Структура услуг в современном консалтинге.

Структура услуг, предоставляемых 40 крупнейшими управ-ленческими консалтинговыми фирмами, выглядит следующим образом [2]:

 

• консалтинговые услуги по вопросам управления операция-ми и процессами (включая вопросы реорганизации бизнеса

 

и комплексного управления качеством) составляют в порт-феле услуг этих фирм 31%;

 

• консультирование по вопросам корпоративной стратегии — 17%;'

 

• консультирование по вопросам информационно-технологи-ческой стратегии ~- 17%;

 

• консультирование по вопросам развития бизнеса — 16%;

 

• консультирование по вопросам организационного проекти-рования — 11%;

• финансовое консультирование — 6%;

• услуги по вопросам маркетинга и продажам — 2%.

 

С другой стороны, если проанализировать характер клиен-тов этих фирм, то:

 

• 22% всех услуг производятся этими консалтинговыми фир-мами по заказам от предприятий финансового сектора эко-номики;

 

• 11 % — от предприятий по производству товаров народного потребления;

 

• 11% — от других промышленных предприятий;

• 10% — от компаний сферы телекоммуникаций;

• 9% — от предприятий энергетического сектора;

• 9% — от правительственных учреждений;

• 9%—отучреждений здравоохранения;

• 8% — от научно-исследовательских организаций;

 

• 3% — от средств массовой информации и предприятий шоу-бизнеса;

• 2% — от предприятий оптовой и розничной торговли;

• 6% — от других.

 

Наиболее значимые для мировой экономики тенденции по-следних двух десятилетий, буквально на глазах меняющие ее структурные параметры, — глобализация, дерегулирование, пе-риодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, повсеместное внедрение и скачкообразные смены поколений информационных технологий, наконец, бурный рост

электронного бизнеса — внесли и продолжают вносить решающий вклад в ускоренное развитие индустрии управленческого консал-тинга.

 

Вместе с тем немалую роль играют и динамичное развитие самой управленческой науки и практики, возникновение все новых течений и целых направлений в данной области, несом-ненно приводящие к росту спроса на услуги управленческого консультирования.

 

Последние годы стали для отрасли управленческого консал-тинга вторым «золотым периодом» в се истории. Это было свя-зано, главным образом, с теми радикальными изменениями, которые произошли в это время в экономической среде. Глоба-лизация мировой экономики фактически «погрузила» все пред-приятия в новые условия бизнеса, изменила привычные прави-ла конкуренции. Последние достижения информационной тех-нологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии произ-водства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потреби-телю. Именно поэтому 81% портфеля заказов ведущих консуль-тационных фирм составляют фактически заказы на услуги по ре-организации бизнеса.

 

На начало XXI в. этот рынок оценивался почти в 90 млрд долл. с годовым потенциалом роста порядка 15-20% в течение последних нескольких лет. В начале 1980-х гг. в отрасли управ-ленческого консультирования было занято приблизительно 18 тыс. консультантов, а в настоящее время число специалис-тов составляет около 700 тыс. человек без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. Объем консалтинговых услуг в 1993 г. составлял около 25 млрд долл., в 1994 г. — около 34 млрд, в 1995 г. — около 40 млрд долл. За период 1987-2000 гг. круп-нейшая и самая престижная фирма в области стратегического консультирования — McKinsey & Company выросла по объему консалтинговой выручки в 6,8 раза, достигнув отметки в 3,4 млрд долл. В середине 1950-х гг. на фирме работало всего 540 кон-сультантов, а первый зарубежный офис в Лондоне был открыт в 1959 г. В 2000 г. уже более 7 тыс. ее консультантов, работав-ших в международной сети из 84 отделений, обслуживали кли-ентов по всему миру [8. С. 45].

 

 

Параллельно с бурным ростом индустрии управленческого консалтинга наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров лидеров отрасли и их транснационализации. Характерно, что по некоторым показателям транснационализации мировые лидеры консалтинговой индустрии уже опережают многих пред-ставителей транснациональной элиты промышленного бизнеса. В 1999 г. из десяти ведущих консалтинговых фирм мира девять получали за пределами страны базирования штаб-квартиры бо-лее 39% консалтинговой выручки, а четыре — более 50%. В сред-нем по всем десяти компаниям этот показатель составил 48,9%. Что касается транснациональных промышленных корпораций, то, по некоторым данным, зарубежный компонент в обороте первой десятки крупнейших по продажам ТНК составлял в сред-нем 39,5%. Укрупнение ведущих консалтинговых компаний и их транснационализация определялись, по существу, одними и теми же факторами, самым важным среди которых было стремление Удовлетворять запросы своих основных клиентов — ведущих про-

мышленных корпораций и финансовых институтов мира, кото-рые сами резко увеличились в размерах и стали транснациональ-ными по размаху деятельности. Решение проблем, стоящих пе-ред клиентами подобных масштабов, требовало, чтобы консал-тинговая компания обладала способностью мобилизовать сразу огромное число квалифицированных консультантов и организо-вать из них эффективно работающую единую команду. Это как раз и привело к тому, что наряду с десятками тысяч мелких кон-сультационных компаний, работавших в основном в рамках ди-намичных национальных рынков, выросла относительно неболь-шая группа транснациональных гигантов, фактически определя-ющих лицо мировой консалтинговой индустрии.

 

Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по своей природе. Проекты по реструктуризации компаний после транснациональ-ных слияний и поглощений, оптимизации международной це-почки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса требуют созда-ния международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным кон-салтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру.

