Коррекция профессиональной пригодности, адаптации и компетентности

Аттестация персонала: оценка труда и оценка персонала

 

Проведение коррекционной работы по проблемам профессиональной адаптации, профессиональной при­годности и компетенции для психолога в организации является одним из основных направлений работы. За­частую это связано, прежде всего, с запросами руко­водства организации, которое заинтересовано в высоко профессиональных сотрудниках. Проведение коррекци­онной работы в данном направлении должно строить­ся, прежде всего, с учетом мероприятий по аттеста­ции персонала.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой дея­тельности. Главное ее назначение — не контроль испол­нения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника¹.

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготов­ка, сама аттестация и подведение итогов.

1) Подготовка, осуществляемая кадровой (психологи­ческой) службой, включает:

■ разработку принципов и методики проведения аттес­тации;

■ издание нормативных документов по подготовке и
проведению аттестации (приказ, список аттестацион­ной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руко­водителей, инструкция по хранению персональной ин­формации);

■ подготовку специальной программы по подготовке к
проведению аттестационных мероприятий (при прове­дении аттестации в первый раз по новой методике);

■ подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

2) Проведение аттестации:

■ аттестуемые и руководители самостоятельно (по раз­работанной кадровой службой структуре) готовят от­четы;

■ аттестуемые, не только руководители, но и сотрудни­ки и коллеги, заполняют оценочные формы;

■ анализируются результаты;

■ проводятся заседания аттестационной комиссии.

3) Подведение итогов аттестации:

■ анализ кадровой информации, ввод и организация ис­пользования персональной информации;

■ подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

■ утверждение результатов аттестации.

¹ Фролов С.С. Социология организаций. М.: 2001.— 384 с.

 

С учетом целей аттестации можно говорить о ее со­ставных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содер­жания, качества и объема фактического труда с плани­руемым результатом труда, который представлен в тех­нологических картах, планах и программах работы пред­приятия. Оценка труда дает возможность оценить коли­чество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать, оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руко­водимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень под­готовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста. Оценка персонала предполагает:

■ диагностику уровня развития профессионально важ­ных качеств;

■ сопоставление индивидуальных результатов со стан­дартными требованиями работы (по уровням и специ­фике должностей);

■ выявление сотрудников с отклоняющимися от стан­дартов качествами;

■ оценку перспектив эффективной деятельности;

■ оценку роста;

■ ротацию.

Оценка труда — сложная система мероприятий, кото­рая требует специального рассмотрения.

Оценка труда — мероприятия по определению соот­ветствия количества и качества труда требованиям тех­нологии производства¹.

Оценка труда дает возможность решать следующие кад­ровые задачи:

■ оценить потенциал для продвижения и снижения рис­ка выдвижения некомпетентных сотрудников;

■ снизить затраты на обучение;

■ поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

■ организовать обратную связь с сотрудниками о каче­стве их работы;

■ разрабатывать кадровые программы обучения и раз­вития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо³:

■установить стандарты результативности труда для каж­дого рабочего места и критерии ее оценки;

■ выработать политику проведения оценок результатив­ности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

■ обязать определенных лиц производить оценку резуль­тативности труда;

■ вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

■ обсудить оценку с работником;

■ принять решение и документировать оценку.

¹ Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред Т Ю Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М^: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.; Фролов С.С, Социология организации. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с

² Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы уп­равления. — М.: Дело, 1993.

 

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки¹ (табл. 1).

Таблица 1

Основные уровни оценки

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.Повседневная оценка профес­сиональной дея­тельности (силь­ных и слабых сторон).	Один раз в день. Один раз в не­делю.	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение	Обратная связь оцени­ваемым сцелью моди­фикации по­ведения в обучении
2. Периоди-ческая оценка исполне­ния обязанностей.	Один раз в пол­года, год.	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда	Обратная связь оцени­ваемым целью модификаций поведении обучения
3. Оценка потен­циала.	Разовая. Перманентная.	Интервью. Обсуждение. Тестирование. Центр оценки	Определение перспективы и разработка совместных целей По­строение кад­рового прогно­за планирова­ние карьеры

¹ Холдинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятель­ности // Иностранная психология. Т. 3 № 5. 1995.

Метолы индивидуальной оценки¹

Оценочная анкета

1. Оценочная анкета представляет собой стандарти­зированный набор вопросов или пожеланий. Психолог отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представ­ляет собой сумму пометок.

Оценочная анкета (фрагмент) заполняется самим работником:

1. Общение с коллегами:
пишу ясно и кратко;
говорю ясно и кратко;
хорошо работаю с коллегами;
хорошо работаю с подчиненными;
хорошо работаю с начальниками;
учтив, всегда помогаю клиентам;
убедительно излагаю идеи.

2. Навыки работы/опыт:

всегда завершаю рабочие заседания;

знаю основные аспекты работы;

немного нуждаюсь в контроле;

иногда делаю ошибки;

работаю по графику;

знаком с современными достижениями в данной области.

3. Планирование работы:
устанавливаю себе реальные задачи;

точно анализирую запросы и нужды результативен;

разрабатываю большое количество решений;

эффективно обнаруживаю и решаю проблемы.

4. Организация личного труда:
содержу документацию в полном порядке;

распределяю задания должным образом;

проверяю эффективность действий;

определяю основные цели работы;

экономлю и эффективно использую время.

5. Контроль:

твердо придерживаюсь политики предприятия и уста­новленных процедур;

определяю приемлемые стандарты качества; не выхожу за рамки установленных расходов.

6. Прочие качества:

знаю, где искать информацию;

разрабатываю и развиваю творческие идеи;

хорошо справляюсь с работой при наличии давления;

приспосабливаюсь к переменам;

принимаю хорошие решения.

Подпись работника Дата

 

2. Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Психолог или специалисты по управлению пер­соналом готовят список описаний правильного или не правильного поведения на рабочем месте. Оценщики, на­блюдавшие за поведением, располагают эти описания как
бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего
появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее под­ходящие описания. Оценкой результативности труда яв­ляется сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

 

3. Используют также анкету заданного выбора, в ко­торой задаются основные характеристики и перечень ва­риантов поведения оцениваемого. По шкале важности оце­нивают в баллах набор характеристик того, как выпол­няет свою работу оцениваемый работник.

¹ Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с; Фролов С.С. Социология органи­заций. — М.: Гардарики, 2001, — 384 с.

 

Анкета заданного выбора

(фрагмент)

 

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выпол­няет свою работу оцениваемый работник: оценку «1» по­лучает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта.

· не ждет проблем;

· схватывает объяснение «на лету»;

· редко теряет время;

· с ним легко разговаривать;

· становится лидером при работе в группе;

· теряет время на необходимые аспекты работы;

· спокоен и невозмутим при любой ситуации;

· много работает.

4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В блан­ке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шес­ти до десяти специальных характеристик результативно­сти труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в боль­шей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами