влияет на сознание, чем на поведе­ние потенциальных клиентов [2]. Примером имиджевой рек­ламы может служить, например, размещение в течение дол­гого времени компаниейPwCсвоего логотипа среди партнеров газеты «Ведомости» или установкаAccentureсвоего щита в зале прилета и перед въездом в Шереметьево-2. «Росэкспертиза» ус­тановила наружную рекламу на крыше здания на Ленинском проспекте, напротив здания бывшей ФКЦБ. Подобное исполь­зование рекламы направлено лишь на напоминание о себе и приглашение к диалогу.