Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации

Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации

Развитие человеческих ресурсов в организации

Стадии профессионального развития

Основные направления развития ЧР

Развитие ЧР как капиталовложение

Системный и компетентностный подходы к развитию ЧР

Профессиональная ориентация

Управление профессиональной ориентацией и психологической

Поддержкой населения

10.8. Профессиональная подготовка, обучение персонала

Виды и формы профессионального обучения

Методы профессионального обучения

10.11. Переподготовка, повышение квалификации персонала

Проблемы обучения

Коучинг как современный подход к развитию ЧР

Эффективность обучения

Развитие ЧР как капиталовложение

 

Оценка выполнения работы в соответствии с установленной систе­мой является важным инструментом развития человеческих ресурсов. Только в совершенно статичных организациях, компаниях, где ничего не меняется годами (продукция, структура, процессы и работники), нет необходимости в развитии человеческих ресурсов. Такие компании так­же не нуждаются в продолжающемся процессе улучшения.

Тем не ме­нее, компании подобного рода в условиях свободного рынка обречены на вымирание за очень короткий промежуток времени. В связи с этим на современном этапе развития экономики считается, что наиболее эф­фективным капиталом компании являются человеческие ресурсы. По­этому любая компания должна инвестировать деньги, а также креатив­ность и энергию в своих сотрудников.

Важно улучшать исполнение сотрудниками своей работы постоян­но. Для западных компаний это является очень распространенной стра­тегией выживания! Так, например, в компаниях Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторс тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого соб­ственные постоянно действующие институты.

Во многих ведущих ком­паниях бюджет на профессиональное обучение стал наибольшей (пос­ле заработной платы) статьей расходов компании, и составляет от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложе­ниями организации в развитие своих сотрудников, от которых она за­тем ожидает отдачи в виде повышения производительности, качества, мотивации, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Основные причины, обусловливающие необходимость управления человеческими ресурсами, представлены ниже.

• Желание улучшить работу компании на рынке.

• Желание иметь ресурсы для найма персонала внутри компании (для замены уходящих сотрудников, для новых рабочих мест, для но­вых менеджеров).

• Желание усилить мотивацию и обязательность сотрудников.

Предпосылкой является убежденность в том, что, поскольку у каж­дого человека есть желание улучшать свою личную и профессиональную ситуацию/жизнь: зарабатывать больше денег и удовлетворять своим собственным стандартам личного и профессионального окружения, то поэтому есть вера в то, что существует продолжающаяся мотивация для обучения и развития у каждого отдельного сотрудника. Это, конечно, связано и с нашим желанием соревноваться / конкурировать и быть луч­ше, чем другие (коллеги, друзья, конкуренты, а также враги). Это пред­ставление является центральным убеждением, на котором базируется успех экономики Запада.

Шекшня считает, что профессиональное развитие кроме прочего делает работников более конкурентоспособными на рынке труда, и они получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Обучение также способ­ствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию, круг общения, усиливает уверенность в себе. Участие в программах по обучению, по данным исследования (Шек­шня, 1996), на 20% зависит от желания обучающихся.

Мотивами к обу­чению могут быть:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой долж­ности;

• желание получить повышение или занять новую должность;

• заинтересованность в повышении заработной платы;

• интерес к самому процессу познания, обогащения себя новыми знаниями и на­выками;

• желание установить контакты с другими участниками про­граммы.

 

Системный и компетентностный подходы к развитию ЧР

 

Развитие ЧР - постоянный процесс, для повышения его эффектив­ности целесообразно разработать и внедрить систему обучения / повы­шения квалификации др.

Западные специалисты предлагают начинать с анализа потребности (табл. 10.1). Этот этап может быть осуществлен во время оценки работника и занесен в протокол, в случае существования в организации системы оценки работников.

Таблица 10.1 Анализ потребностей в обучении

 

Требования занимаемой должности	Потребности в обучении	Характеристики занимающего должность в данное время

Мордовин (1999) предлагает следующую модель обучения персона­ла (рис. 10.1).

 

 

Рис. 10.1. Модель обучения персонала.

