Коучинг как современный подход к развитию ЧР




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Коучинг как современный подход к развитию ЧР



 

Коучинг(от англ. coaching -наставлять, воодушевлять, тре­нировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач) - это система принципов и приемов, спо­собствующих развитию потенциала личности, а также обеспе­чивающих максимальное раскрытие и эффективную реализа­цию этого потенциала.

Основная задача коучинга - содействие принятию и реализации человеком осознанных и ответственных решений по проблемным вопросам.

Широкое применение в менеджменте коучинг получил в начале 1990-х гг. как:

• технология, перемещающая человека из зоны проблемы в зону ее эффективного решения;

• система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, раскрыть потенциал обучающегося, най­ти нестандартное решение проблемы;

• особое взаимодействие обучающегося и коуча (человека, занимающегося коучингом), где последний не выступает в роли консультанта, не дает советов и рекомендаций по решению зада­чи, а способствует раскрытию потенциала обучаемого;

• процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни и основанный на знаниях, логике, жизненном опыте.

Таким образом, основной целью коучинга как креативного метода является помощь обучаемому в том, чтобы он самостоя­тельно нашел решение поставленной задачи.

Отличительной осо­бенностью коучинга является то, что коуч помогает обучаемому найти собственное решение, а не решает задачу за него. Следо­вательно, коуч не обязательно должен быть экспертом в области исследуемых проблемных ситуаций, но он должен быть экспер­том в том, как помогают другим в раскрытии их собственных воз­можностей.

Коучинг - прежде всего инструмент для повышения личной эффективности сотрудника. Этот термин объединяет два разных направления, которые имеют много общего, но, тем не менее отли­чаются друг от друга.

Первое - коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель - повысить эффективность работы сотрудников.

Другое направление - executive coaching (управленческий коу­чинг), особо популярный метод индивидуальной работы с менед­жерами высшего звена. Как правило, для него приглашают специалиста-коуча со стороны. Отчасти его популярность объ­ясняется тем, что такую услугу активно продвигают консалтин­говые компании. Кроме того, многим топ-менеджерам требуется стимул или подсказка для дальнейшего развития, но, к примеру, тренинговые фирмы не могут удовлетворить подобные потреб­ности - основная масса тренингов рассчитана в лучшем случае на средний менеджмент.

Альтернативой могли бы стать про­граммы Executive MBA западных бизнес-школ, но далеко не все менеджеры свободно владеют английским языком. Обсуждать же свои проблемы с членами команды многие руководители просто не готовы. В таком случае имеет смысл использовать коучинг. Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффекти­вен, и вместе с ним находит возможности развития.

Коучинг построен на открытиях, которые в основном сделаны в других областях. Его условно можно считать интегрирован­ным собранием эффективных принципов, технологий, приемов и методов обучения решению задач. Коучинг берет начало в консультировании и терапии, настав­ничестве, тренинге, менеджерском консалтинге. Однако он направлен не на разбор проблем и трудностей, а на поиск реше­ний и улучшение результатов профессиональной деятельности.

В XXI в. коучинг широко распространился во всех экономи­чески развитых странах. Особенно он нашел применение в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмент). Его технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов. Личные и корпоративные цели стано­вились более осознанными и согласованными.

Коучинг развива­ется по нескольким направлениям: личный коучинг, профессио­нальный коучинг, бизнес-коучинг, корпоративный коучинг и др.

При этом, несмотря на определенное сходство с другими видами обучения, коучинг занимает свое обособленное место в данной системе. Сравнительный анализ различных методов повышения результативности и подготовки работников представ­лен в табл. 10.8.

Таб. 10.8. Сравнительное описание основных методов повышения результативности

 

Ме­тод Цель метода (или что полу­чает клиент) Когда используется Ограничения
Тренинг Приобретение конкретных навыков, иногда изменение отно­шения к работе Когда для эффек­тивного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков Необходимость перене­сения навыков из ауди­тории в реальность. Не всегда индивидуали­зированный подход
Профессиональное консуль­тирование Решение кон­кретной проб­лемы через покупку этого решения Когда проблема нахо­дится в определенной экспертной области и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение на стороне) Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять (что весьма сложно). Как пра­вило, не происходит (или происходит огра­ниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы
Наставничество Решение кон­кретной проб­лемы через обмен опытом Когда внутри органи­зации есть сотрудники, компетентные в реше­нии тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опыт­ных к менее опытным сотрудникам В основном переда­ются готовые решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых ини­циатив
Коучинг Решение кон­кретной проб­лемы через развитие само­стоятельности и ответственно­сти за результат у сотрудника Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новатор­ству и чувство персо­нальной ответственно­сти за результат Требует специаль­ных навыков у коуча. Организация должна поощрять самостоятель­ность, ответственность и предприимчивость сотрудников

В процедуре коучинга гармонично сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. В случае, когда человек действует в соответствии с принципами коучинга, он свободен. Свобода появляется именно тогда, когда человек полностью осознал свои желания и стремления; выяснил, где, в каком месте он находится на пути к осуществлению выбранной им цели; наметил пути, с помощью которых он может эту цель достичь, выбрал из всего многообразия намеченных путей свой единственный и стал действовать в соответствии с выработанным им планом для достижения конкретного результата.