 

Но увеличение размеров и расширение географии деятель-ности лидеров мировой консалтинговой индустрии — не един-ственные изменения в ней. Они затрагивают самые существен-ные аспекты организации и деловой практики компаний. С наи-большей очевидностью такие фундаментальные сдвиги проявились, пожалуй, в радикальном изменении отношения крупнейших консалтинговых фирм к маркетингу своих услуг. Традиционной позицией в этой области был полный отказ от целевых маркетинговых программ, и тем более от прямой рек-ламы предлагаемых услуг в средствах массовой информации. Корни такого подхода следует искать в сложившихся еще в до-военный период принципах деловой этики наиболее респекта-бельных профессиональных фирм, которые отвергали любые маркетинговые мероприятия прямого действия как недостойные.

 

Все усилия по продвижению услуг на рынок предпринима-лись партнерами — совладельцами бизнеса в рамках так назы-ваемого неформального маркетинга и не особенно координиро-вались. Они проводили семинары и презентации учебного или

ознакомительного типа, публиковали статьи и монографии по актуальным для потенциальных клиентов темам, принимали участие в разного рода бизнес-ассоциациях или благотворительных акциях и т.п. В последние же годы большинство лидеров миро-вого консалтинга создали мощные маркетинговые подразделе-ния, которые не только весьма жестко координируют меропри-ятия неформального маркетинга (остающиеся важным инстру-ментом продаж профессиональных услуг), но и занимаются планированием крупномасштабных рекламных кампаний с бюд-жетом в сотни миллионов долларов, а также формированием благоприятного имиджа фирмы и средствах массовой информа-ции. Так, компания Accenture во время переименования потра-тила на раскрутку нового фирменного наименования около 175 млн долл.

 

Кроме того, нарастающее недовольство деловой обществен-ности объединением аудиторской и консалтинговой практик в рамках одной компании, когда одна компания сначала давала советы, а потом сама же проверяла их эффективность, стимули-ровало процесс отделения консалтинга от аудита. В ряде случа-ев это привело к выделению консалтинговой практики в отдель-ные компании (так появились KPMG Consulting, Deloitte Consulting),

 

а в ряде случаев к тому, что компании продали консалтинговую практику, как это сделали Ernst & Young, продавшая свою кон-салтинговую практику Cap Gemini, и PwC, совсем недавно, про-давшая консалтинговый бизнес IBM почти за 4 млрд долл. [8.

С. 521.

С. Каково же будущее управленческого консалтинга? По мне-нию профессора Дж. Уилкинсона (шт. Аризона, США), управ-ленческий консалтинг станет, во-первых, еще более специали-зированным. Консалтинговым фирмам придется последовательно вводить новые специализации, так же как производственные фирмы внедряют производство новых продуктов. В последние годы некоторые фирмы выработали или усилили несколько спе-циализированных областей. Первая из них — это финансовое мо-делирование, использование программного обеспечения на мик-рокомпьютерах. Второе — «привязывание» консультанта к одному клиенту. Этот консультант предоставляет консалтинговые услуги по всем аспектам деятельности организации клиента. Третья область — ассистирование на крупных проектах, длящихся от года и более.

С. Вр-вторых, практикующие консультанты будут более тесно взаимодействовать с факультетами бизнес-школ, используя ре-зультаты исследований, проведенных в этих академических ин-ститутах. В ответ они будут обеспечивать эти исследования не-обходимыми материалами.

С.

С. В-третьих, консалтинговые фирмы либо будут оставаться мелкими, либо станут достаточно крупными. Мелкие фирмы будут специализироваться на какой-то одной области. Крупные фир-мы будут предлагать широкий круг специализации.

С.

С. В-четвертых, количество консультантов, не являющихся со-трудниками консалтинговых фирм, будет продолжать расти, поскольку они предлагают качественные услуги за меньшую цену. Но они не вытеснят штатных консультантов, которые предо-ставляют более объективные услуги.

С.

С. В-пятых, поскольку число консультантов увеличивается, они вырабатывают более продвинутые способы позиционирования своих услуг.

С.

С. В-шестых, лучшие выпускники бизнес-школ будут привле-каться в профессию управленческого консультанта.

С.

Если же говорить о темпах и характере развития управлен-ческого консалтинга, то на этот счет среди специалистов нет единого мнения. Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие деся-тилетия. Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые су-меют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования. Реальное развитие отрасли, как отмечают другие исследователи, вряд ли будет соответство-вать этим крайним сценариям, а скорее продемонстрирует не-кий усредненный вариант, базирующийся на комбинации ука-занных тенденций. Разумеется, консалтинговая индустрия не обладает иммунитетом против циклических спадов, и недавнее замораживание, а затем и некоторое сокращение численности основного персонала крупнейших консультационных компаний в США на волне ухудшения общей ситуации в американской экономике служит ярким тому подтверждением. Вместе с тем очевидная тенденция к усилению доминирования глобальных по размаху деятельности и широко диверсифицированных в отно-шении предлагаемых консалтинговых продуктов крупнейших фирм не приводит к вымыванию мелких и средних специали-зированных компаний, которые продолжают успешно находить свои ниши на национальных рынках консультационных услуг. Но сохраняется огромный потенциал роста и для транснацио-нальных лидеров мирового консалтинга. Их развитие оказыва-ется все теснее связанным со сменой поколений информацион-ных технологий, а потому позволяет им смотреть в будущее с большим оптимизмом.

С.