 

Шекшня (1996) считает, что потребность в профессиональном раз­витии отдельного работника определяется: (1) отделом по УЧР, (2) са­мим сотрудником и (3) его руководителем (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Определение потребности в развитии сотрудника

 

На потребность в развитии ЧР влияют различные факторы. Шекшня выделяет следующие:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщи­ки, государство);

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности.

Рассмотрим пример программы развития ЧР.

Компания насчиты­вает 2000 сотрудников. Сферой деятельности компании является про­дажа товаров по почте, и основные виды работ таковы: закупка, рек­лама, расчет, логистика, продажа и сервис. Программа для развития ЧР представляет собой каталог запланированных семинаров. Он рас­пространяется среди всех сотрудников один раз в год и включает до 70 различных семинаров и программ, разделенных на следующие части:

1. Профессиональное совершенствование. Примеры: «Современные методы печатания», «Продвинутое использование процессуальных дан­ных», «Как обращаться с трудными потребителями?»

2. Коммуникация. Примеры: «Риторика», «Самоуправление и орга­низация», «Эффективный бизнес - разговор», «Управление конфлик­тами».

3. Руководство и управление / менеджмент. Примеры: «Руководить и контролировать», «Оценка работы», «Управление конфликтами», «Наем сотрудников», «Повышение креативности».

4. Индивидуальные виды деятельности. Примеры: «Введение в экономику», «Введение в маркетинг», «Как бросать курить», «Как бросить пить (слишком много)», «Подготовка к выходу на пенсию».

В данном примере компания имеет специальный отдел, ответствен­ный за эту программу. Каждый сотрудник может заявить о желании участвовать в тех или иных семинарах и/или программах. Начальник его организационного подразделения может отказать ему в участии, только если есть особые причины. Он должен указать на причины ра­ботнику и отделу по управлению ЧР.

Конечно, в примере представлена особая компания, способная тра­тить много денег, чего не могут себе позволить меньшие и, возможно, менее успешные компании. Но что важно, этот пример показывает ши­рокие возможности в развитии человеческих ресурсов.

В современном, быстро меняющемся мире достижение конкурентоспособности на внутреннем и между­народном рынках обеспечивается, прежде всего, развитием высо­котехнологичных, наукоемких производств. В процессе хозяй­ственной деятельности наукоемкой организации научное знание предстает как непрерывный поток инноваций, а общей тенденцией в развитии науки становится технологизация научного мышления, его инструментализация.

Поэтому меняющаяся эко­номика выдвигает все более высокие требования к уровню инно­вационно-креативной составляющей работников организаций, повышению вооруженности их труда. Творчество, новое знание, реализованные на практике, становятся нормой ведения бизнеса.

Вместе с тем движение к наукоемкой экономике - это задача, реализуемая не только исключительно за счет усилий государ­ства. Процесс развития наукоемкой составляющей в экономи­ческой деятельности является всеобъемлющим: он начинается в организации, с каждого человека, работающего в цеху или под­разделениях компании: от новаций на рабочем месте - к модер­низации хозяйственной системы в целом. Только при условии подобного развития профессионально-личностного потенциала работников возможно достижение конкурентных преимуществ.

Профессионально-личностный потенциал работника вклю­чает уровень образования и интеллектуального развития, степень профессиональной подготовки, наличие опыта, умения и компе­тентности.

Высокий уровень профессиональной компетентности работ­ников - базовый элемент при формировании национальных образовательных стандартов.

Компетентность -это личные качества, которыми обладает работник в своей сфере деятельности, включающие знания, уме­ния, опыт, мотивы, поведенческие характеристики (стиль работы, образ мыслей, рабочие привычки, культуру и т.п.).

Компетентность - понятие, относящееся к человеку, и гово­рит об аспектах личных качеств работника, стоящего за компе­тентным выполнением работы.

Компетенция -понятие, относящееся к работе и говорящее о сфере профессиональной деятельности, в которой человек ком­петентен.

Понятие компетенции прямо связано с факторами, которые влияют на уровень индивидуальных результатов работы и, сле­довательно, на эффективность организации.

