ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Деловые игры и упражнения для коррекции и развития профессиональной компетентности



Ролевая игра «Повышение и увольнение»1

Цель: предназначено для отработки тактик самопрезентации и убеждения. Проанализировать значимость пе­реговоров в системе «начальник-подчиненный». Целесо­образно использовать в работе с руководителями средне­го звена.

Описание упражнения. Участники работают в несколь­ких раундах по четверкам.

Инструкция. В предлагаемом вам упражнении вы бу­дете работать по четверкам. Один из вас будет играть роль руководителя, трое других — роли его подчиненных.

Игровые условия. Руководитель пригласил троих свои подчиненных, чтобы сообщить им о необходимости ему уехать на длительный срок (например на 3 месяца на стажировку за границу). Вместо себя он должен оста­вить кого-то из них (т. е. фактически, один из подчи­ненных должен быть повышен). С другой стороны, си­туация на рынке требует сокращения одной управлен­ческой единицы, поэтому один из троих по итогам раз­говора будет уволен.

Взаимодействие в раунде происходит следующим об­разом:

— сначала руководитель говорит вступительную речь своим подчиненным (1 минута);

- затем подчиненные по очереди высказывают соб­ственные соображения, почему они не должны быть уво­лены (по одной минуте на каждого);

— выслушав выступления подчиненных, руководитель принимает решение о судьбе каждого из подчиненных, и в течение минуты аргументирует свои решения уволен­ному и неповышенному подчиненным.

1. Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты / Под ред. М.Н. Кулапова — М.: Экзамен, 2003. — 256 с.

 

По итогам раунда в карточки участников ставятся баллы:

0 баллов тому подчиненному, чья аргументация руководителю была неубедительной — его уволили.

1 балл тому подчиненному, чья аргументация была
недостаточна для того, чтобы его повысили в должнос­ти — ему оставили его функционал.

2 балла тому подчиненному, чья аргументация убеди­ла руководителя повысить его.

Подчиненные (кроме повышенного) могут поставить (а могут не поставить) руководителю по одному баллу, если они остались удовлетворены теми аргументами, ко­торые руководитель привел для обоснования своего не самого лучшего для них решения.

Таким образом, в каждом раунде каждый участник может получить от 0 до 2 баллов за собственное умение аргументировать свою позицию и презентовать себя во взаимодействии.

В игре четыре раунда. Даже если вы встретитесь с одним и тем же человеком второй раз, каждый раз ваши статусы бу­дут различны. Каждый из вас побывает в роли руководителя и трижды в роли подчиненного. По итогам упражнения мы проанализируем удачные ходы аргументации.

В ходе анализа участники высказывают свое мнение о том, какие ходы аргументации были выигрышными для них как руководителей, а какие работали против самого подчиненного. Для этого в режиме фронтального опроса заполняется таблица:

Удачные ходы Ошибки аргументации
   
   

По итогам тренеру важно подчеркнуть, что аргумента­ция «не работает», если говорящий не прояснил для себя, какие задачи хочет решить для себя партнер, в данном случае — начальник. А хочет он, в первую очередь, ре­шить вопрос безопасности (чтобы его не подсидели), воп­рос стабильности (чтобы без него — как с ним и не хуже), вопрос контроля (держать руку на пульсе).

Важно также подчеркнуть, что руководитель уже в своей вступительной речи оговаривает те критерии, ко­торые считает важными. Если их услышать, зафиксиро­вать и вернуть руководителю как собственный аргумент — велика вероятность «попадания в яблочко». Т.е. аргумен­ты должны ложиться точно в цель, которую можно вы­делить, если внимательно слушать, понимать и фиксиро­вать услышанное.

Ролевая игра «Небрежность в работе»'

Цель: развитие умений достигать согласия и приня­тия обязательств со стороны сотрудника, стимулировать его желание изменить свое отношение к работе. Четкое определение и согласованное принятие планов, целей и требований.

Описание упражнения. В игре могут принимать участие 2 человека, остальные выступают в роли наблюдателя. Как вариант — участники разбиваются на тройки, где 2 челове­ка — главные действующие лица, третий — наблюдатель. Выдайте каждому участнику листок с описанием его роли: сотрудника или менеджера. Наблюдатели получают копии всех материалов и таблицы ведения наблюдений.

Во время обсуждения рекомендуется обратить особое внимание на следующие вопросы:

■ Удалось ли менеджеру достичь своей цели?

