Анкета оценки эффективности группы

1. Какое влияние на вашу жизнь оказала работа в группе?

2. Какие основные моменты работы группы можете назвать?

3. Что конкретно узнали о себе в группе:

а) об образе своей жизни?

б) о своих основных жизненных установках?

в) о своих отношениях с другими?

4. Какие изменения в своей жизни хотя бы частично связываете с участием в группе?

5. С какими проблемами столкнулись, когда пытались применить в жизни решения, найденные в группе?

6. Какие вопросы задаете себе после окончания рабо­ты группы?

7. Какое влияние оказало ваше участие в группе на близких и значимых для вас людей?

8. Что хотели бы сказать о терапевте группы и его стиле работы?

9. Что в поведении терапевта помогало вам лучше понять себя и искать решение своих проблем?

10. Что в поведении терапевта мешало вам добиваться своих целей в группе?

11. Какие отрицательные последствия вы связываете с участием в группе?

12. Какой фразой смогли бы высказать то, что значит для вас группа?

6.3.3. Фрагмент тренинга преодоления конфликтов¹

Занятие 1. Выбор стратегии взаимодействия в конфликте

Цель занятия: изучение возможностей целесообраз­ного выбора стратегий поведения в конфликте на основе вероятностного прогнозирования.

Существует как минимум три метода решения любого содержательного конфликта.

1. Силовое решение. Предмет конфликта присваивает­ся путем силовых действий, волевого решения, примене­ния власти. Этот способ может привести как к победе, так и к поражению, поэтому возможны два исхода.

2. Физическое разведение сторон. Стороны выводятся из конфликтного поля, столкновения не происходит по при­чине физической невозможности. В ряде случаев произволь­ный выход из конфликтного поля одной из сторон приво­дит к невозможности достижения цели другой стороной. В этом случае исход один — выигрыш не достается никому.

Поиск решения, устраивающего оппонентов. Здесь также возможны два исхода. Компромисс: доступ к пред мету конфликта получают все участники, но не в полной мере — приходится делиться. Конструктивное решение — такое решение, которое обеспечит максимальную реали­зацию интересов обеими сторонами.

¹ Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб: Речь, 2002. — 174 с; Кристофер Э., Смит Л. Тренинг ли­дерства. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

 

Таким образом, три способа поведения в конфликте могут привести к пяти различным исходам: победа, по­ражение, уход, компромисс и решение. Последователь­ное осуществление стратегий, направленных на достиже­ние заранее намеченного исхода, называют стилем раз­решения конфликта.

Ролевая игра «Сглаживание конфликтов»

Цель упражнения: отработка умений и навыков сгла­живания конфликтов. Ведущий рассказывает о важнос­ти такого умения, как умение быстро и эффективно сгла­живать конфликты; объявляет о том, что сейчас опыт­ным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.

Описание упражнения. Участники разбиваются на тройки. На протяжении 5 минут каждая тройка приду­мывает сценарий, по которому двое участников представ­ляют конфликтующие стороны (например ссорящихся супругов), а третий — играет миротворца, арбитра.

На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы:

■ Какие методы сглаживания конфликтов были проде­монстрированы?

■ Какие, на ваш взгляд, интересные находки использо­вали участники во время игры?

■ Как стоило повести себя тем участникам, кому не уда­
лось сгладить конфликт?

Упражнение «Адские башни»

Цель: это упражнение на построение команды, в кото­ром делается попытка показать конфликт, возникший из-за коммуникативных барьеров между участниками (1 час). Такие барьеры возникают в связи с тем, что люди, расце­нивая свое восприятие мира как единственно верное, за­частую отказываются принимать иные точки зрения. В «Адских башнях» эта концепция взята на вооружение и используется для побуждения игроков задуматься о фак­торах как способствующих, так и препятствующих пост­роению единой команды.

Инструкции, представленные ниже, рассчитаны на группу хотя бы из 12 человек (то есть две команды по б человек в каждой). Если по каким-то причинам вы захо­тите иметь команды большей или меньшей численности, вы можете изменить количество карточек с инструкция­ми. При наличии достаточного места играть может лю­бое количество человек.

Условия: комната для семинаров или конференц-зал — при минимальном количестве мебели. У игроков должна быть возможность собираться в команды и возводить свои «строения».

Описание упражнения:

1. Разбейте группу на команды по 6 человек.

2. Дайте каждой команде побольше деталей из «Лего» или какого-нибудь другого похожего конструктора. Объяс­ните, что им будет нужно построить башню.

3. Всем участникам каждой из команд вручите кар­точку, на которой будут записаны данные, касающиеся какой-то одной части задания. Подчеркните, что этой ин­формацией ни с кем нельзя делиться.