Компетентными работниками являются те, кто удовлетво­ряет ожиданиям относительно показателей труда. Они спо­собны использовать свои знания, навыки и свойства личности для достижения установленных целей и стандартов.

В рамках международной программы качества образования (TUNINQ) была определена методология выявления и класси­фикации компетенций, которые востребованы работодателями и за формирование которых отвечает вуз. Это следующие компе­тенции: инструментальные, межличностные, системные.

Инструментальные компетенции - способность к анализу и синтезу; к организации и планированию; базовые знания в раз­личных областях; подготовка по основам профессиональных зна­ний, письменная и устная коммуникация; знание второго языка; элементарные навыки работы с компьютером; навыки управления информацией (умение находить и анализировать информацию из различных источников); решение проблем; принятие решений.

Межличностные компетенции - способность к критике и самокритике; умение работать в команде; навыки межличност­ных отношений; способность общаться со специалистами из дру­гих областей; способность работать в международной среде; при­верженность этическим принципам.

Системные компетенции - способность применять знания, гене­рировать идеи (креативность), учиться адаптироваться к новым ситуациям; навыки лидерства; исследовательские навыки; понима­ние культур и обычаев других стран; способность работать само­стоятельно; разработка и управление проектами; инициативность и предпринимательский дух; забота о качестве; стремление к успеху.

По мнению студентов, участвующих в обсуждении проекта TUNINQ, наиболее важными компетенциями, развитию кото­рых следует уделить особое внимание, являются

-стремление к успеху;

-умение работать в команде;

-способность к организации и планированию деятельности;

-способность применять знания на практике, принимать решения, порождать новые идеи и их реализовывать (креативность);

-знание второго языка;

-лидерство;

-способность адаптироваться к новым ситуациям;

-развитие навы­ков управления информацией.

Имеет практический интерес сопоставление российской и европейской систем высшего профессионального образования (ВПО) (табл. 10.2.).

Таблица 10.2.

Сопоставление российской и европейской систем высшего образования

 

Российская система ВПО	Европейская система ВПО
В России сложилась лекционно-семинарская система организации учебного процесса. Центром этой системы является лекция доцента, которую он читает, а студент пытается кое-что записать. Потом они встречаются на экза­мене, и студент рассказывает доценту кусок его лекции	В европейских вузах исчезает понятие «предмета», но возникает образователь­ная программа (ОП). Эту ОП должен сконструировать профессор. Студент выбирает из нескольких ОП одну. Профессор затем встречается со студентами на проблемных лекциях, пытаясь активизировать деятельность студентов в ключевых компетенциях, которые формулируются программой

 

Интеграция российской системы образования в мировое образовательное пространство осуществляется путем:

• международного обмена знаниями;

• взаимообогащения методик исследования и обучения;

• совершенствования содержания образовательных стан­дартов;

• использования научной и учебной литературы.
Условиями интеграции являются:

• соответствие знания и умения выпускников университетов требованиям не только конкретной страны, но и мировым стан­дартам;

• внутривузовское развитие ВПО, основанное на автономии вузов и принципах академической свободы;

• сопоставимость (нострификация) степеней ВПО и прило­жений к диплому в связи с введением двухуровневого обучения;

• внедрение внутривузовских систем контроля качества обу­чения.

Одним из следствий включения России в пространство евро­пейского образования является развитие академической мобиль­ности, которая позволит воспользоваться передовыми научными ценностями, разнообразием систем ВПО и др.

Профессиональная ориентация

 

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию по­требностей организации в рабочей силе в необходимом каче­ственном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профпросвещению, профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его, личным способностям и особенностям. Неполное использова­ние возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации.

Разрыв между профессиональной под­готовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых ра­ботником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной за­болеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация -это комплекс взаимосвязан­ных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интере­сов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профес­сии или на смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

• информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

• создание условий для развития профессионально значи­мых способностей будущих работников;

• определение соответствия психофизиологических и соци­ально - психологических качеств обратившихся за консультаци­ей профессиональным требованиям избранного ими вида тру­довой деятельности.