■ Насколько ему удалось стимулировать самоанализ со­трудницы?

■ Согласилась ли сотрудница с тем, что ей надо изме­ниться? Были ли определены требования?

■ Насколько удалось менеджеру вовлечь сотрудницу в процесс определения требований на будущее?

■ Кто больше говорил? Насколько внимательно слушал менеджер?

Кроме того, группа должна постараться ответить на следующие вопросы:

■ Насколько удалось участникам восстановить реальную картину ситуации? Насколько удачно задавались вопросы?

■ Насколько непредвзято участники подошли к собесе­дованию? Хорошо ли они слушали собеседника?

■ Осталось ли у обеих сторон ощущение, что им удалось достичь своих целей?

■ Эффективен ли был выбранный ими подход? Удалось ли тактично разобраться с проблемами?

■ Можно было бы добиться других результатов при ином подходе?

1 Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

Раздаточный материал

Информация для менеджера

Вы руководите небольшим отделом в крупной компа­нии, занимающейся исследованиями рынка, рекламой и маркетингом. В вашем отделе работают 6 молодых вы­пускников вузов, которые выполняют целый ряд задач, включая статистический анализ данных исследований, экстраполяцию результатов и выявление современных тен­денций. Работа производится при помощи современного компьютерного оборудования.

Обычно сотрудники долго у вас не задерживаются. Как только они осваивают анализ и интерпретацию данных, их тут же переводят в другие подразделения компании. Таким образом, ваш отдел является своего рода «старто­вой площадкой» для выпускников вузов. Здесь они при­обретают неоценимый опыт в области маркетинговых и рекламных технологий. В вашу обязанность входит ин­формирование руководства о способностях молодых со­трудников, о том, в каких отделах они могли бы рабо­тать потом и о сроках, когда их уже можно переводить.

Одна ваша сотрудница работает не столь хорошо, как вам хотелось бы. У нее диплом с отличием по регионоведению. Она всегда очень интересовалась анализом региональных различий в методах закупок, эффектив­ности различных маркетинговых подходов в различных областях страны и разработкой новых стратегий в соот­ветствии с разными требованиями. Шесть месяцев на­зад, когда она только появилась в отделе, эта сотрудни­ца произвела на вас большое впечатление. Вы предпола­гали, что она быстро перейдет в другой отдел, но за пос­ледние несколько недель качество ее работы стало очень ненадежным. Это вызывает чувство огромного разоча­рования, так как данная сотрудница обладает всем не­обходимым, чтобы прекрасно справляться с работой.

Она вдруг стала иногда опаздывать и всегда уходит точно по окончании рабочего дня. Но хуже всего то, что снизилась точность ее работы. Было выявлено несколько серьезных ошибок, которые произошли по ее вине. На­пример, в одном исследовании часть информации была пропущена, а некоторые цифры учитывались дважды, поэтому конечный результат оказался очень спорным. К счастью, вы перепроверяли некоторые результаты ее ра­боты и обнаружили ошибки, пока они не успели нанести большого материального ущерба. В другой раз пришлось отменить рекламную кампанию на TV, основанную на результатах исследования этой сотрудницы, после того как выяснилось, что расчеты были неверными.

Похоже, у нее пропал интерес к работе и внимание. С ней стало очень тяжело работать, и она плохо реагирует на критику. Настало время обсудить с ней эту проблему и объяс­нить требования, предъявляемые к качеству ее работы. Через несколько минут она должна к вам прийти. 2. Информация для сотрудницы

Примерно 6 месяцев назад, после окончания вуза, вы были приняты на работу в компанию, занимающуюся ис­следованиями рынка, рекламой и маркетингом. Моло­дые сотрудники, поступающие в компанию, сначала ра­ботают в статистическом отделе маркетинговых исследо­ваний. Именно здесь вы сейчас и работаете.

У вас отличное образование по регионоведению, по­этому вы были очень увлечены изучением региональных особенностей. Сейчас вы занимаетесь компьютерным ана­лизом данных исследований рынков. Для вас это просто детские игры, и спустя пару месяцев подобное занятие вам изрядно наскучило.