4. Объявите, что игра будет проходить в полном мол­чании, и разрешите игрокам приступить к делу.

Ниже предложены инструкции для карточек, но вы можете свободно заменить их своими собственными. Глав­ным условием является их противоречивость:

— башня должна состоять из 20 блоков;

— башня должна иметь высоту в 10 уровней;

— башня должна быть построена только из белых, красных и желтых «кирпичиков»;

— башня должна быть построена только из синих и желтых «кирпичиков»;

— шестой уровень башни должен отличаться по цвету от остальных;

— башню должны построить именно вы. Если за «кирпичи» возьмутся другие члены вашей команды, остановите их и настаивайте, что построите башню са­мостоятельно.

Анализ: за игрой в «Адские башни» интересно наблю­дать со стороны (если сможете, запишите ее на видео), так как отдельные игроки неизбежно придут к замеша­тельству, неразберихе и разочарованию, едва лишь пой­мут, что все их попытки следовать инструкциям приво­дят исключительно к противодействию со стороны чле­нов их команд. Их постигнет разочарование, как только они поймут, что вся совместная работа над общей зада­чей сводится к выявлению того факта, что на деле ниче­го подобного не происходит. Например, какой-нибудь игрок пытается положить синий «кирпичик» только для того, чтобы другой игрок убрал его с явным негодовани­ем. Третий постарается удержать других от каких бы то ни было действий вообще, и т. д.

Обсуждение: по окончании действия полезно обсудить ситуации - они повторяются всякий раз, когда исполь­зуют эту игру.

1. Побеждает игрок, которому поручено быть единствен­ным строителем. Такое случается, если эту роль отводят волевому человеку, который хорошо владеет невербальны­ми методами общения и ясно дает понять, что не потерпит никакой оппозиции. В этих условиях другие члены коман­ды более или менее терпеливо — в зависимости от темпера­мента — сидят в сторонке и наблюдают за «самозванцем». Все идет гладко, пока этот человек не сделает что-то, про­тиворечащее инструкциям другого игрока: последний за­являет молчаливый протест, к которому строитель обычно прислушивается и соответственно изменяет конструкцию. Когда двое протестующих вступают между собой в конф­ликт (возможно, из-за того, что одного из них не устраива­ет цвет «кирпичей»), строитель зачастую начинает экспе­риментировать, меняя один «кирпич» на другой, пока оба спорщика не будут удовлетворены тем, например, что ис­пользуются исключительно желтые кирпичи.

Такое поведение команды чаще всего оказывается эф­фективным, в результате чего группа, подобная описанной

выше, может построить башню первой и остаться очень довольной своим выступлением, изделием (башней) и друг другом. Так происходит, вероятно, по причине того, что никто из них «не потерял лица». Первоначальное уни­жение, испытанное членами команды, которых отстра­нили от работы, компенсируется их последующими ука­заниями «строителю», как и что ему строить. Это другой аспект лидерства как компромисса между вожаком и под­чиненными.

2. Самозваный строитель терпит поражение от мощ­ной оппозиции в лице других игроков, которые настаи­вают, чтобы их допустили до «кирпичей». Такое поведе­ние обычно приводит к серьезным конфликтам. Мы ви­дели, как люди вырывали «кирпичи» друг у друга или вынимали их из конструкции. Если события примут та­
кой оборот, башня вряд ли будет построена.

3. Налицо комбинация описанных стратегий. Между потенциальными строителями идут непрерывные перего­воры, которые отнимают много времени. Каждый «кир­пич» становится предметом невербальной, иногда горя­чей дискуссии. При достаточном времени башня в конце концов вырастет, но команда, ведущая себя подобным
образом, обычно проигрывает соперникам, которые вы­бирают стратегию 1.

Занятие 2. Ассертивный спор

Готовность к переговорам предполагает, что вы хоти­те найти взаимоприемлемое решение и что вы готовы раз­говаривать с оппонентом на эту тему. Если субъект исхо­дит из того, что оппонент не прав, эгоистичен, не честен, то в таком случае он будет не вести переговоры, а пы­таться убедить оппонента в собственной правоте. При этом он полагает, что уступки ему должны делать другие.

Для начала сделайте разграничение между участни­ками переговоров и предметом переговоров. Есть силь­ные эмоции, радикально различное восприятие одного и того же, бывает трудно общаться. Однако разбираться нужно с проблемой, а не друг с другом.

Процесс переговоров

■ Уверенно выскажите, что вам нужно. Выражайте ваши желания так, чтобы они описывали конкретное пове­дение или действие.