Основными формами профориентационной работыявляются профессиональное просвещение, воспитание осознанной по­требности в труде; профессиональная информация; профессио­нальная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение - это начальная професси­ональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация - система мер по ознакомле­нию учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов де­ятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональ­ными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспече­ния занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией че­ловека с целью выявления состояния его здоровья, направлен­ности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный подбор - участие в найме и отборе пер­сонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Есть еще одна важная задача профориентации - это содей­ствие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти мес­то на трудовом поприще.

В идеальном случае сокращение рабо­чих мест должно проводиться только тогда, когда будут созда­ны условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях.

Пока управленчес­кие работники не воспримут профориентацию как метод регу­лирования предложения рабочей силы в организации, они бу­дут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией.

Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирова­ния личности работника, обладающего конкурентоспособны­ми качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника). Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников.

Проф­ориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и орга­низаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помо­гает обеспечить наибольшую сопряженность требований про­фессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это пре­стиж и привлекательность профессий и специальностей в обще­стве, в различных социальных группах, для отдельного человека.

Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей.

Привлека­тельность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учиты­вать, что престиж и привлекательность работы могут быть связа­ны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потен­циальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Проблемы обучения

 

Как известно обучение - одна из самых затратных статей расходов службы персонала, однако оно поможет решить сразу несколько стратегических задач. Так, уровень квалификации сотрудников всегда будет соответствовать требованиям рынка. Кроме того, у компании появится кадровый резерв. Наконец, обучение и последующий карьерный рост повышают мотивацию сотрудников и укрепляют их лояльность.

Вопрос лишь в том, как освоить бюджет на обучение с наибольшей эффективностью. Здесь-то многие организации и сталкиваются с проблемами. И фраза «нас всех учили понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» наиболее точно отражает четыре основные ошибки, допускаемые компаниями, которые только начинают обучать персонал.

1) «Нас всех» - это когда руководитель пытается подключить к обучению весь персонал. Как правило, выбирается тренинг, в равной степени важный для всех, вроде «делового общения» или «разрешения конфликтов». Но вопрос применения новых знаний не ставится - все увлечены самим фактом начала тренингов.

2) «Понемногу». Компания еще не полностью осознала потребность в обучении, но уже стремится выглядеть в этом плане цивилизованно и заказывает у самых авторитетных обучающих фирм модную тему для избранной категории сотрудников. Например, проводится обучение управлению временем или коучингу. Участники группы наслаждаются ощущением исключительности, остальные - демотивированы, так как о критериях отбора на тренинг в компании не говорят.

3) «Чему-нибудь» - примерно так звучит запрос организации, впервые нанявшей на работу бизнес-тренера, но пока не знающей, что с ним делать. Часто он выбирает темы, наиболее интересные ему самому.

4) Тренером почти всегда недовольны, так как ожидания во многом не определены, а где-то завышены, - и выходит «как-нибудь». Единственный плюс - персонал приучается тратить личное время на участие в тренингах.

Чтобы избежать этих ошибок, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата.

Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения должно быть связано с процессом оценки персонала. Кроме того, важно решить, кому доверить сотрудников - внутреннему бизнес-тренеру или тренинговой компании.

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий - вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации - сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор - коллега или руководитель.

Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: «самодеятельным» лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. «Свой» преподаватель передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Кроме того, преподаватель видит, какие результаты приносят его усилия. Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.

Наконец, взаимное обучение - это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании knowledge management - системы управления знаниями.

С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.

Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания.

Во-вторых, перекрестное обучение позволяет существенно сэкономить деньги. Традиционная практика - послать на курсы или семинар одного человека, который потом делится знаниями со всеми остальными.

Мордовин поднимает вопросы ответственности за обучение персо­нала (1999) и выделяет следующие уровни:

-высшее руководство организации;

-руководители среднего уровня;

-руководители нижнего уровня;

-рядовые работники организации.

Более детально он прорабатывает распределение ответственности между отделом по УЧР и линейным менеджером (табл. 10.7.).