Недавно умер ваш отец, оставив солидное наследство, а вместе с этим исчезла необходимость обеспечивать себя. Уже 4 или 5 лет вы только и делаете, что трудитесь и трудитесь, чтобы сдавать экзамены. Наконец-то предста­вилась возможность немножко пожить. Недавно у вас по­явилась новая квартира, которую вы сейчас обставляете, и новый молодой человек. С ним очень интересно прово­дить время: вы ходите на вечеринки, в театры и другие интересные места. Пока что отношения у вас несерьезные, но доставляют вам большое удовольствие. Вы стремитесь максимально использовать вдруг обретенную свободу.

Работа уже давно стала неинтересной. Она преврати­лась в нечто, заполняющее время между приятными ве­щами. Действительно, в последнее время вы допустили несколько ошибок: одни данные пропустили, а другие учли дважды. А в другой раз только по счастливой слу­чайности не был выпущен рекламный ролик на основе ваших ошибочных выводов. Хотя, если честно, вам это глубоко безразлично. Жизнь прекрасна, и если вам не предложат что-нибудь более интересное, вы все бросите и найдете что-нибудь другое.

Менеджер попросил вас зайти к нему через несколько минут.

Ролевая игра «Продажа идей начальнику»1

Цель: развитие умения учитывать мотивацию другого человека. Умение убеждать. Использование преимуществ и в то же время готовность идти на компромисс, если он нужен для достижения главных целей.

Описание упражнения. В игре могут принимать учас­тие 2 человека, остальные выступают в роли наблюдателя.

1 Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

 

Как вариант — участники разбиваются на тройки, где 2 человека — главные действующие лица, третий — на­блюдатель. Выдайте каждому участнику листок с описа­нием его роли: начальника или менеджера. Наблюдатели получают копии всех материалов и таблицы ведения на­блюдений.

Игра должна длиться около 25 минут. После оконча­ния игры участникам дается время для того, чтобы вый­ти из своих ролей, и начинается обсуждение.

Во время обсуждения рекомендуется обратить особое внимание на следующие вопросы:

■ Насколько удалось менеджеру использовать известные предпочтения начальника?

■ Осознал ли начальник преимущества предлагаемого плана? Был ли готов менеджер несколько изменить свои предложения, чтобы добиться главных целей?

■ Удалось ли менеджеру ответить на возражения и со­мнения начальника? Был ли он к ним готов?

■ Кто больше говорил? Насколько хорошо слушал и за­давал вопросы начальник?

Кроме того, группа должна постараться ответить на следующие вопросы.

■ Насколько удалось участникам восстановить реальную картину ситуации? Насколько удачно задавались вопросы?

■ Насколько непредвзято участники подошли к собесе­дованию? Хорошо ли они слушали собеседника?

■ Осталось ли у обеих сторон ощущение, что им удалось достичь своих целей?

■ Эффективен ли был выбранный ими подход? Удалось ли тактично разобраться с проблемами?

■ Можно было бы добиться других результатов при ином подходе?

Раздаточный материал

Информация для менеджера

Вы заведуете большим отделом в организации. Работа в основном производится с помощью компьютеров, но не­которые операции до сих пор делаются вручную. Офисы, где работают более 200 ваших сотрудников, очень совре­менные. Вы в них переехали всего 6 месяцев назад, но, к сожалению, мебель, которую вы перевезли сюда из ста­рых помещений, портит весь вид. У вас хороший коллек­тив, но вам кажется, что люди чувствуют к себе недоста­ток внимания и заботы со стороны компании, а это сказы­вается на их работе, усердии и чувстве привязанности к компании. Другие организации, расположенные в сосед­них помещениях, переехали с абсолютно новой мебелью.

Вы произвели расчеты, чтобы выяснить, во сколько обойдется покупка самых необходимых вещей (кресел и компьютерных столов, соответствующих современным требованиям эргономики; подключение компьютеров та­ким образом, чтобы провода не проходили через все поме­щение; улучшение освещения; новые жалюзи, чтобы сни­зить появление бликов; несколько предметов для украше­ния интерьера). Итоговая сумма составила 145 000 фунтов стерлингов. Расценки все очень приемлемые, гораздо ниже средних, с возможностью покупки в кредит на 3 года. Вы собрали много фактов о преимуществах эргономичной мебели, а также о пользе практичного размещения мебели и хорошего освещения.