Основной принцип коучинга заключается в том, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп движения. Этот принцип применим и для организации в целом. Исходные положения коучинга базируются на том, что:

• все люди обладают способностью к развитию;

• люди способны изменяться только в тех случаях, когда хотят этого и готовы к этому;

• наши убеждения, относящиеся к собственному потенциалу, прямо связаны с нашей успешностью;

• то, как мы определяем успех, окажет прямое воздействие на наши достижения;

• мы ограничиваем наш потенциал рамками наших убеждений (например, считая, что определенные вещи невозможны из-за внешних или ситуационных барьеров);

• люди учатся только тогда, когда по-настоящему вовлечены в процесс;

• мы можем учиться с помощью всего, что мы делаем, однако обучение происходит только тогда, когда мы мыслим и строим планы на будущее;

• для того чтобы помогать другим, мы должны непрерывно прогрессировать сами.

Коучинг как технологияимеет следующие характеристики:

Коучинг систематичен. Используется строгая последователь­ность этапов, система подходов и техник. Все правила можно объ­яснить и понять.

Коучинг целенаправлен. Коуч предлагает исследовать что-то или делать что-то.

Коучинг беспристрастен. В коучинге клиенту не даются оценки его реальности или точки зрения, а предоставляется без­опасное пространство, в котором он может свободно высказать свои мысли без каких-либо оценок. Ему не даются ответы, к кото­рым он должен прийти, он осознает что-то новое самостоятельно.

Коуч работает в направлении увеличения осознания, спо­собностей и свободы - свободы выбора клиента. В основном коучинг проводится в виде диалога между коучем и клиентом. Для клиента просто нужно, чтобы он хотел работать над своими целями. Коуч предлагает клиенту, чтобы он как можно подроб­нее исследовал обсуждаемую тему и рассмотрел ее со всех сторон. Основной инструмент для этого - вопросы коуча и его заинтере­сованность в ответах клиента.

Коучинг ориентирован на личность. Коуч в основном рабо­тает с мыслями, эмоциями, идеями, выбором, реакциями людей, не меняя их внешнего окружения.

В коучинге большая часть работы заключается в прояснении смыслов, которые клиент вкладывает в тот или иной термин, слово или действие. Его основными инструментами служат актив­ное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, эле­менты тренинга и др.

Дж. Уитмор в своей книге, посвященной коучингу, выделяет следующие достоинства применения коучинга в личной и про­фессиональной деятельности: -Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг. -Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.-Быстрое обучение без отрыва от работы, причем этот про­цесс доставляет радость и удовольствие. -Улучшение взаимоотношений в коллективе. -Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе. -Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коу­чинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. -Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость его продвижения к цели. -Большая гибкость и адаптивность к изменениям.

В будущем потребность к гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологиче­ские инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких усло­виях может выжить только гибкий и адаптивный. В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресур­сов и других составляющих отношения человека к ситуации явля­ется одним из инструментов «нахождения своей игры», т.е. своего, уникального способа решения конкретной проблемы сотрудником.

Коучинг возможен, если сотрудник принимает и реализует самостоятельные решения. Иначе говоря, человек должен обла­дать правом принятия решений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход «делай, как я говорю» или «делай в соответствии с процедурой» редко способствует «присвоению» ответственности за итоговый результат исполни­телем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников «олим­пийской результативности» и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.

Виды коучинга для организации:

-индивидуальный коучинг, проводимый сторонним кон­сультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

-управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффек­тивности исполнителей;

-групповой коучинг, направленный на группу лиц без стро­гих функциональных взаимосвязей;

-коучинг для отдельно взятого проекта, например форми­рование группы исполнителей;

-системный коучинг аналогичен групповому, но прово­дится с лицами, между которыми существуют прочные систем­ные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя про­яснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации и как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.Канадский ученый Р. Карром провел анализ характеристик наставничества и коучинга (таблица 10.9.).

