Упражнение «Песчинка или камень?»

Цель: рефлексия возможностей социально-производ­ственной адаптации в процессе творческой самоиденти­фикации.

Сшимульный материал. Морские камни разной фор­мы и конфигурации, имеющие явно «зернисто-песочную» структуру.

Описание упражнения.

1) Тренер предлагает участникам рассмотреть разло­женные на столе камни и выбрать каждому именно тот камень, который ему нравится, который почему-либо он считает похожим на себя, идентифицирует себя с ним.

2) Далее тренер предлагает каждому участнику пофан­тазировать и представить себя этим камнем, сочинив свою «каменную» историю, местоположение, черты и качества характера, индивидуальные особенности и т. д.

3) Самолрезентация участниками своей «каменной» судьбы и перспектив развития.

4) Далее тренер предлагает участникам усложнить за­дание и представить себя песчинкой в только что описан­ном камне;

— трудно или легко было попасть в камень (техноло­гия попадания);

— трудно или легко удержаться в нем (технология удержания);

— какие требования предъявляет камень к песчинке;

— какие права, обязанности и возможности есть у пес­чинки в камне;

— нравится ли быть в камне одной из многих песчи­нок, и т. д.

 

5) Следующим этапом может быть предложение тре­нера разбиться на 2-3 подгруппы для продолжения темы в игровом варианте.

6) Каждая группа придумывает некий коллективно-
структурный камень и представляет его на группе, играя роль элементов или песчинок; презентация представляет собой рассказ о:

— названии своей каменной структуры;

— способе скрепления и взаимодействия элементов камня;

— наличии или отсутствии «каменного» центра;

— требованиях, предъявляемых к друг другу внутри камня;

— требованиях, предъявляемых к вновь прибывшему элементу, желающему попасть в структуру камня; воз­можен ли компромисс?;

— соотнесении желаний попасть в структуру камня и утраты свободы и т. д.

7) Обсуждение результатов работы в группе.

Упражнение «Портрет моей работы»

Цель: получить представление, как люди видят свою работу в перспективе.

Описание упражнения. Разбейте участников на груп­пы из трех-четырех человек и попросите каждого об­разно описать, как он видит свою работу. Они могут использовать для описания метафоры, аналогии, обра­зы из телевизионных шоу, фильмов, спортивные срав­нения и т. д.

Обсуждение.

1. Как вы действительно видите свою работу?

2. Как ваша работа вписывается в общую картину?

3. Ваше представление недавно изменилось? Как и почему?

4. Как ваши покупатели (или коллеги) видят вашу работу?

Так как у некоторых участников могут быть затруд­нения с этим заданием, обеспечьте их простыми иллюст­рациями. Например: «Я вижу мою работу, как цирк с тремя аренами» и т. д. Скажите, что за артистические способности не дается никаких дополнительных баллов. Вы просто интересуетесь их описаниями.

Упражнение «Нельзя терять ни секунды»

Эффективность процесса адаптации в организации обус­ловлена большим количеством факторов от индивидуаль­но-психологических особенностей самого человека до спе­цифики производственного процесса. Одним из таких фак­торов является временной. «Недостаток времени» для ус­пешного завершения работы — то, на что ссылается боль­шинство вновь прибывших (и уже давно работающих) сотрудников.

Цель: заставить людей задуматься о многочисленных и разнообразных способах потерять время в современном офисе, а также о том, как можно этого избежать.

Раздаточный материал. Плакат, копии перечня «Спо­собов потери времени», ручки или карандаши.

Описание упражнения. Попросите группу задумать­ся о том, что такое время и почему некоторые дни «про­летают* совсем незаметно, хотя, как оказывается, сде­лано совсем немного дел. Конечно, никто из нас не за­щищен от людей или вещей, которые мешают нашей работе.

Имея это в виду, попросите каждого написать десять самых главных, по их мнению, причин потери времени.

Спустя несколько минут образуйте группы из трех человек и проанализируйте эти списки, чтобы увидеть,

какие пункты в них имеют отношение к большинству из нас.