Сейчас вы должны встретиться с начальником. Вы хо­тите заручиться его поддержкой до того, как план будет вынесен на правление для окончательного рассмотрения. Известно, что в бюджет этого года были заложены около 250 000 фунтов стерлингов на непредвиденные нужды. Расходы на ваш план составляют всего 5% от годовой суммы заработной платы вашему отделу. Если сотрудни­ки почувствуют, что компания заботится о них, это под­нимет их настрой, а производительность должна повы­ситься примерно на 2%, что в денежном выражении со­ставляет около 40 000 фунтов стерлингов. Это поможет сохранить сотрудников в вашей организации и увеличить объемы работы без дополнительных затрат.

Есть и другие преимущества, которые не так легко измерить. Главное преимущество касается обеспечения безопасности и охраны здоровья. Улучшение качества освещения и уменьшение бликов должны снизить риск несчастных случаев и ухудшения зрения. Комфортабель­ные кресла и столы укрепляют осанку, что снижает уста­лость и риск развития некоторых заболеваний. По при­мерным подсчетам, только в результате этих мер вы рас­считываете сэкономить в год примерно 15 000 фунтов стерлингов в виде больничных выплат и зарплат времен­ным заместителям. Кроме того, должна вырасти произ­водительность. Основываясь на этих расчетах, можно зак­лючить, что расходы окупятся через 2 или 3 года. Это также вписывается в директивы правления о сроках оку­паемости инвестиций, а вы знаете, что ваш начальник неукоснительно соблюдает все предписания. Поэтому до­вод об окупаемости должен на него подействовать.

Вы точно не знаете, насколько его заботит удобство сотрудников, но он достаточно благоразумный человек и открыт для новых идей, хотя убеждать его все-таки при­дется. Через несколько минут вы с ним встречаетесь.

Информация для начальника

У вас есть менеджер, который отвечает за работу боль­шого отдела со штатом около 200 человек. Они недавно переехали в очень хорошие офисы в новом здании. Ком­пания сняла эти помещения примерно 6 месяцев назад и очень быстро туда переехала, чтобы постараться не пре­рывать работу. Туда же вы перевезли старую мебель и оборудование, поэтому внутри все не так красиво. Но глав­ное, что люди от вас не уходят, а производительность вполне нормальная. С тех пор как вы переехали, не по­ступало никаких жалоб, и все, с кем вам довелось разго­варивать, выглядели вполне довольными. Менеджер это­го отдела сообщила вам, что у нее есть предложения, которые помогут повысить производительность и общий настрой сотрудников.

Вы готовы рассматривать предложения, пока в бюд­жете есть немного денег на непредвиденные расходы (око­ло 200 000 фунтов стерлингов), хотя вскоре вам придется потратить 75 000 фунтов стерлингов на приобретение но­вого компьютерного оборудования для другого отдела.

Все расходы на сумму свыше 25 000 фунтов стерлин­гов должны быть одобрены правлением, так что любые предложения должны быть обоснованными. Сейчас прав­ление больше всего волнует производительность и удер­жание специалистов в условиях жестокой конкуренции. Хотелось бы, чтобы компания считалась привлекатель­ным местом работы, но нельзя забывать и об экономичес­кой эффективности любых проектов.

Вы являетесь убежденным сторонником идеи, что если хорошо относиться к своим сотрудникам, они на это от­кликнутся и будут добросовестно работать. Поэтому вы поддерживаете улучшение условий труда и культуры об­щения в организации, насколько это только возможно. И все-таки, по вашему мнению, хорошее оборудование и руководство гораздо важнее, нежели модный интерьер, цветы в горшках и удобные кресла. В конце концов, люди здесь находятся для того, чтобы работать.

Менеджер, которая должна прийти к вам на встречу, очень коммуникабельная женщина. Она со всеми дру­жит, и, когда вопрос касается людей, с ней бывает нелег­ко. Она хорошо организовала переезд, и работа идет так же гладко, как и всегда. Сотрудники ее любят. Уровень больничных, прогулов и увольнений в ее отделе такой же низкий, как и везде.

Упражнение «Головой бюджет»1

Цель: попрактиковаться в определении бюджетных приоритетов. Овладение навыками коллегиального при­нятия решений.

