Типы заказов на кадровое консультирование

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
Заказ-задача	Заказ-проблема
1.Цели обращения заказчика к консультанту	Тактические решение конкретной задачи	Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации)
2.Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования	Называет конкретный продукт консультирования	Описывает образ желаемого будущего
3.Основная потребность заказчика	Решение задачи	Овладение способами и средствами решения проблем

 

Кадровое консультирование осуществляется в два ос­новных этапа: аналитический и программирующий¹.

 

Реализация АНАЛИТИЧЕСКОГО ЭТАПА, как правило, на­чинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий — конкретизация си­туации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозмож­ности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск дан­ных из различных источников, построение гипотетичес­кой модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, по­иск причин процессов, закономерностей и средств, при­менявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирова­ния - сбор данных с целью проверки и уточнения гипо­тез, поиск дополнительной информации для конкретиза­ции возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кад­рового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объек­те консультирования, формулирование представления о ре­зультате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

¹ Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

 

ПРОГРАММИРУЮЩИЙ ЭТАП имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожи­даемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) «развивающей среды» — формирование искусствен­ного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) «поддерживающей среды» - создание условий для протекания процесса;

3) «закрепляющей среды» - перевод модельного про­цесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над про­блемой: принципы привлекательности, реальности и уп­равляемости (или контролируемости) консультационно­го процесса. Суть первого принципа состоит в том, что­бы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех учас­тников процесса. Согласие со вторым принципом позво­ляет всем участникам работы ориентироваться на конк­ретные условия сложившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контра­гентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдель­ности через соответствующие вклады в нормативное ре­гулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату¹.

¹ Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Содержание кадрового консультирования

 

Периодические кадровые собеседования, так называе­мые «оценочные интервью», проводятся обычно раз в год» в форме непринужденной, демократичной дискуссии.

Главные задачи оценочного интервью:

■ получить информацию «снизу» о состоянии дел в орга­низации;

■ рассмотреть результаты работы сотрудника, выявить проблемы, наметить пути их устранения;

■ обсудить с сотрудниками его перспективный потенци­ал и направления повышения квалификации¹.

В беседе вопросы должны формулироваться так, что­бы ответы не исчерпывались словами «да» или «нет», например:

■ Какую интересную работу вам довелось выполнять в этом году?

■ Как, по вашему мнению, проходит реорганизация в отделе?

■ В какой области вам нужна поддержка или помощь?

■ Чему бы вы хотели научиться, чтобы быстрее и лучше работать?

■ Какая работа была для вас самой трудной?

■ Как вы видите ваше будущее в организации?

■ Каковы, по-вашему, должны быть главные направле­ния вашей деятельности и работы отдела на следую­щий год? На перспективу?

Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова выделяют следующие основные правила оценочного интервью².

1. Оценочное интервью должно быть диалогом.

2. Необходимо заранее подготовиться к беседе и дать такую возможность сотруднику.

3. Беседу лучше проводить в неформальной атмосфе­ре, способствующей дискуссии.

4. Давать работнику возможность высказаться о своей профессиональной деятельности.

5. Важно обсудить работу, а не работника.

6. Обсуждаться должны лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.

7. Нельзя делать заключений, не дав сотруднику выс­казаться и отреагировать на замечания.

8. Интервью необходимо завершать на положитель­ной ноте.

¹ Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993. — 192 с.

² Там же.

Кадровое консультирование проводится в случае воз­никновения различных ситуаций¹:

■ поиск руководителем рационального распределения обязанностей между подчиненными;

■ координация совместных действий подчиненных, пре­доставление им самостоятельности;

■ контроль и оценка деятельности подчиненных, по­ощрения и наказания подчиненных за успехи и не­ удачи и т. д.

Рассмотрим все эти вопросы более подробно, включая возможные, психологически обоснованные рекомендации, касающиеся действий руководителя при решении дан­ных вопросов. Данные рекомендации может использовать в своей работе психолог-консультант, занимающийся воп­росами кадрового консультирования.

1. Распределение обязанностей между подчиненными². Решая этот вопрос, необходимо, прежде всего, исходить из интересов дела, из пожеланий подчиненных, их ква­лификации, индивидуальных особенностей, опыта рабо­ты и личных взаимоотношений.

Интересы дела требуют, чтобы все необходимые обя­занности в коллективе непременно были распределены и за кем-либо персонально закреплены, причем их распределение должно быть равномерным и справедливым, со­ответствующим реальному вкладу каждого члена коллек­тива в совместную работу.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

² Там же.

Справедливость в распределении обязанностей озна­чает, что каждый член коллектива должен иметь обязан­ности, соответствующие его правам и привилегиям, на­пример, должности, заработной плате.

Равномерность распределения обязанностей между чле­нами коллектива означает примерно равную фактическую загруженность каждого работой, с учетом реализации ука­занного выше принципа справедливости в распределении обязанностей. Более или менее равномерным считается такое распределение обязанностей между людьми в кол­лективе, при котором все они могут без перегрузки, ус­пешно и в намеченные сроки выполнять свою работу.

Личные пожелания самих подчиненных по вопросу о распределении обязанностей между ними учитываются, но не являются определяющими. Здесь необходим разум­ный компромисс между личными пожеланиями каждо­го, интересами дела и требованиями справедливости и равномерности, учитывая также квалификацию и опыт работы каждого члена коллектива.

Необходимо также учитывать личные взаимоотноше­ния, так как именно они определяют психологическую совместимость людей. Люди, психологически несовмес­тимые, или те, между которыми существуют стойкие личные антипатии, конфликты, не смогут эффективно заниматься деятельностью. Помимо этого, такая ситуа­ция может приводить к ухудшению психологического климата коллектива. В решении этого вопроса есть, прав­да, одно важное исключение: тогда, когда необходимо скорректировать отношения и наладить между людьми, не очень симпатизирующими друг другу, нормальные взаимоотношения, то их можно привлечь к совместной работе, где им придется общаться друг с другом. Тогда они смогут лучше узнать друг друга, их предубежден­ность относительно друг друга уменьшится или исчез­нет полностью.

2. Проблема координации совместных действий лю­дей в коллективе, предоставление им самостоятельнос­ти¹. Для того чтобы действия людей были оптимальным образом скоординированы, каждый из участников совмес­тной деятельности должен как минимум знать следующее:

■ Кто и что конкретно должен делать при совместной работе?

■ Что данный человек должен делать вместе с другими людьми и что, в частности, во взаимодействии лично со мной?

■ Что я сам должен делать вместе с другими людьми, с кем и что конкретно?

■ Каким образом все участники взаимодействия будут об­мениваться друг с другом результатами своей работы?

■ Каковы режимные, временные и другие требования, предъявляемые к координируемым действиям?

■ Как и кем эти действия должны будут оцениваться?
Сами координируемые действия обязательно должны быть не только осознаваемыми (опираться на четкие ответы на все сформулированные выше вопросы), но и прак­тически отработанными, доведенными до уровня конк­ретных, автоматизированных умений и навыков.

Вопрос о предоставлении самим подчиненным само­стоятельности в работе практически и психологически оптимально решается следующим образом. Прежде всего выясняется, какую степень реальной самостоятельности, независимости людей в работе допускает их совместная деятельность. Затем определяется, в какой мере на само­стоятельность претендует каждый из участников совмес­тной деятельности, и каждому предоставляется самосто­ятельность в работе с учетом индивидуальных запросов и интересов дела.

Принцип, которым следует руководствоваться в прак­тическом решении обсуждаемого вопроса, можно сформулировать следующим образом: предоставление макси­мума самостоятельности, на которую претендует данный человек, при максимально возможном учете интересов дела. В связи с этим руководителю коллектива можно посоветовать следующее: в течение определенного време­ни поэкспериментировать с распределением обязаннос­тей между членами коллектива и совместно с ними опре­делить, какой из возможных вариантов распределения обязанностей лучше всего для них и для дела¹.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

3. Контроль со стороны руководителя за деятельнос­тью подчиненных. Оценка деятельности сотрудников.

Как отмечает Р.С. Немов, формы контроля и сами оцен­ки могут быть разными. Контроль, например, можно осу­ществлять по конечным результатам деятельности, не касаясь ее процесса и промежуточных итогов². Эта фор­ма контроля подходит к подчиненным, которые доста­точно ответственны и вполне самостоятельны в своей ра­боте, являются опытными работниками. Формы контро­ля могут относиться к процессу и содержанию деятель­ности. Такой контроль является целесообразным в том случае, когда руководитель имеет дело с молодыми, но­выми, недостаточно опытными работниками или же (иног­да случается и такое) с несамостоятельными, нерадивы­ми, недостаточно ответственными людьми.

Контроль может относиться не только к деятельнос­ти, но и к дисциплине труда, к так называемым его ре­жимным моментам. Необходимость в таком контроле обычно возникает тогда, когда руководитель знает точ­но, что он имеет дело с недостаточно добросовестным и ответственным работником.

В любом из этих случаев контроль должен быть обо­снован интересами дела, не вызывать недопонимания и явного противодействия со стороны подчиненного.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

² Там же.

 

Руководитель должен уметь разумно объяснить, а под­чиненный — в состоянии понять и признать необходи­мость осуществления контроля.

Оценка деятельности подчиненных — это также прямая обязанность руководителя и функция, тесно связанная с контролем. Для того чтобы оценка деятельности подчинен­ного со стороны руководителя воспринималась как спра­ведливая и стимулировала подчиненного на улучшение ра­боты, руководитель, предлагая оценку деятельности под­чиненного, должен соблюдать следующие правила:

■ во-первых, оценка деятельности подчиненного долж­на соответствовать тому реальному результату в рабо­те, который им действительно достигнут;

■ во-вторых, всегда необходимо оценивать именно рабо­ту, а не личность подчиненного;

■ в-третьих, при выборе формы оценки необходимо при­нимать в расчет активность подчиненного, его стара­ние, стремление сделать свое дело как можно лучше;

■ в-четвертых, оценка, даваемая подчиненному, долж­на быть объективной.

Отдельно следует рассмотреть вопрос о поощрениях и наказаниях подчиненных. Наказания в практике дело­вого общения руководителя с подчиненными по мере воз­можности должны быть сведены к минимуму, в то время как поощрения, напротив, должны быть достаточно час­тыми и разнообразными. Используя поощрения в оценке деятельности подчиненных, руководитель должен исхо­дить из общих правил¹:

■ Поощрениям подлежат не только результаты конкретной деятельности, но также планы, старания, на­мерения подчиненных, если они связаны с улучшением работы.

■ Поощрение должно быть соразмерным реальным зас­лугам работника, не слишком большим и не очень маленьким. Слишком большим с психологической точ­ки зрения считается такое поощрение, которое в со­знании получающего его работника явно превосходит достижения и приложенные усилия. Напротив, как слишком малое, или недостаточное, рассматривается такое поощрение, которое в сознании работника явно меньше затраченных им усилий и реальных достиже­ний в труде.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999.— 394 с.

 

Поощрение не должно быть отсроченным, слишком отдаленным во времени от связанного с ним дела (за которое дается соответствующее поощрение). Кроме материальных поощрений работников, всегда необходимо применять и моральные поощрения.