Тема: Принципы организации и функционирования служб консультирования

Грязнова Е.Р.

Рабочие материалы по дисциплине «Основы управленческого консалтинга»

для подготовки к зачату

Тема: Эволюция подходов и становление консалтинга

УК как бизне-услуга

Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количе­ство рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие за­падные консультативные фирмы, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и пред­ставить в нем место кадрового консультирования, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся подхода­ми, формами работы и конечным результатом.

Для понимания места и специфики консультативной практики можно воспользоваться различными критериями. В теории консультирования известен подход, при котором используют следующую группу критериев: позиция консультанта; степень специализации; критерии оценки эффективности организации; наличие—отсутствие системного подхода; ориентация на процесс или на результат.

1. Позиция консультанта.

Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консуль­тант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отноше­ния между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от орга­низации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает ин­формацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладыва­ют множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации; местом в технологическом процессе; статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субор­динации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфлик­тами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно наруша­ют протекающие в организации процессы. Наконец, действует и культурный стереотип: «Нет пророка в своем отечестве».

Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех­нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою ра­боту. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит ин­формации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор­ганизации.

Для внешнего консультанта организация всегда «черный ящик», который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот «черный ящик» функционировал и должен в дальнейшем работать сам, без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции.

2. Степень специализации.

Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организацион­ной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, пси­хологи, экономисты, социологи. Эти профессионалы могут консультиро­вать как отдельного человека, так и организацию. Консультанты «продают» профессиональный взгляд на органи­зацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представлять­ся как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в «своей» области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и эко­номистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образова­нию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, раз­решение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в каче­стве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах.

При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками).

При эмпирическом — на применении знаний о пре­цедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в анало­гичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько слож­на и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.

3. Критерии оценки эффективности организации.

Целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффек­тивная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности? Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повы­шение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость органи­зации. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив­ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, при­знает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориента­цией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такоговыбора, о рисках и последствиях.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

Если консультант, берется за улучшение элементов сис­темы, не вникая в то, какие последствия может иметь это «улучшение» для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансо­вого менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда являет­ся помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказыва­ется поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процес­са, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных пара­метров организации «на выходе».

5. Ориентация на процесс или на результат.

Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние пробле­мы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в дру­гом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных ва­риантах:

· предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб, или

· помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изме­нения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оператив­ными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

 

2. УК как метод диагностики и развития организации

Кадровое консультирование в России рассматривается прежде всего как метод, обеспечивающий повышение эффективности управления персоналом организации. Данный метод может быть использован независимыми консультантами, консультационными бюро и службами, всем кругом лиц, осуществляющих управленческое и кадровое консультирование.

В то же время кадровое консультирование превращается в профессию. Все больше лиц и организаций делают консультирование своим основным занятием, стремясь приблизить к профессиональным стандартам качество оказываемых консультаций, методов вмешательства и этические принципы.

Для определения сторон в процессе консультирования применяют термины «консультант» и «клиент».

Основными причинами, по которым менеджеры обращаются к помощи консультантов, являются следующие:

особые знания и навыки;

беспристрастный взгляд в ситуации, когда члены организации не могут быть объективны;

профессиональная помощь на временной основе;

многие клиенты обращаются к консультантам, чтобы приобрести особые технические знания консультанта;

финансовая сторона дела (взаимосвязь между затратами и доходами –важный фактор принятия решения об использовании консультанта).

По мнению С. Шекшни консультационная отрасль развивается. Вспомогательные сервисы уходят из организации, так как влекут постоянные издержки. Более эффективно пользоваться центрами экспертизы, которые представляют собой консультационные компании. Будет развиваться стратегическое консультирование. Внешняя среда стабилизируется и больше внимания руководители могут уделять перспективам компании. Вторая причина – процесс перехода управления от собственников к наемным менеджерам.

Организационные формы кадрового консультирования весьма разнообразны и зависят от принятой за основу модели консультирования, его осуществления:

1.Собственными силами предприятия или организации (внутренними консультантами).

2. Специалистами- консультантами, привлекаемыми со стороны.

3. Как внутренними, так и внешними консультантами (смешанное консультирование).

Каждая модель имеет преимущества и недостатки, которые будут рассмотрены в отдельной лекции. Сочетание обеих моделей позволяют использовать преимущества каждой из них, в тоже время, сводя к минимуму недостатки.

Выделяют несколько этапов в развитии управленческого и кадрового консультирования. «Первая волна» - это бывшие руководители, достигшие успехов на деловом поприще и по личным причинам отошедшие от дел. Экс-управленцы рекомендуют делать так, как они это делали вчера.

«Вторая волна» характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключалось в приспособлении, или даже трансформации типовой системы к условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации.

«Третью волну» породил спрос. Эту нишу стали заполнять консультанты, которые предлагали методическое обеспечение решения проблем организации. Они руководствовались следующими принципами:

· гораздо эффективнее заниматься постоянным развитием организации;

· развивать ее можно как единое целое;

· этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

· развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в дела организации;

· главным средством решения этих задач являются современные методы, которые составляют основу квалификации консультанта.

Не все проблемы развития кадрового консультирования в России решены. Развиваются новые интеграционные формы, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые центры (МКЦ).

Опыт консультирования в российских организациях позволяет выделить типовые ожидания клиентов, имеющие архетипический харак­тер.

Позиция клиента «Приглашение «варяга»:

Когда необходимость изменений в организации осознана и в то же время по­нятно, что нововведения могут существенно повлиять на сложившиеся челове­ческие отношения, «испортить» их, приглашают консультантов со стороны, не включенных в эти отношения, «чужаков». Так как ценность неформальных че­ловеческих отношений в российской культуре и многих современных органи­зациях является одной из самых приоритетных, то именно на «чужака» возла­гается ответственность. Не знающий особенностей культуры «варяг» может использовать более резкие, болезненные способы изменения, но так психологически легче.

Применительно к современной консультативной практике данный архетип ре­ализуется в ожиданиях того, что приглашенный консультант потребует власть или ее символы. В этом смысле неизбежными оказываются переговоры о соот­ношении власти и ответственности, которые готов взять на себя консультант. Трудность таких переговоров в России связана с большим количеством игр в репертуаре клиентов и, как правило, с полным отсутствием опыта и даже представления о возможности реализации равных, партнерских отношений.

Позиция клиента«Вера в заветное слово»

Представления о содержании работы консультанта часто являют собой микст из опыта взаимодействия с врачом и тайных ожиданий о встрече с волшебни­ком или мудрым старцем. Поэтому для клиентов достаточно естественным кажется рассказать врачу «где болит», пожаловаться и даже, если он требует, «раздеться», но после этого от него, как от волшебника, уже ждут чуда — ска­зочного «заветного слова», произнесение которого мгновенно меняет действи­тельность.

В связи с этим для лидеров организации приемлемыми оказываются требова­ния консультанта о проведении диагностического этапа работы, но в итоге ожидаются «конкретные предложения», которые оцениваются с точки зрения их соответствия собственным представлениям клиентов.

Конкретные ожидания от работы с консультантом складываются и развивают­ся в процессе взаимодействия с ним и во многом определяются тем, какие че­ловеческие отношения складываются между ними, какова степень их взаимно­го доверия.

 

 

Профиль консультанта

1. Интеллектуальные способности:

способность усваивать материал быстро и легко, способность наблюдать, суммировать факты; индуктивный и дедуктивный логический ход мысли; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение; оригинальное мышление.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

уважение к мнению других людей, терпимость, способность оценивать человеческие реакции; легкость в налаживании человеческих контактов; способность завоевать доверие и уважение; вежливость, хорошие манеры; способность обучать людей; способность убедить и создать мотивы для действия.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

стабильность в поведении и действиях; независимость в выводах; способность противостоять давлению извне; способность действовать уравновешенно; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

4. Личная напористость и инициатива:

нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; инициатива и самообладание в действии.

