Коучинг и его использование.

«Coaching» в переводе с английского означает «тренерство»,«сопровождение». В бизнес-консультировании коучингом назы-вают личностную тренировку на достижение наивысших резуль-татов в минимальные сроки.

 

Американским автором, оказавшим огромное влияние на процесс возникновения профессии коуча в менеджменте, был Тим Голлуэй, выпустивший в 1974 г. книгу «Играя в теннис внутри себя». Одна-из заключенных в книге мыслей о том, что всем великим теннисистам был необходим тренер, обеспечивающий высокий уровень их подготовки и результатов, стала важнейшим сообщением, которое было несложно связать с управлением стан-дартами и навыками деятельности профессионалов. Философия Голлуэя, согласно которой «успех в профессиональной деятель-ности = потенциал — помехи», заключала намек на то, что за-дачей деятельности коуча в первую очередь является освобож-дение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работ-нике. Ключ к решению этой задачи — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

 

Интересно, что именно известные спортивные тренеры пре-вратились в гуру управленческого коучинга, став наиболее за-метной группой, формировавшей начальную идеологическую базу и методы приложения коучинга к профессиональной трудовой деятельности. Среди главных представителей этой группы были Джон Уитмор, бывший чемпион-автогонщик, Дэвид Химери, обладатель олимпийских наград, и Дэвид Уайтэкер, тренер олим-пийской хоккейной команды.

 

Отмечают, что коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию около трех лет назад [14. С. 12]. Как многое новое, он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути не являясь ни тем, ни другим.

 

Чаше всего пользуются услугами коучинга деловые люди, так как именно в бизнесе требуется постоянное новаторство и раз-витие, максимальный обзор и четкое представление перспектив. Традиционно бизнес — область, бросающая нам наибольший

вызов. Но есть еще одна причина актуальности коучинга в биз-несе. В сегодняшней конкурентной борьбе главную роль игра-ют уже не технологии, четкие процедуры и инструкции — это теперь может быть у всех.

 

То, что отличает вас от конкурентов и помогает обеспечить лидерство в бизнесе и преимущество на рынке, — человеческие ресурсы, которыми обладает компания, и умение их оптимизи-ровать. Последнее напрямую зависит от системы управления и мотивации. Коучинг направлен на трансформацию устаревших представлений об эффективности деятельности как отдельного человека, так и целого коллектива, выработку новых стратегий поведения менеджера, коллектива. Суть коучинга состоит в рас-крытии потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает лич-ности обучаться, нежели учит [23].

 

Существует множество определений коучинга, отличающихся друг от друга. Но суть одна, которую можно выразить несколь-кими словами: партнерство, раскрытие потенциала, результаты [14. С. 71].

 

Коучинг — это партнерское сотрудничество, раскрывающее потенциал и способствующее достижению результатов.

 

Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой ру-ководитель повышает уровень мотивации и ответственности как. у себя самого, так и у своих сотрудников.

 

Управленческий коучинг (или бизнес-коучинг) представ-ляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в иде-але — на постоянной основе. Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерским составом, перспективными сотрудниками или рабочими группами. Эта услуга широко рас-пространена на Западе. Использование коучеров в бизнес-прак-тике стало правилом хорошего тона. Практически принятие всех ключевых управленческих решений связано с личным консуль-тантом менеджера. И это говорит о высоком уровне руково-дителя: он советуется с профессиональным консультантом и на практике готов к повышению эффективности своего биз-неса. Как писал журнал «Newsweek», «скоро будут спрашивать не есть ли у тебя коуч, а кто твой коуч». Коучинг не является всего лишь техникой, которая выручает и применяется в за-ранее определенных обстоятельствах. Это метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия. Наступит пора, когда слово «коучинг» полностью ис-чезнет из нашего лексикона и это станет способом нашего

отношении друг к другу не только на работе, но и везде, от-мечает Дж. Уитмор [23].

 

Целью коучинга является оказание экспертной и психологи-ческой поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента. Результатом коучинга является принятие клиен-том решений, важных для ситуаций, где ответственность за ре-ализацию принятых решений берет на себя клиент.

 

Совершенствование организационной культуры, изменение парадигмы мышления сотрудников и руководства — длительный процесс. И начинается эта работа, конечно, с владельцев и ру-ководства компании. Коучинг может носить как ситуационный характер (разовые сессии по решению конкретных задач), так и проектный, т.е. представлять из себя ряд целенаправленных ме-роприятий для достижения заранее оговоренных целей. В по-следнем случае неминуема работа с отдельными служащими ком-пании или целой группой сотрудников: персоналом отдела, сек-тора, подразделения.

 

Коучинг может быть индивидуальным и групповым. Инди-видуальное консультирование может проводиться в различныхформах:

и личные встречи;

и консультации по телефону;

 

и переписка по электронной почте.

 

Это специфическая работа практического психолога в каче-стве консультанта «первого лица». Руководителям, которые за-частую работают по 10—16 часов вдень, объективно не хватает времени остановиться, подумать о себе, о своей миссии, им трудно посмотреть на свое дело со стороны. В окружении любого пер-вого руководителя практически нет людей, которые не питали бы к нему прагматического интереса. Коуч-консультант не за-висит от организации клиента, поэтому он может быть полнос-тью объективным и ориентированным на его интересы.

 

Кто же нуждается в коучинге?

 

Во-первых, коучинг нужен не столько начинающим предпри-нимателям, сколько уже лидирующим, т.е. тем, кто уже прак-тически получил ранг «чемпиона».

 

Во-вторых, побеждать и опережать такой предприниматель хочет не столько окружающих (конкурентов), сколько самого себя (себя сегодняшнего).

 

В-третьих, коуч не обучает бизнесмена «правильным» и рас-пространенным в данном виде бизнеса «приемам игры»: для этого есть специализированное обучение разного уровня — как для

начинающих, так и для достаточно продвинутых «пользователей». Коуч помогает человеку совершенствовать и максимально эффек-тивно использовать его личные сильные стороны, о которых боль-шинство из нас или не догадывается, или догадывается, но не использует как основу для дальнейшего движения вперед [14.

 

С. 40].

 

Таким образом, парадокс заключается в том, что дефицит управленческих навыков и качеств проявляется не только в слабо развивающемся бизнесе, но и в растущем чрезмерно быстро. Персональная работа с владельцем или руководителем компании (подразделения, сектора), ликвидируя этот дефицит, дает мощ-ный импульс развитию всего бизнеса в целом и помогает:

 

• определению четких целей и направлений развития;

 

• выработке стратегий реализации планов;

 

• освоению необходимых навыков и техник управления дела-ми и людьми.

 

В процессе взаимодействия со своим личным тренером (ко-учем) руководитель получает возможность:

 

• шире рассматривать ситуацию;

 

• расставлять приоритеты и формулировать цели;

• объективнее оценивать происходящее;

• реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения;

• учиться делать выбор, принимать качественные решения;

 

• обучаться более эффективным формам управления ситуаци-ей, собой и людьми.

 

Коуч помогает руководителю использовать такие стратегии и навыки, которые существенно повышают эффективность пла-нирования, позволяют обнаружить и мобилизовать имеющиеся ресурсы, найти выход из «безвыходной» ситуации.

 

От профессионализма персонала, приверженности корпора-тивным целям, ответственности и мотивации во многом зави-сит общий успех. Коучинг — это возможность синхронизировать цели перспективных и полезных сотрудников с целями компа-нии, разработать план их карьерного роста, помочь адаптироваться в новых условиях (повышение в должности, ротация кадров) и максимально расширить их потенциал. В этом случае коучинг может рассматриваться как:

 

• повышение самомотивации сотрудника;

 

• награда или премирование за особый вклад или достигнутые показатели;

 

• мобилизация и фокусировка на достижении результата перед началом стратегически важного процесса;

• адаптация к новым условиям работы при повышении в дол-жности или переводе в новое подразделение;

 

• индивидуальная тренировка с целью повышения конкретных навыков и компетенции.