Таблица 10.7. Распределение ответственности при обучении

 

Отдел персонала	Линейный менеджер
• Готовит учебные материалы • Координирует усилия по обучению • Проводит или организует обучения вне организации • Координирует карьерные планы и деятельность по развитию работников • Оценивает эффективность обучения	• Предоставляет техническую информа­цию для обучения • Определяет потребность в обучении • Проводит обучение на рабочем месте • Прогнозирует будущие потребности в обучении в соответствии с планами развития подразделения и карьерными планами работников

 

Мордовин, кроме того, дает перечень всевозможных методов, ви­дов обучения и останавливается на проблеме эффектив­ности. На наш взгляд, эти вопросы связаны между собой, а также с проблемой мотивации к обучению.

Эффективность обучения

 

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практи­ков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависи­мости между обучением и ростом эффективности производства. Вместе с тем оценка эффективности обучения персонала является цен­тральным моментом управления профессиональным обучени­ем в современной организации.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны прине­сти отдачу в виде повышения результа-тивности труда работ­ников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оце­нивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обу­чения.

Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 10.3).

 

Рисунок 10.3. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

 

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются ру­ководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профес­сионального обучения.

С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставлен­ным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потреб­ностях в обучении конкретных сотрудников.

Обучение работников - многофункциональный про­цесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят:

-текущие и будущие результаты деятельности пред­приятия;

-текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия;

-уровень риска в деятельности предприятий и органи­заций отрасли от некомпетентных действий персонала.

Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцени­ваться либо по экономическим последствиям повышения уровня зна­ний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социаль­ного уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процес­са обучения:

а) определение оптимального размера затрат на обуче­ние в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение различных ва­риантов технологии и инструментальной базы для обучения;

г) срав­нение экономической эффективности обучения с экономической эф­фективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функци­онирования основного производства.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на орга­низацию и проведение учебного процесса и финансовыми результа­тами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения за­трат на обеспечение функционирования предприятия.

Связь между процессом обучения и изменением показателей де­ятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

Эффективность обучения определяют следующие требования:

• работники должны быть мотивированы к обучению. Они должны понимать, что от этого во многом будут зависеть их воз­награждение в будущем, возможная ротация по вертикали, предо­ставление желаемой работы и др.;

• обучающимся необходимо определить цель обучения и стан­дарты будущей работы, которую предстоит выполнять, ее специ­фику, какие знания и из какой области требуются для этого и др.;

• эффективное обучение - активный взаимосвязанный про­цесс. Чтобы его активизировать, необходимо использовать со­временные методы обучения: мультимедийную технику, деловые игры, моделирование и др.;

• обучение должно удовлетворять потребности обучающегося, отвечать его интересам и быть самомотивированным;

• для поддержания интереса обучающихся необходимо при­менять различные методики обучения, вовлекать слушателей в учебный процесс, давая им возможность самим находить реше­ния непарадигмальных задач и др.;

• необходимо контролировать усвояемость материала и уста­новить с преподавателем прямую и обратную связь, используя для этого промежуточный контроль, тестовые задания, в том чис­ле в режиме онлайн, интернет-обучения и др.

Эти требования были разработаны на основе поведенческой и когнитивной психологии, а также с учетом содержания образо­вательных стандартов третьего поколения.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персоналаи руко­водящих работников могут быть отнесены:

-увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

-расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

-снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обу­чения навыков более грамотного управления техническими системами;

-предотвращение ущерба от непредвиденного наступления не­желательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

-снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

-укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

-рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

-обмен информацией между работниками различных предприя­тий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизон­тали» передового опыта, других инноваций.

Система показателей, количественно выражающих влияние из­менения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность систе­мы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих

- повышение скорости работы (включая сокращение длительности ана­лиза и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки послед­ствий предпринимаемых действий);

- улучшение её качества;

- увели­чение числа вариантов действий или решений;

- улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными опе­рациями.

Для расчета значений выделенных показателей следует исполь­зовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

 

Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации