Концепция «Шесть сигм» и её использование в управлении качеством.

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров имобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкну-лась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слиш-ком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы испра-вить ситуацию, компания разработала методику статистическо-го анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

 

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Ины-ми словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения числа дефектов позво-лил определить процессы с большим числом дефектов и адрес-но направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщав-ших об участившихся случаях предъявления претензий по гаран-тийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандар-тизации методов учета дефектов. В идеале производство, орга-низованное с учетом данной методологии, должно было обеспе-чить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов.

 

В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом пре-мии за качество продукции им. Малкольма Болдрилжа (Malcolm Baldridge National Quality Award), Компания за четыре года до-билась экономии в 2 млрд долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» на-чали появляться последователи, например компании General Electric и AllledSignal (теперь Honeywell International). General Electric

 

поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», свя-зывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализа-ции этой системы, что свидетельствует о ее значимости для орга-низации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уров-ней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в ос-новном американские компании.

 

Однажды директор-распорядитель одной крупной корпора-ции спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менед-жеров» [7], может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой ис-пользуются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных фак-торов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы».

 

Концепция «Шесть сигм» — это способ управления всей ком-панией или отдельным подразделением. Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на реше-ние трех основных задач:

 

• повысить удовлетворенность клиентов;

 

• сократить время, требуемое для выполнения одного опера-ционного цикла;

 

• уменьшить число дефектов.

 

Несмотря на то что концепция включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области де-ятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиен-

 

тов и акционеров [17].

 

«Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую с помощью показателей методологию, целью ко-торой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управле-нии и других направлениях деятельности. Строчная буква гре-ческого алфавита «сигма» обозначает в статистике способ опи-сания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуе-те требованиям потребителя. Другими словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции тре-бования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отража-ющим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических ме-тодах управления качеством, процедурах анализа данных в со-четании с систематическим обучением персонала на всех уров-нях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

 

Понятие «Шесть сигм» является очень важным в програм-мах улучшения качества. При этом признается, что всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продук-тах будут практически отсутствовать. За годы работы по программе «Шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

 

Большинство современных компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Дру-гими словами, в каком-то процессе допускается слишком боль-шой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вы-зывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, впол-не естественно, не является удовлетворительным.

 

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заклю-чается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концеп-ции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать сле-дующим образом. Это:

 

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на мил-лион возможных;

 

• философия и цель: быть настолько совершенным, насколь-ко это практически возможно;

• методология;

 

• символ качества.

• Существенным отличием концепции «Шесть сигм» от внешне похожих программ прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достиже-ний проекта. При этом происходит активное обучение. Но само

•

по себе обучение — еще не система менеджмента. Система ме-неджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать этот метод в качестве руководства для управления своим бизнесом.

 

Пит Панде и Лари Холп приводят пример компании Starwood Hotels^ где была запущена первая в гостиничном бизнесе програм-ма «Шесть сигм» [17]. Менеджеры всех уровней отчитываются по следующим показателям:

 

• удовлетворенность потребителей;

 

• результаты ключевых процессов;

• системы показателей деятельности компании;

• отчеты о прибылях и убытках;

• отношение сотрудников.

 

Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показате-ли деятельности своих отелей и в зависимости от результатов за-пускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совер-шенствование. Например, если наблюдается рост претензий посе-тителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве лучшего {best practice), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в дру-гих отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также спосо-бом интегрирования проактивного {proactive) менеджмента и ори-ентации на потребителя в повседневную практику бизнеса.

 

Учитывая, что идеи, решения, «находки» процесса и улучше-ния, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации, компании, применяющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосред-ственно с потребителями. Короче говоря, «Шесть сигм» — сис-тема, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллек-тива и всеобщее участие.

 

Можно привести шесть элементов, составляющих квинтэс-

 

сенцию концепции «Шесть сигм»:

 

• Ориентация на потребителя. Концепция ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в си-

стеме «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.

 

• Управление на основе данных и фактов. Концепция «Шестьсигм» поднимает идею «управления на основе фактов» на новый, более серьезный уровень.

 

• Центральным средством успеха является процесс. Вне за-висимости от того, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий и услуг, оценку показателей работы, улучшение эффективности, повышение удовлетворенности по-требителей или даже на управление бизнесом, ключевым сред-ством успеха считается процесс.

 

• Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значитне реагировать на события, а стараться их предупредить.

 

• Безграничное сотрудничество. Возможности, открывающиесяпри улучшении сотрудничества внутри компаний, а также с по-ставщиками и потребителями, огромны.

 

• Стремиться к совершенству, но не бояться поражений. Эти двеидеи дополняют друг друга. Ни одна компания не сможет даже приблизиться к уровню шести сигм без претворения в жизнь но-вых идей и подходов, которые всегда содержат определенную сте-пень риска. Однако любая компания, которая делает концепцию «Шесть сигм» своей целью, должна продолжать действовать энер-гично, чтобы еще ближе подойти к совершенству и одновременно быть готовой справиться со случайными неудачами и принять их.

 

Поскольку организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по системе «Шесть сигм» также от-личаются. Рассматривая эту систему как дорогу к новому и луч-шему будущему организации, можно выделить три возможные отправные точки [17];

 

• Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для тех орга-низаций, где ощущается потребность в преобразованиях, где есть видение и желание начать полномасштабный проект перемен. Среди компаний, которые решили двигаться в сторону «Шести сигм» посредством трансформации бизнеса, такие компании, как

General Electric, Ford, Starwood Hotels, Bombardier, 3M.

 

• Стратегия совершенствования. Программа может бытьсконцентрирована на отлельных бизнес-единицах или функци-ональных областях организации. Эту стратегию выбрали компании

Jonson & Jonson, Sears, American Express, Sun Microsystems.

 

Решение проблем. Это самый медленный путь к внедрению«Шести сигм». Он нацелен на решение болезненных, хроничес-ких проблем подготовленными людьми, владеющими набором инструментов «Шести сигм».

После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», начинается подбор лидеров организации и лиде-ров команд, их помощников и формирование команд. Самая важная фигура в этом процессе — сотрудник, все свое время уде-ляющий поиску интересных возможностей и получению резуль-татов. Его называют «черный пояс». Этот сотрудник руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает кол-лег, опекает их. Он становится экспертом в инструментах оцен-ки и устранения проблем или в разработке процессов или про-дуктов. Именно благодаря сильному и неутомимому «черному поясу» команда «Шести сигм» работает эффективно.

 

В большинстве организаций «черные пояса» обучаются, на-ставляются и консультируются «мастерами черного пояса». «Ма-стер черного пояса» — серьезный эксперт в области аналити-ческих методов «Шести сигм». Работая в качестве инструкто-ра, «мастер черного пояса» следит, чтобы «черный пояс» и его команда были на правильном пути, хорошо выполняли свою ра-боту и решали ключевые задачи для каждого процесса в рам-ках проекта.

 

«Зеленый пояс», являясь членом или сменным лидером коман-ды «Шести сигм», продолжает выполнять свою непосредствен-ную работу. Роль «зеленых поясов» — привносить в программу новые идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую деятельность.

 

«Чемпион» — менеджер высшего уровня, продвигающий ме-тодологию «Шести сигм» в масштабах всей компании, и особен-но в специальных функциональных группах. «Чемпион» отлично разбирается в методологии «Шести сигм», владеет способами ее реализации, отбирает проекты, устанавливает поэтапные цели, выступает в качестве тренера и наставника, устраняет препятствия и выделяет ресурсы для поддержки «черных поясов». «Чемпион» отвечает за процесс и полностью «владеет» им, активно проводя для этого мониторинг проекта и измеряя полученную экономию.

 

«Чемпион» должен понимать, над чем работают его «черные пояса», так как без этого он не сможет им помочь должным об-разом. «Чемпион» как минимум должен быть готов к следующему

 

[7]:

• знать методы отбора проектов;

• владеть основами статистики;

• проводить анализ потенциала процесса;

• анализировать измерительные системы;

 

• составлять карты процесса;

• осуществлять проверку гипотез;

• разрабатывать методику экспериментов и т.д.

 

Если «чемпион» знает, что делают его «черные пояса», то он может лучше понять их выводы в заключительных отчетах и в свою очередь представить и объяснить эти результаты вышесто-ящему руководству. «Чемпион» при этом сам должен хорошо владеть всеми инструментами и методическими приемами под-хода «Шесть сигм», поскольку без этого нельзя быть по-настоя-щему эффективным «чемпионом».

 

Лидер реализации, называемый иногда вице-президентом по «Шести сигмам», — это либо опытный профессионал в области совершенствования деятельности или качества, либо уважаемый руководитель, хорошо знающий организацию и обладающий лидерскими качествами и административными способностями. Лидер организации — это главный ответственный за практическое выполнение планов реализации.

. Каждой командой руководит «чер-ный пояс» или «зеленый пояс». Собирая эту разноплановую коман-ду, чрезвычайно важно разработать единый процесс ее работы, получивший название DMAICw состоящий из пяти шагов: Define (определяй), Measure (измеряй), Analyze (анализируй), Improve (совершенствуй), Control (проверяй). Жизненный цикл практи-чески всех команд DMAIC состоит из одинаковых стадий:

 

• Определение и выбор проекта (проектов). На данной ста-дии менеджеры рассматривают список потенциальных проек-тов «Шесть сигм» и выбирают из них наиболее эффективные. Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или спонсор.

 

• Формирование команды. Одновременно с определениемпроблем идет формирование команды и выбор ее лидера («чер-ного пояса» или «зеленого пояса»).

 

• Создание программы. Программа включает обоснованиевыбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения и др.

 

• Обучение команды. Главная цель обучения — научитьсяработать по методологии DMAICw применять ее инструменты.

 

• Работа по DMAIC и реализация решений. Команда должнаразработать планы проекта и обучения сотрудников, планы «пи-лотных» внедрений и процедур реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в дальнейшем.

 

• Передача дел. Передача дел происходит, когда новый офи-циальный «владелец процесса» принимает на себя ответственность за устойчивую работу на новом достигнутом уровне.

 

Остановимся на основных шагах процесса DMAIC:

 

Первый шаг в процессе — «определяй» — представляет наи-большую трудность для команды, так как он направлен на оп-ределение целей проекта и выявление ключевых вопросов, тре-бующих внимания. Ответ на эти вопросы дает возможность на-чинать разработку программы DMAIC. При этом вначале разрабатывается план, нацеленный на то, чтобы определить и на-править проект в конкретную сторону, прояснить, каких резуль-татов мы добиваемся, подтвердить ценность проекта для бизне-са, установить его границы и ресурсы, которыми располагает команда, помочь команде сообщить эти цели и планы другим.

 

Следующей важной и сложной задачей команды является работа по определению «голоса потребителя». Команда должна прислушиваться к голосу потребителя и уметь переводить желания потребителей в четкие требования. Далее составляется крупно- блочная диаграмма процесса, над которым собирается работать команда.

 

Второй шаг — «измеряй» — логически продолжает предыду-щий шаг и нацеливает на сбор информации о текущем положе-нии дел, получение ключевых данных о производительности и на оценку масштаба проблем.

 

Третий шаг — «анализируй» — служит для обнаружения фун-даментальной причины проблемы с качеством.

 

Четвертый шаг — «совершенствуй». Его цель — применениеспециальных средств устранения основных причин, выявленных на предыдущем этапе. На данной стадии «совершенствование» становится «реализацией». Процесс реализации должен быть управляемым, а решения — подвергаться проверке. При этом следует начинать с небольших, «пилотных» проектов перемен.

 

Пятый шаг — «проверяй». Его цель — не дать проекту вер-нуться назад, к прежнему состоянию.

 

Процесс решения проблем DMAIC идет совместно с проект-ным циклом и представляет собой итеративный процесс.