Таблица 10.9. Анализ характеристик наставничества и коучинга

 

Наставничество Коучинг
Цель и предназначение
Чаще ориентировано на взаимооб­мен жизненным опытом, поддерж­ку, обучение или руководство в це­лях личного, духовного, карьерно­го или жизненного роста; иногда ис­пользуется для достижения страте­гических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладе­ние производственными навыками, причем акцент делается на осущест­вление действий и поддержание из­менений во времени; часто исполь­зуется для улучшения навыков, не­обходимых для успешной деятель­ности в конкретной области; ско­рее наполнен практикой, чем теори­ей; в значительной степени опирает­ся на навыки межличностного взаи­модействия
Причина и продолжительность контакта
Может происходить в естественной форме, формально или неформаль­но; может длиться в течение всей жизни или являться частью фор­мальной программы с регламенти­рованными взаимными контактами, встречами и т. д. Часто проводится на основе потреб­ностей, выявляемых самим клиен­том; в сфере бизнеса участие работ­ников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессио­нальной деятельности
Форма и природа контакта
Исторически индивидуальная; все чаще применяются практики взаимодействия одного наставни­ка с группой людей, группой свер­стников; используются возможности электронной почты, телефона и ви­деозаписи Обычно индивидуальная; часто про­водится по телефону и посредством электронной почты; в системах обра­зования используется взаимный ко­учинг в парах
Навыки и жизненный опыт
Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к дру­гой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказыва­ются к случаю и оказывают сильное воздействие Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работа­ет клиент или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить
Необходимая для исполнения данной роли подготовка
Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограни­ченного количества часов в формате семинарских занятий Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных кур­сов
Сертификация или лицензирование
Не требуется, но сертификаты и другие виды формального призна­ния часто выдаются после прохож­дения формальных обучающих про­грамм Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации
Компенсация или гонорар
Строго добровольно; в опубликован­ных руководствах возражается про­тив любых финансовых отношений Чаще всего коучинг является ча­стью роли (или же полностью ро­лью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/ потребителем услуг
Оценка работы и взаимные соглашения
Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; вы­сокая степень согласованности прин­ципов программы Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные пись­ма клиентов — наиболее распро­страненный способ определения эф­фекта программы; высокая согласо­ванность принципов и применяемых методов
Обучение и обратная связь
Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усили­вается, но может быть минимизиро­вано должностной иерархией; обыч­но все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запраши­вают обратную связь для улучше­ния своих собственных навыков

 

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставлен­ных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завер­шением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информа­ции. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающий­ся приходит к осознанию потребности в улучшении своей про­фессиональной деятельности или в изменении подхода к выпол­нению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому развивать это осознание, поскольку невозможно ни­кого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обу­чение и развитие будут эффективными только тогда, когда ин­дивид принимает на себя ответственность за результаты. Пер­вым этапом выработки ответственности является планирова­ние процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обуча­емый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером неко­торого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше опреде­лить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Что именно необходимо достигнуть?

2. Как это будет происходить?

3. Когда это будет происходить?

4. Где это будет происходить?

5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?

6. Кто будет вовлечен в этот процесс?

7. С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотруд­ников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была кон­кретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соот­ветствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответ­ствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг - это регулярная провер­ка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка - это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая дея­тельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

1. Достигнуты ли цели развития?

2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направ­лениях, для которых они были разработаны?

3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

4. Был ли ПЛР рентабельным?

5. Появились ли неожиданные результаты?

6.Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

7.Нужен ли новый план личного развития для дальнейше­го усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциаль­ных решениях, которые ученик может осознать и за реализа­цию которых он может взять на себя ответственность, использу­ется практика техники 3D - одна из наиболее полезных в дан­ной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим про­стой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предло­жением, определить существующую проблему. Правильная по­становка вопросов и использование техники трехмерного ана­лиза позволяют коучу и ученику за очень короткое время вы­делить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

- ситуация, например, временной режим, недостаток ре­сурсов, география;

- включенные в неё люди, например недовольный потре­битель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

- сам ученик, например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей про­блемы, обычно становится сравнительно легко определить не­сколько возможных вариантов действий - даже если большин­ство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия - выбор самого подходящего в дан­ной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появ­ляется возможность быстро сконцентрироваться на потенци­альных действиях. Опираясь исключительно на заданные во­просы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч по­зволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и пе­редает исключительно ему ответственность за принятие окон­чательных решений.

Главные результаты коучинга - это:

• построение такой жизнедеятельности, которая позволяет ставить и осуществлять важные личные цели, обрести внутрен­нюю гармонию. Коуч предлагает стратегии для управления вре­менем, жизненной гармонией и качеством жизни;

• обретение силы и усиление жизненной мотивации. Коуч по­может вам сосредоточиться на том, что наиболее важно для вас, и действовать согласно этим ценностям. Воодушевление, мотива­ция и удовлетворение результатами труда - вот что обычно со­провождает этот процесс;

• достижение и увеличение благосостояния за счет лично­го труда. Еще Вольтер заметил, что труд освобождает человека от трех великих зол: скуки, порока и нужды. Если мы четко опре­деляем для себя, какие блага мы хотим получить, наша жизнь организуется таким образом, чтобы эти блага нам обеспечить. В результате мы становимся и более счастливыми, и более успеш­ными благодаря высокопроизводительному труду;

• преодоление трудностей и барьеров. Часто нам приходится сталкиваться с огромным количеством разнообразных внутрен­них и внешних препятствий. Благодаря качественно проведенно­му коучингу внутренние блоки могут исчезнуть, а внешние бло­ки - быть преодолены. Это наиболее эффективный путь;

• прояснение своих целей и сосредоточение на приоритетах. Если мы четко знаем, чего именно хотим от жизни, процесс по­лучения этого становится гораздо проще. Хорошо определенные цели и установки на будущее позволяют нам сосредоточиться на том, что действительно важно именно сейчас.

Улучшение продуктивности деятельности - это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдель­ных работниках и коллективах.

Эффективность обучения

 

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практи­ков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависи­мости между обучением и ростом эффективности производства. Вместе с тем оценка эффективности обучения персонала является цен­тральным моментом управления профессиональным обучени­ем в современной организации.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны прине­сти отдачу в виде повышения результа-тивности труда работ­ников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оце­нивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обу­чения.


Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 10.3).

 

Рисунок 10.3. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

 

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются ру­ководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профес­сионального обучения.

С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставлен­ным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потреб­ностях в обучении конкретных сотрудников.

Обучение работников - многофункциональный про­цесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят:

-текущие и будущие результаты деятельности пред­приятия;

-текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия;

-уровень риска в деятельности предприятий и органи­заций отрасли от некомпетентных действий персонала.

Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцени­ваться либо по экономическим последствиям повышения уровня зна­ний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социаль­ного уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процес­са обучения:

а) определение оптимального размера затрат на обуче­ние в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение различных ва­риантов технологии и инструментальной базы для обучения;

г) срав­нение экономической эффективности обучения с экономической эф­фективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функци­онирования основного производства.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на орга­низацию и проведение учебного процесса и финансовыми результа­тами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения за­трат на обеспечение функционирования предприятия.

Связь между процессом обучения и изменением показателей де­ятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

Эффективность обучения определяют следующие требования:

• работники должны быть мотивированы к обучению. Они должны понимать, что от этого во многом будут зависеть их воз­награждение в будущем, возможная ротация по вертикали, предо­ставление желаемой работы и др.;

• обучающимся необходимо определить цель обучения и стан­дарты будущей работы, которую предстоит выполнять, ее специ­фику, какие знания и из какой области требуются для этого и др.;

• эффективное обучение - активный взаимосвязанный про­цесс. Чтобы его активизировать, необходимо использовать со­временные методы обучения: мультимедийную технику, деловые игры, моделирование и др.;

• обучение должно удовлетворять потребности обучающегося, отвечать его интересам и быть самомотивированным;

• для поддержания интереса обучающихся необходимо при­менять различные методики обучения, вовлекать слушателей в учебный процесс, давая им возможность самим находить реше­ния непарадигмальных задач и др.;

• необходимо контролировать усвояемость материала и уста­новить с преподавателем прямую и обратную связь, используя для этого промежуточный контроль, тестовые задания, в том чис­ле в режиме онлайн, интернет-обучения и др.

Эти требования были разработаны на основе поведенческой и когнитивной психологии, а также с учетом содержания образо­вательных стандартов третьего поколения.

К результатам деятельностисистемы обучения и переподготовки персоналаи руко­водящих работников могут быть отнесены:

-увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

-расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

-снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обу­чения навыков более грамотного управления техническими системами;

-предотвращение ущерба от непредвиденного наступления не­желательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

-снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

-укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

-рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

-обмен информацией между работниками различных предприя­тий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизон­тали» передового опыта, других инноваций.

Система показателей,количественно выражающих влияние из­менения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность систе­мы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих

- повышение скорости работы (включая сокращение длительности ана­лиза и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки послед­ствий предпринимаемых действий);

- улучшение её качества;

- увели­чение числа вариантов действий или решений;

- улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными опе­рациями.

Для расчета значений выделенных показателей следует исполь­зовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

 





Последнее изменение этой страницы: 2016-08-01; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.215.185.97 (0.023 с.)