■ Выслушайте предложения другой стороны. Ваша цель заключается в том, чтобы понять другую позицию, а не в том, чтобы оспорить ее или убедить оппонента отка­заться от своих интересов. Слушайте собеседника ак­тивно: проверяйте, правильно ли вы его поняли, уточняйте, переспрашивайте. Один из способов проверки
правильности понимания — переформулирование выс­казываний оппонента: «Правильно ли я вас понял? Вы сказали...»

■ Сделайте альтернативное предложение. Если пред­ложение оппонента вас не устраивает, объясните, что именно делает его неприемлемым для вас. Изложите свое новое предложение. Оно должно учитывать и ваши интересы, и желания другой стороны.

■ Выслушайте контрпредложение. Оппонент также мо­жет отклонить ваше предложение. Спросите его, что его не устраивает и что он предлагает взамен.

Этот цикл может повторяться многократно. При этом стороны могут идти на взаимные уступки или искать но­вые решения, удовлетворяющие всех участников.

Правила аргументации

Аргументация будет более успешной, если во время обсуждения соблюдать ряд правил.

■Если вы хотите, чтобы вас услышали, говорите на язы­ке основных информационных и репрезентативных си­стем оппонента.

■ Подавайте аргументы, демонстрируя уважение к оппо­ненту и его позиции. Помните, что «друга» убедить лег­че, чем «врага». Не допускайте неэтичного поведения (агрессия, обман, высокомерие, манипуляция и т. п.). Не задевайте «больные места» оппонента.

■ Свои аргументы следует не «вбивать» в оппонента, а встраивать в его рассуждения. Не отвергайте доводы партнера, а, признавая их правомерность, предлагай­те иную оценку их силы и значимости. Усиливайте значимость потерь в случае принятия его позиции или уменьшайте значимость выгод, ожидаемых партнером.

■ Говорите не только о плюсах своих доказательств или предположений, но и о минусах. Этим вы придаете своим аргументам больший вес, так как двусторонний обзор (плюсы и минусы) лишает их легковесности и обезоруживает оппонента.

■ Используйте в качестве аргументов только то, что при­нимает ваш оппонент. Не путайте факты и мнения.

■ Ссылки на авторитет, известный вашему оппоненту и также воспринимаемый им как авторитет, усиливают воздействие ваших аргументов. Ищите им авторитет­ное подкрепление.

■ Помните об ограниченности человеческого восприятия (семь плюс-минус два аргумента), поэтому ограничи­вайте число аргументов. Лучше, если их будет не бо­лее трех-четырех.

■ Не стремитесь быстро переубедить оппонента, лучше идти постепенными, но последовательными шагами.

Упражнение «Ассертивный спор»

Цель: изучение техники ассертивного спора при об­суждении вопросов, вызывающих разногласия. Описание упражнения

1. Упражнение выполняется в рабочей группе. Группа делится на равные половины. Каждая из сторон будет защищать свое мнение по какому-нибудь спорному воп­росу, причем это мнение должно быть диаметрально про­тивоположным мнению оппонентов.

2. Первая сторона высказывает свое мнение и подкреп­ляет его аргументами. Затем свою позицию аргументиро­вано излагает кто-то из оппонентов.

3. Обязательное условие: любой оппонент обязан по­вторить аргументы противоположной стороны прежде, чем приступит к изложению своей точки зрения. Он излагает позицию и аргументы «противника», затем произносит: «И я читаю, что...», высказывает свою позицию и аргу­ментирует ее.

Обсуждение и выводы

1. Обсудите, какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение.

2. Что вы узнали о себе?

3. Как влияет на ход спора использование техник ак­тивного слушания?

Упражнение «Свободный график»

Цель: продемонстрировать на практике совместные уси­лия по разрешению трудовых конфликтов, отработать навыки ассертивного спора.

Условия: свободная от мебели комната, по одному эк­земпляру сценария на каждого участника.

Описание упражнения

1. Раздайте всем сценарий и дайте несколько минут на ознакомление с ним. Ответьте на вопросы, проясните все неясные моменты.

2. Разбейте группу на две подгруппы (на 4, б, 8 и т. д., в зависимости от численности); у вас должно получиться несколько пар групп, и в каждой группе — как мини­мум, 2 человека.

3. Обозначьте каждую группу (или пару групп, если вы работаете со многими парами) соответственно Б и В: одна из них будет обсуждать аргументы, которые могла бы использовать Б, а "другая — аргументы В. Если вы работаете с небольшим числом участников или участни­ки чувствуют себя достаточно уверенно, то можно дать сыграть роли Б и В отдельным людям. Более плодотвор­ные дискуссии бывают, когда роли Б и В исполняются коллективно, но это, разумеется, зависит от обстоятельств. При описании данного упражнения мы будем считать роли Б и В коллективными.

4. Соберите Б и В вместе. Если вы работаете с несколь­кими группами, то за один раз имейте дело с одной ко­мандой Б и одной командой В. Попросите обе команды подключиться к общему обсуждению сценария, высту­пая в своих соответствующих коллективных ролях. Ос­тавшиеся парные группы Б и В (если таковые есть) ждут своей очереди и до поры являются зрителями.

Анализ, Как, по-вашему, повели бы себя друг с дру­гом эти начальники в реальной жизни? К чему, исходя из коллективного опыта, чаще бывают склонны началь­ники: к сотрудничеству или конкуренции? Каковы пре­имущества сотрудничества между ними? Каковы недо­статки? Спрашивал ли Б у В, насколько действительно есть необходимость устанавливать постоянный надзор над подчиненными В? Почему бы не провести всесто­роннюю подготовку работников, после которой за ними потребуется меньший контроль? Поднимал ли кто-ни­будь вопрос об организационной иерархии, например о реальной ситуации, когда попытка работника согласо­вать действия двух начальников может оказаться обра­щением ко второму «через голову» первого? Если этого не коснулись, то вы могли бы сами напомнить о таком варианте.

Завершение. Каким было общее отношение к свобод­ному графику? Если этот вопрос не обсуждался, предло­жите всем подумать о возможных альтернативах свобод­ного графика. Спросите, кто от него больше выигрывает (например, женщины, которые в первую очередь домохо­зяйки и няньки; сотрудники, работающие по совмести­тельству; работники, занятые на учебных курсах). Явля­ется ли проблема свободного графика частью более об­щей проблемы дискриминации на рабочем месте?

Сценарий

1. А, который работает в отделе под началом Б, при­держивается свободного графика. Б — человек поклади­стый, и его подчиненных это весьма устраивает.

2. А перевели в другой отдел под начало В, где свобод­ный график не предусмотрен. А требует от В разрешить ему работу по свободному графику.

3. В отвечает отказом, поскольку все работы, прово­димые в его отделе, требуют постоянного внимания, что невозможно обеспечить в условиях свободного графика, так как А некем заменить.

4. А не принимает отказ В. А отправляется к своему прежнему начальнику Б и просит того поговорить с В.

5. Б отправляется на встречу с В, и они обсуждают преимущества и недостатки свободного графика.

Упражнение «Библиотекарь»

Цель: исследовать трудности, встающие перед груп­пой при необходимости «вынести приговор» отдельно­му члену коллектива, отработать навыки ассертивного спора.

Условия: комната, где стулья расставлены по кругу.

Описание упражнения

1. Раздайте всем по экземпляру фабулы «Библиотека­ря». Попросите группы обсудить его между собой в тече­ние 10 минут или около того.

2. Потребуйте всеобщего внимания и попросите дать общие комментарии.

Анализ. Почему группа решили так, а не иначе? Чему это упражнение научило участников в плане их личной объективности или ее отсутствия в случаях, когда они должны решать чужую судьбу? Удавалось правильно вы­строить спор?

Вводная «Библиотекарь»

Вы — библиотекарь, работаете в маленьком коллек­тиве в крупной городской библиотеке. Ваш коллектив попросили вынести общую оценку деятельности одной из ваших коллег, Джойс. Ваше личное мнение играет не последнюю роль в формировании требуемой оценки.

Джойс хотят повысить и перевести в другую городскую библиотеку с более многочисленным коллективом, в со­ставе которого сравнительно молодые и неопытные биб­лиотекари, а также студенты — в том числе иностранные.

Вы все стремитесь помочь карьере друг друга. Однако у всех вас есть серьезные сомнения в отношении Джойс. Она хорошо справляется с работой и всегда помогает сове­том, если ее спрашивают, но ее навыки коммуникации оставляют желать лучшего. Она происходит из иной, не­жели ваша, этнической среды, и, может быть, именно это обстоятельство служит причиной того, что от нее не дож­дешься слов «пожалуйста» или «спасибо» или других мел­ких проявлений учтивости. Она очень плохо поддержива­ет зрительный контакт, часто громко перебивает коллег и в целом производит впечатление мрачной особы.

Джойс сегодня нет, поэтому у вас и ваших коллег есть возможность собраться и решить, какой будет ваша кол­лективная оценка. Вам известно, что в вопросах продви­жения сотрудников старший библиотекарь чрезвычайно зависим от мнения сослуживцев кандидата.