 

Один из вариантов использования технологии коучинга — ра-бота с группой, будь то совет учредителей компании, управлен-ческая команда или проектная группа. Участие коуча в совеща-ниях и отдельная работа с группой могут значительно оптими-зировать процесс работы и способствовать:

 

• созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегий;

 

• нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;

 

• более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;

 

• более взвешенному и объективному принятию решений;

 

• проведению креативных процессов и разработке идей. Участие коуча в практических встречах эффективно благо-

даря тому, что он:

 

• структурирует процесс обсуждения, помогает увидеть ситу-ацию с разных точек зрения;

 

• стимулирует максимальное использование потенциала каж-дого;

 

• дает полезную, беспристрастную обратную связь;

 

• способствует сплочению группы вокруг единой цели, созда-нию синергизма их действий;

 

• обучает эффективным формам взаимодействия между членами команды.

 

Этот процесс значительно отличается от распространенного вида работы с группой — тренинга, где в искусственно создан-ной атмосфере взаимодействия группа ненадолго сталкивается с практикой. Коучинг позволяет не только приобрести бесцен-ный опыт, но и достигнуть высоких результатов в реальной ра-боте при постоянной поддержке коуча, повысить главную энергию для движения — мотивацию.

 

Интерес к услугам коучей, как правило, возникает у круп-ных высокоразвитых корпораций или небольших компаний, директора которых (они же собственники) принимают решение повысить эффективность работы персонала. Как показывает об-щемировая статистика, средняя эффективность работы подавля-ющего большинства сотрудников составляет примерно 40—43%. То есть люди работают не так эффективно, как могли бы. Как только человек приступает к новой работе, уровень его эффек-тивности достаточно высок, потом он, как правило, начинает снижаться. И очень многие топ-менеджеры в передовых компа-ниях мира сейчас озабочены, каким образом можно поднять эту эффективность. Материальное стимулирование на нынешнем этапе не всегда срабатывает. Менеджеры в западных компаниях стараются изыскать тс способы, которые помогут использовать в работе внутренний потенциал сотрудника. И коучинг, по сути, и является средством, способствующим открытию самого луч-шего, что есть в человеке.

Коучинг находится на стыке бизнес-консалтинга и психоло-гии. Он включает в себя все многообразие процедур, существу-ющих в корпоративном консультировании, но главное— это индивидуальная работа, диалог с первым лицом организации. Задачи коуч-консультанта: помочь клиенту сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных моментах его деятельности; включить внутренние ресурсы; привести в действие систему мотивации; по-новому взглянуть на себя и свой бизнес; макси-мально эффективно (и в то же время безболезненно) увязать цели клиента с целями окружающих его людей и его организации, чтобы не возникло реакции отторжения; разобраться с кадровыми вопросами — с кем-то расстаться, кого-то мотивировать и т.д.

 

Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть в себе то сильное и уникальное, что свойственно только ему и что позволит добиться победы.

 

Иногда коучинг путают с психотерапией. Но это разные вещи. Психотерапевт концентрируется в основном на психологических проблемах и исследовании их корней, а значит, на прошлом, на ошибках пациента. Коучинг фокусируется на базовых жизнен-ных ценностях, целях и путях их достижения, на успешных стра-тегиях клиента. Коучинг ориентирован скорее в будущее, чем в прошлое.

 

Как писал «The Wall Street Journal», «такой коучинг высво-бождает людей на то, чтобы они принимали более смелые, бо-лее рискованные и значимые решения, более выгодные проек-ты и действия. Коучинг поощряет людей взять на себя более смелые, более рискованные проекты, которые в итоге могут ока-заться значительно более доходными, чем можно было вообра-зить вначале». Пока менеджер или коуч не поверит, что люди обладают большими способностями, чем они в настоящее время проявляют, он не сможет помочь им выразить эти способ-ности. Он должен думать о своих людях в терминах их потен-циала, а не их сегодняшней производительности. Большинство оцениваемых организационных систем несовершенны именно по этой причине. Люди ограничены рамками производительности и эффективности, сформированными в их собственном созна-нии или в глазах их менеджеров.