Описание упражнения

1. Сформируйте небольшие группы и попросите каж­дую согласовать годовой бюджет для конструкторского отдела строительной компании средних размеров. Бюджет должен включать ставки 3 инженеров (одинаковые), 1 уп­равляющего и 2 человек обслуживающего персонала, а также все, что группа сочтет нужным включить допол­нительно (могут быть предложены суммы на транспорт­ные расходы, расходные материалы для офиса, расходы на капитальное строительство и т. д.). Подчеркните, что речь не идет о реальной ситуации: бюджет может быть настолько причудливым, насколько они пожелают, требу­ется наметить только общие направления. На составление и запись бюджета отведите 10 минут. Не имеет значения, если все команды предложат разные бюджеты; в данном упражнении они работают независимо.

2.Раздайте меморандум из главного офиса (по экзем­пляру на команду). Дайте всем командам еще 10-15 ми­нут на корректировку своих бюджетов.

3.Организуйте общее обсуждение результатов.

1 Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

Обсуждение:

Как командам удалось найти средства, чтобы нанять миссис Хайтауэр? Было ли так, чтобы какая-то команда отказалась их искать? Какие приоритеты установила каж­дая группа? Предпочли ли какие-нибудь команды сэко­номить, например, на инженерах и избавиться от одного из них ради миссис Хайтауэр? Или же вместо того чтобы сокращать штаты, они урезали расходы на капитальное строительство и материалы?

Обратитесь к знаниям и опыту группы, чтобы обсу­дить возможное развитие событий, сложись подобная си­туация в реальной жизни.

Раздаточный материал

Меморандум из главного офиса

Кому: Конструкторскому отделу

От кого: от Генерального директора

Начальник отдела кадров рекомендует нам заключить контракт с миссис Харриет Хайтауэр. Она является вы­сококвалифицированным, инициативным молодым ин­женером и подала заявления о приеме на работу как нам, так и нашему главному конкуренту, «Сталь Инкорпорейтед». Как мы, так и «Сталь» согласились ее взять, но «Сталь» предлагает ей больше. Мы предложили ей ту же ставку, которую получают все наши инженеры.

Однако похоже, что до миссис Хайтауэр дошли слухи о слаженности нашего коллектива и заманчивой системе премирования в зависимости от достигнутых результа­тов. Она заявила начальнику отдела кадров, что если мы повысим ей жалованье на 10 процентов, она выберет нашу компанию, в противном случае она откажется от сотруд­ничества с нами.

Откровенно говоря, мы нуждаемся в миссис Хайтауэр. Дело не только в ее высокой квалификации и первокласс­ных дипломах, ее принадлежность к женскому полу по­высит нашу репутацию как организации, проводящей при наборе кадров акцию поддержки и политику равнопра­вия. Очень возможно, что Комитет по трудовому равно­правию в ближайшем будущем станет самым выгодным нашим клиентом (а он, как вам известно, намерен учре­дить для нас новые премии). Мы весьма выиграем, если примем на работу женщину-инженера, и много потеряем, если она уйдет в «Сталь» и будет конкурировать с нами.

Я понимаю, что вашим бюджетом не предусмотрено содержание миссис Хайтауэр, но если вы изыщете такую возможность на этот год, я обещаю, что после этого ваш бюджет будет расширен в первую очередь — по крайней мере, в отношении ставки миссис Хайтауэр.

Благодарю за сотрудничество в данном вопросе.

Упражнение «Быстрый обзор»1

Цель: научиться быстро передавать суть поставленных задач и достигнутых решении. Предназначается для ру­ководителей высшего и среднего звена.

Описание упражнения. После собрания, перед зап­ланированным перерывом, скажите вашей группе, что дискуссия вышла за пределы первоначальных тем. Для того, чтобы проверить, как они усвоили информацию, попросите их коротко пересказать ключевые вопросы, ко­торые обсуждались.

1 Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты. / Под ред. М.Н. Кулапова— М.: Экзамен, 2003. — 256 с.

 

Попросите их дать ответы как можно быстрее. После каждого ответа говорите «спасибо, это один», и так до тех пор, пока не будет обозначено десять ключевых вопросов.

Количество ключевых вопросов, которые вы должны получить от группы, выбирается лидером группы. Оно может быть небольшим (например три) или неограничен­ным (пока появляются идеи). Это количество зависит как от имеющегося времени, так и от темы дискуссии.

Обсуждение:

1. Сколько человек были удивлены составленным пе­речнем вопросов?

2. Что ценного в выяснении наиболее важных (по мне­нию других) вопросов?

3. В чем проявились различия вашего списка вопро­сов от остальных?





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.232.96.22 (0.017 с.)