Затем продемонстрируйте плакат «Способы потери вре­мени» и организуйте обсуждение того, как этого можно избежать.

Обсуждение:

Как коллективные высказывания членов вашей груп­пы соотносятся с их собственным перечнем?

Каковы три наиболее «ужасные» причины потери вре­мени у вас?

Каковы основные способы сберечь время?

В зависимости от условий конкретной организации де­сять «основных причин потери времени» с плаката могут не совпадать с ответами группы. Отметьте это и более тщательно обсудите список причин группы.

Отметьте некоторые конкретные предложения отно­сительно основных пунктов.

Список основных причин потери времени:

1. Кризисы.

2. Телефонные разговоры.

3. Плохое планирование.

4. Попытки сделать слишком много дел одновременно.

5. Визиты друзей и т. д.

6. Плохие связи.

7. Личная неорганизованность.

8. Недостаток собственной дисциплины.

9. Неспособность сказать «нет».

10. Откладывание дел со дня на день.

Упражнение «Переезд»

Адаптация на предприятии может быть связана не только с процессом вхождения в производственную сре­ду. Зачастую адаптация происходит и в таких случаях, когда организация меняет офис.

Цель: обсудить некоторые проблемы личного свойства, с которыми сталкивается персонал при переезде в новый офис.

Описание упражнения.

1. Раздайте всем по экземпляру текста «Куда я от­правляюсь?».

2. Попросите участников повернуться к своим сосе­дям (или обратиться к своей группе) и обсудить текст. Попросите их включить в свои комментарии предложе­ния для менеджеров по устранению или хотя бы сведе­нию к минимуму описанных стрессовых факторов.

3. Попросите, чтобы в каждой группе кто-либо запи­сывал предложения и комментарии. Дайте каждому сек­ретарю блокнот и карандаш, если у них нет своих пись­менных принадлежностей.

4. Отведите на это упражнение 10 минут; затем потре­буйте всеобщего внимания и попросите секретарей вслух прочитать свои записи. Если у вас мало времени, а групп много, выберите наугад. Запишите комментарии, кото­рые покажутся вам особо важными.

Обсуждение:

Как люди прокомментировали ответы?

Какие проблемы, сопряженные с переменой места, бес­покоят самих участников (или что показалось бы им са­мым тяжелым, случись им поменять рабочее место)?

Что они могут предложить менеджерам для смягче­ния этих проблем?

Попросите любого желающего рассказать какую-ни­будь историю о переезде, которой ему хотелось бы поде­литься с аудиторией.

Раздаточный материал. Для каждого участника при­готовьте по экземпляру текста «Куда я отправляюсь?»

Текст

Ниже приводятся данные опроса канцелярских работ­ников, проведенного в государственном учреждении на Гавайях в 1993 году. Этим людям пришлось срочно пере­ходить из одного отдела в другой, в другую часть здания. Им задали вопрос: «Что в перемене места тревожит вас больше всего?» Ответы были следующие:

— Потеря контроля.

— Неуверенность.

— Перед кем я буду отчитываться?

— Какими будут мои новые обязанности?

— Какими будут мои новые коллеги? Здесь у нас был такой хороший коллектив.

— Какая обстановка будет вокруг — шумная или спо­койная?

— Далеко ли от моего офиса будет ксерокс?

— Где будет стоять принтер для моего ПК?

Упражнение «Кто это?»

Неудачная адаптация может привести человека к увольнению.

Цель: вынести на обсуждение тему увольнений. Побу­дить людей вступить в разговор и обмен мнениями.

Описание упражнения.

1. Изложите цели занятия.

2. При необходимости разбейте группу на подгруппы так, чтобы в каждой дискуссионной команде было не боль­ше 7 человек.

3. Попросите всех представить, что они — сотрудники офиса. До них дошли достоверные слухи, что одного из сотрудников их офиса в ближайшем будущем собирают­ся «подвинуть» — эвфемизм, которым в компании обо­значается увольнение. Попросите их обсудить:

— комментарии, которыми они могли бы обменяться друг с другом;

— какие-либо публичные или коллективные акции, которые они могли бы предпринять;

— какие-либо акции, которые они могли бы предпри­нять в частном порядке.

Обсуждение:

— Какие возможны комментарии?

— Какие предложены публичные акции (если предло­жены)?

— Какие действия частного порядка могли бы пред­принять люди в подобной ситуации?

Расширьте дискуссию, коснувшись увольнения как такового. Обратитесь к личному опыту участников.

Упражнение «Система оценки»

Прощальное собеседование с сотрудником, который увольняется, может стать в этом серьезным подспорьем, поскольку увольняющийся вряд ли станет скрывать при­чины своего ухода. Полученная от него информация мо­жет помочь кадровикам лучше согласовывать вербовку, ориентирование, систему поощрений и тип людей, кото­рых им хотелось бы видеть в числе сотрудников.

Цель: Вскрыть некоторые причины, по которым со­трудники могут чувствовать себя неуютно в своем кол­лективе и потому стремятся его покинуть.

Сообщить информацию, помогающую кадровому пла­нированию.

Это упражнение становится продуктивным лишь в фор­ме сессии тренинга; в этом случае к участию допускается любое управляемое число людей, разделенное при необ­ходимости на небольшие группы.

Описание упражнения. Изложите причины, по кото­рым вы просите респондентов ответить на вопросник, и призовите их к сотрудничеству. Дайте им столько време­ни, сколько потребуется на выполнение задания, и после поблагодарите за проделанную работу.

Обсуждение.

Насколько соответствуют баллы, которые проставили респонденты, вашему пониманию требований к сотруд­никам организации? Может быть, крайне индивидуалис­тические черты респондента не позволили ему «прижить­ся» в организации, где ценится слаженная коллективная деятельность? В другом случае респондент может в каче­стве причины увольнения указать отсутствие возможнос­тей для служебного роста, что идет вразрез с его власт­ными устремлениями.

Возможно ли в этом случае расширить поле профессио­нальной деятельности данного индивида, дабы он приоб­рел большую самостоятельность и властные полномочия, что позволило бы удовлетворить его амбиции до первой возможности получить повышение?

Любая информация, которую вы можете собрать об отношении людей к собственному рабочему статусу, по­лезна для планирования найма и дальнейшей деятельно­сти людей на данном рабочем месте. Даже если нет смыс­ла уговаривать человека остаться, обратная связь может обратить ваше внимание на недостатки производственно­го процесса, о которых вы, возможно, не имели понятия или серьезность которых вы прежде недооценивали, но теперь можете исправить.

Работа с вопросником

В данном вопроснике подсчитываются баллы по пяти составляющим, на которые ориентируется человеческое поведение: принадлежность к коллективу, власть, дей­ствие, сохранение индивидуальности и умственный труд.

Принадлежность к коллективу. У людей этого типа сильно развита потребность «принадлежать» к чему-либо. Это означает, что им удобно работать в окружении рав­ных им сослуживцев с общей системой ценностей и веро­ваний, в надежде на «хозяина, который о них позаботит­ся». Организации, которые соответствуют этим критери­ям, являются, как правило, мелкими семейными пред­приятиями; крупными, но консервативными промышлен­ными компаниями; федеральными и местными государ­ственными учреждениями. Работникам с сильно разви­тым чувством коллективизма приходится трудно в усло­виях конкурирующих, рискованных предприятий, где единственными знаками лояльности, которых ждут от них менеджеры, являются работа на свой страх и риск, принятие независимых решений (например о куп л е-про­даже акций на фондовой бирже), обеспечение крупных прибылей и приверженность лишь самым прагматичным этическим убеждениям.

Респонденты подобного типа склонны ставить высо­кие баллы в пунктах 1, За, 4, 5а, 6, 7а, S, 9, 10а, 11а, 12, 13а, 14а, 15, 16, 17а, 18, 19, 20а, 21. 22, 23, 24 и 25.

Власть. Люди, испытывающие сильную потребность в контроле над другими, вряд ли удачно впишутся в эга­литарную рабочую обстановку, где ценится работа в кол­лективе, а акценты сделаны на согласии и гармонии. Они более склонны к условиям конкуренции, в которых лич­ный успех напрямую связан с вознаграждением: напри­мер, приобретение статуса лидера или получение денеж­ных премий. Они также могут работать в организациях университетского типа, где есть строгая иерархия влас­ти, позволяющая им продвигаться по служебной лестни­це с целью обрести наибольшие возможности власти.

Те, кто жаждет власти, склонны ставить высокие бал­лы в пунктах 1а, 2, 3, 4а, 5а, 6а, 7а, 8, 9а, 10, 11а, 12а, 13, 14а, 15а, 16а, 17, 18, 19а, 20, 21, 22, 23, 24а и 25.

Обратите внимание, что вопросы 4, 4а, 5 и 5а относят­ся к системе классов и иерархии положения. В обще­ствах с жесткой классовой структурой люди, которые стре­мятся к власти, но не рождены для нее, относятся к не­привилегированному классу. Поэтому они предпочтут не иметь системы классов и основывать неравенство на иных, нежели рождение и воспитание, критериях (образовании например), что открывает перед ними больше возможно­стей достичь власти.

Действие. Люди, настроенные на активную деятель­ность, нуждаются в стимулах, хотя не обязательно сорев­новательного характера. Для работы им нужна обстанов­ка, в которой часто возникает множество неожиданных проблем, решение которых требует гибкости ума, опираю­щейся на практические знания и опыт: например, в гара­же по обслуживанию гоночных автомобилей. Они преус­певают в атмосфере аврала, а их успех имеет реальное выражение в качестве и эффективности продукции и ма­териальном вознаграждении за выполнение задачи. По­добные условия сопутствуют профессиям журналиста, лет­чика, крупье в казино или биржевого брокера. Людям, которые любят активный труд, вряд ли понравится рабо­тать в организациях вроде научно-исследовательского ин­ститута, где происходит медленное накопление данных, никто не ждет быстрых результатов, а личные достиже­ния не сопровождаются наглядной отдачей.

Респонденты, предпочитающие активную деятельность, как правило, ставят высокие баллы в следующих пунк­тах вопросника: 2, 9а, 10,11, 12, 13, 14, 15а, 16, 17, 18, 20а, 22, 23, 24 и 25.

Сохранение индивидуальности. Люди, которые вы­соко ценят эту составляющую, не обязательно склонны к конкуренции или активным действиям, однако они любят все делать по-своему и могут восприниматься как упрямые и даже мешающие работе субъекты. Они вни­мательны к мелочам, тщательно выстраивают планы и могут обидеться, даже поссориться с теми, кто препят­ствует их осуществлению. Они оказываются сравнитель­но косными мыслителями, но в то же время отлично следят за соблюдением качества. Людям подобного склада хорошо работается в архивных отделах, с четко отла­женными правилами и порядками, где о качестве су­дят, исходя из объективных, профессионально приня­тых стандартов и критериев, где ценится тщательное планирование, а перемены происходят постепенно. Им вряд ли понравятся непредсказуемые условия труда, чреватые резкими изменениями.

Обычно они ставят высокие баллы в следующих пунк­тах: 1, 2, 4, 5а, 6а, 7, 8а, 9а, 10а, 11а, 12а, 13а, 14а, 15, 16а, 17, 18, 19а, 20, 21а, 22а, 23, 24а и 25.

Умственный труд. Людям, любящим решать про­блемы, нравится работать в условиях, которые поощря­ют новаторство и эксперимент, например в компании, занимающейся дизайном. Их может чуть ли не с ума све­сти работа, требующая достижения консенсуса, напри­мер продажа недвижимости или подержанных автомоби­лей. Они работают лучше всего, когда от них требуется придумать какое-нибудь альтернативное решение, напри­мер в компьютерном программировании.

Мыслители обычно ставят высокие баллы в следующих пунктах вопросника: 1, 2, 3, 4а, 5, 6, 7, 8, 9, 10а, 11а, 12, 13, 14а, 15, 16, 17а, 18, 19а, 20а, 21а, 22, 23, 24а и 25.