 

Чтобы получить наибольшую отдачу от людей, нужно верить, что у них есть скрытые возможности. Но как можно понять, что они есть, каковы они и как их высвободить? Часть нашего скры-того потенциала может статьдоступной благодаря коучингу, и про-изводительность будет поддерживаться, возможно, не на сверх-человеческом уровне, но определенно будет выше, чем обычно.

 

Для успешного использования коучинга мы обязаны принять намного болев оптимистичную точку зрения, чем обычно, на скрытые способности людей, всех людей. В то же время одной решимости быть оптимистичными недостаточно, потому что наши истинные убеждения передаются другим множеством таких тон-ких путей, о которых мы и не догадываемся.

 

Коучинг — это взаимодействие партнеров, несущих равную ответственность за этот процесс. Взаимодействие направлено на достижение целей, обозначенных клиентом в начале совместного пути. И коучинг — действительно путь, движение к желаемому результату, который клиент и консультант проходят вместе. Часто руководителю трудно обсуждать какие-то вопросы с подчинен-ными в силу различных причин, а с руководителями своего ран-га — в силу необходимости сохранять коммерческие тайны в ус-ловиях конкуренции. С консультантом возможно установление доверительных отношений в условиях полной конфиденциаль-ности. Кроме того, технология коучинга такова, что не требует детализации и подробностей.

 

Коучинг отличается от наставничества, идея которого всегда была очень актуальной для России. Как отмечал Джон Уитмор, основатель бизнес-направления в коучинге, основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренни-ми способностями, чем те, что они выказывают в своей повсе-дневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить все эти способности. Шефство же старших, более опыт-ных коллег, безусловно, может быть очень полезным, но оно также способно и подавить тот самый, таящийся, внутренний потен-циал, и поэтому прибегать к таким видам обучения следует крайне аккуратно. Коуч стремится в каждом человеке «выстроить» глу-бокую уверенность в своих силах, а это возможно только в том случае, если такой человек ощущает полную ответственность за результаты своего труда. А когда другие постоянно говорят ему, что и как ему следует делать, этот внутренний «стержень» ответ-ственности может и не образоваться. При этом важно отметить, что какой бы мы ни применяли термин: «коучинг», «консуль-тирование» или «наставничество», если это делается хорошо, его эффективность в значительной мере обусловлена верой менед-жера в человеческий потенциал.

Где и когда следует использовать коучинг и для чего? Наибо-лее очевидные варианты применения коучинга В работе — это [23];

 

• мотивация персонала;

 

• оценка;

• делегирование полномочий;

• исполнение задач;

• решение проблем;

• планирование и контроль;

• регулирование взаимоотношений;

• развитие персонала;

• создание рабочих групп;

• работа в группах.

Этот список можно продолжить.

 

Коуч-преподаватель не является лицом, решающим пробле-мы, учителем, советчиком, инструктором или даже экспертом. Он (она) — это озвученный совет, это лицо, создающее психо-логические предпосылки и условия, повышающие осознание. Коуч является мастером, который обладает способностью выслушивать и задавать вопросы, цель которых — помочь клиенту обрести до-статочно высокую степень ясности и принять решения, необхо-димые ему для достижения поставленных им же задач [14. С. 12].

 

Идеальный коуч-преподаватель должен быть [23]: терпели-вым и упорным, независимым и беспристрастным, умеющим слушать, восприимчивым, осведомленным, внимательным, об-ладать хорошей памятью.

 

Этот список может быть дополнен такими качествами, харак-теризующими коуча, как компетентность в технических вопро-сах, знания, опыт, способность вызывать доверие, умение руко-водить.

 

Проанализировав работу и личность многих коучей, Дэвид Стил выявил, что успешные коучи характеризуются следующи-ми особенностями.

1. Увлеченность. Очень успешные коучи любят свою работу.Их увлеченность видна невооруженным глазом и очень привле-кательна для их потенциальных клиентов.

 

1 Позитивная позиция. Эти коучи всегда занимают позицию«Я могу». Они твердо верят в себя и считают, что всегда найдут способ обойти препятствия, выжить и даже процветать. И хотя они могут испытывать страхи и сомнения, у них никогда не бу-дет оснований сказать «нет».

 

2 Предпринимательская жилка. Успешные коучи рассматри-вают свою практику как бизнес и заботятся о том, чтобы осво-ить и применять на практике бизнес-навыки, необходимые для достижения успеха. Они испытывают наслаждение от роли пер-вопроходца в успешном коуч-бизнесе, который является выра-жением их талантов, миссии и цели.

 

6. Игра. Коучи, которые преуспевают в своей деятельности,всегда расширяют, развивают себя и свою практику. Они жела-ют действовать как можно больше и используют для этого лю-бую возможность. Они становятся нетерпеливыми и всегда на-ходятся в активном поиске, чтобы максимизировать свое время, энергию, возможности и ресурсы.

 

7. Креативность. Преуспевающие коучи экспериментируют всвоей работе с клиентами и своей коуч-практике. Им нравится творить на основе приобретенных знаний и испытывать радость от создания собственного подхода к практике, выражающего их талант.

 

• Ориентация на услуги. Успешные коучи твердо желаютизменить мир и благодарны этому миру за возможность служить своим клиентам. Им намного важнее выполнить свою миссию

• цель, чем быть успешными в финансовом плане.

 

7. Саморазвитие. Успешные коучи верят в ценность коучин-га, у них есть собственный коуч, они являются активными кли-ентами так же, как и коучами. Они тратят силы и время на раз-витие самих себя и создание такой жизни, о которой они дей-ствительно мечтают.

 

На российском рынке появляется много консультантов, пре-доставляющих услуги коучинга. В справочнике по коучинговым услугам в России упоминаются сотни компаний, хотя, безусловно, далеко не все они занимаются именно коучингом. Многие на-чинают себя называть именно так, потому что это модно (по-нятно, что о предоставлении этой услуги зачастую объявляется только для того, чтобы вызвать интерес клиента).

Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего

 

и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в людях и коллек-тивах, к чему инструктирование даже и не стремится.

 

Развитие персонала. Развитие сотрудников не означает всеголишь направление их на курсы один или два раза в год. Методы менеджмента могут либо развивать персонал, либо блокировать развитие. Выбор за вами.

 

Лучшее обучение. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.

 

Улучшение взаимоотношений. Когда кому-то задаются вопросы,это позволяет дать оценку ему и его ответам. Если просто что-то сообщается, такого обмена нет. Как будто разговариваешь со стеной. Поэтому поводу Дж. Уитмор высказался так: «Я однажды спросил молч~аливого, но подающего надежды юниора — игрока в теннис о том, что он думает о своем ударе справа. Он улыб-нулся и сказал: "Я не знаю. Никто раньше не интересовался моим мнением". Это объяснило мне все».

 

Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений исвязанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

 

Больше времени для менеджера. Подготовленный методомкоучинга персонал, который охотно принимает ответственность, которого не надо подгонять и за которым не требуется присмат-ривать, освобождает менеджера для исполнения функций бо-лее высокого порядка, на что раньше он никак не мог выкро-ить время.

 

Больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с егопомощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея при-водит к появлению других.

 

Лучшее использование мастерства и ресурсов идей. Очень ча-

 

сто менеджер не представляет, какие скрытые ресурсы могут быть высвобождены, до тех пор пока он не начнет практиковать коу-чинг. Вскоре он откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы, также как решений практических проблем, которые могут быть найдены только людьми, регулярно зани-мающимися выполнением соответствующих задач.