Коучинг как личностное и организационное консультирование

В целом, коучинг можно представить и как личност­ное, и как организационное консультирование.

¹ Ксенофонтова Е. Коучинг: вчера, сегодня, завтра. Единство в многообразии.

 

Нужно подчеркнуть, что, прежде всего, коучинг — это взаимодействие партнеров, несущих равную ответствен­ность за этот процесс. Взаимодействие направлено на до­стижение целей, обозначенных клиентом в начале совме­стного пути. И коучинг - действительно путь, движение к желаемому результату, который клиент и консультант проходят вместе.

Часто руководителю трудно обсуждать какие-то воп­росы с подчиненными в силу различных причин, а с ру­ководителями своего ранга — в силу необходимости со­хранять коммерческие тайны в условиях конкуренции. С консультантом возможно установление доверительных отношений в условиях полной конфиденциальности. Кро­ме того, технология коучинга такова, что не требует де­тализации и подробностей.

 

 

Коучинг проходит в виде встреч «один на один», кли­ентами так же могут быть группы, команды. В ходе этих консультаций-тренировок используются специальные ме­тодики, направленные на раскрытие потенциала личнос­ти для максимизации ее собственной производительнос­ти и эффективности.

Целями коучинга как организационного консульти­рования могут быть:

■ максимально эффективное использование потенциала сотрудников;

■ создание творческой атмосферы с высокой степенью инициативности сотрудников;

■ формирование и поддержание саморазвивающейся ко­манды (в том числе и под конкретного руководителя);

■ создание и поддержание мотивирующей, объединяю­щей сотрудников корпоративной культуры;

■ организация систем развития персонала;

■ управление разнопрофильными отделами;

■ нефинансовая мотивация сотрудников, особенно высокооплачиваемых топменеджеров;

■ формирование видения — как будет выглядеть органи­зация в будущем, стратегическое планирование, при­своение ведущими сотрудниками компании этих целей;

■ решение конфликтных ситуаций любого уровня;

■ развитие сотрудников, от личной эффективности ко­торых зависит эффективность организации в целом.

Как правило, результатом коучинга являются: улуч­шение продуктивности деятельности каждого сотрудни­ка и коллектива в целом, улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в крити­ческих ситуациях, то есть большую гибкость и адаптив­ность к изменениям.

Основные принципы коучинга

1) Коуч верит в людей, в их безграничный потенциал и способность найти свой путь, свои уникальные решения.

2) Внутри каждого человека, каждой организации есть ответы на волнующие вопросы.

3) Осознанность, полная ясность относительно всех и всего внешнего и внутреннего, вовлеченного в процесс - достижение этого - основная задача коуча.

4) Приоритетность целей, способность смотреть впе­ред, истинность и важность целей. Не постановка целей, исходя из сегодняшних реалий, а формирование возмож­ностей под задачи.

5) Организация как продолжение личности «первого» лица (лиц). Организация как средство более эффективно­го достижения личных целей.

5.2. Основные процессы и этапы коучинга¹

 

В коуч-менеджменте постоянно работают четыре пары процессов, и работают они именно парами.

Сшивка целей» организация-менеджер - менеджер-сотрудник.

Осмысление сути задачи для коуч-консультанта изна­чально преследует две цели: понять, что конкретно дол­жно быть получено в результате поставленной руковод­ством задачи и зачем это нужно именно сейчас организа­ции, самому менеджеру и сотрудникам, которым она бу­дет передана. А в отношении собственно сотрудников: какой каждому из них интерес решать ее с удовольстви­ем и качественно?

Ответ на первый вопрос (что и когда на выходе?) дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудников. Ответ на второй вопрос (зачем именно сейчас?) создает мотивацию, то есть энер­гию, необходимую для того, чтобы человек был макси­мально активен, даже если будет сложно двигаться к цели.

¹ Торп С, Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. — СПб: Питер, 2002. — 352 с; Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски: Смелость желать. — СПб: Речь, 2003. — 112 с.

Осознание и ответственность.

Планируя и осуществляя работу, в фокусе внимания коуч-консультант держит две задачи: как обеспечить эф­фективное (быстрое с минимальными затратами) решение конкретных задач и как добиться того, чтобы каждый уча­стник процесса взял на себя ответственность за результат.

Коуч-консультант активизирует генерацию идей о воз­можностях, путях решения задачи, достижения цели и помогает сотруднику выбрать оптимальные (реально важ­ные, необходимые для организации и особенно интерес­ные сотруднику) пути.

Продукт и процесс.

Коуч-консультант организует беседу, задавая сотруд­нику вопросы, необходимые для тщательного анализа си­туации, имеющихся ресурсов, препятствий и прочего. При этом собственное видение положения дел коуч-консультантом не излагается. Итогом беседы является бизнес-план и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения.

Поддержка и вызов.

В процессе беседы коуч-менеджер побуждает подчи­ненного мыслить: мыслить аналитически, мыслить не­стандартно. Именно побуждает, балансируя между под­держкой и вызовом.

Таким образом, коучинг позволяет, опираясь на выстро­енную в компании общую систему мотивации персонала, перейти на индивидуальный уровень, на уровень отдельной личности и способствует возникновению очень устойчивой и высокой мотивации. Одна из основных задач коучинга — не научить чему-то, но прежде всего стимулировать само­обучение, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился получать, добывать, выискивать необходимые знания. Имен­но через личную мотивацию участников запускаются меха­низмы самостоятельного обретения знаний.

Этапы коучинга

Основа вербального взаимодействия в стиле коучинга — вопросы. Вопросы, их особая конструкция, направленность и последовательность — существенная методическая часть коучинга. Цель вопросов состоит в том, чтобы побудить человека или команду прийти к своей точке зрения по поводу основных проблем их деятельности, а также путей решения этих проблем. В ходе обдумывания и формули­рования ответов на вопросы сотрудники лучше осознают свои цели и способы их достижения, принимают ответ­ственность за результаты своей деятельности. Таким обра­зом, этапы коучинга выделяются на основе определенной совокупности вопросов. Примерный список вопросов в со­ответствие с этапами коучинга следующий.

1. Постановка цели.

Что конкретно надо сделать?

Как это будет выглядеть в результате?

Каковы критерии оценки результата?

Для чего это нужно компании?

Зачем это нужно именно сейчас?

Сколько времени понадобится?

Что получит в результате сотрудник(и)?

Анализ реальности.

Что уже сделано в этом направлении?

Что из сделанного наиболее эффективно, дало хоро­шие результаты?

Что оказалось малоэффективным?

Каковы причины этого? Что помешало сделать больше?

Каковы основные выводы на основании этого опыта?

Каковы имеющиеся ресурсы?

Каковы препятствия - внутренние и внешние (при­чины, почему это может не получиться)?

3. Поиск возможностей.

Мозговой штурм:

Каковы возможные пути решения?

Что можно сделать, если бы все необходимые ресурсы у вас были?

Что в этом случае сделал бы (имя)...?

Что бы сделал, если бы времени было сколько хочешь?

Принятие решения.

Что из этого точно делать не будем?

Какие из путей наиболее интересны, приятны вам?

Какие из интересных путей необходимы и реальны для компании?

Что конкретно вы будете делать?

Как это будет выглядеть в конечном итоге?

Какие первые конкретные шаги и когда будут сделаны?

Какие требуются ресурсы и как они будут привлечены?

Чем Я могу помочь в решении этой задачи?

5. Конкретные действия (реализация плана).