Консультант при заключении контракта с клиентом должен проинформировать об этом других консультантов, работающих у того же клиента(если ему известно о таковых); член Ассоциации обязуется не вступать в недобросовестную конкуренцию с коллегами

Грязнова Е.Р.

Рабочие материалы по дисциплине «Основы управленческого консалтинга»

для подготовки к зачату

Тема: Эволюция подходов и становление консалтинга

УК как бизне-услуга

Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количе­ство рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие за­падные консультативные фирмы, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и пред­ставить в нем место кадрового консультирования, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся подхода­ми, формами работы и конечным результатом.

Для понимания места и специфики консультативной практики можно воспользоваться различными критериями. В теории консультирования известен подход, при котором используют следующую группу критериев: позиция консультанта; степень специализации; критерии оценки эффективности организации; наличие—отсутствие системного подхода; ориентация на процесс или на результат.

1. Позиция консультанта.

Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консуль­тант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отноше­ния между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от орга­низации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает ин­формацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладыва­ют множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации; местом в технологическом процессе; статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субор­динации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфлик­тами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно наруша­ют протекающие в организации процессы. Наконец, действует и культурный стереотип: «Нет пророка в своем отечестве».

Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех­нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою ра­боту. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит ин­формации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор­ганизации.

Для внешнего консультанта организация всегда «черный ящик», который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот «черный ящик» функционировал и должен в дальнейшем работать сам, без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции.

2. Степень специализации.

Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организацион­ной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, пси­хологи, экономисты, социологи. Эти профессионалы могут консультиро­вать как отдельного человека, так и организацию. Консультанты «продают» профессиональный взгляд на органи­зацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представлять­ся как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в «своей» области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и эко­номистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образова­нию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, раз­решение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в каче­стве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах.

При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками).

При эмпирическом — на применении знаний о пре­цедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в анало­гичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько слож­на и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.

3. Критерии оценки эффективности организации.

Целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффек­тивная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности? Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повы­шение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость органи­зации. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив­ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, при­знает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориента­цией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такоговыбора, о рисках и последствиях.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

Если консультант, берется за улучшение элементов сис­темы, не вникая в то, какие последствия может иметь это «улучшение» для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансо­вого менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда являет­ся помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказыва­ется поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процес­са, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных пара­метров организации «на выходе».

5. Ориентация на процесс или на результат.

Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние пробле­мы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в дру­гом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных ва­риантах:

· предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб, или

· помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изме­нения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оператив­ными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

 

2. УК как метод диагностики и развития организации

Кадровое консультирование в России рассматривается прежде всего как метод, обеспечивающий повышение эффективности управления персоналом организации. Данный метод может быть использован независимыми консультантами, консультационными бюро и службами, всем кругом лиц, осуществляющих управленческое и кадровое консультирование.

В то же время кадровое консультирование превращается в профессию. Все больше лиц и организаций делают консультирование своим основным занятием, стремясь приблизить к профессиональным стандартам качество оказываемых консультаций, методов вмешательства и этические принципы.

Для определения сторон в процессе консультирования применяют термины «консультант» и «клиент».

Основными причинами, по которым менеджеры обращаются к помощи консультантов, являются следующие:

особые знания и навыки;

беспристрастный взгляд в ситуации, когда члены организации не могут быть объективны;

профессиональная помощь на временной основе;

многие клиенты обращаются к консультантам, чтобы приобрести особые технические знания консультанта;

финансовая сторона дела (взаимосвязь между затратами и доходами –важный фактор принятия решения об использовании консультанта).

По мнению С. Шекшни консультационная отрасль развивается. Вспомогательные сервисы уходят из организации, так как влекут постоянные издержки. Более эффективно пользоваться центрами экспертизы, которые представляют собой консультационные компании. Будет развиваться стратегическое консультирование. Внешняя среда стабилизируется и больше внимания руководители могут уделять перспективам компании. Вторая причина – процесс перехода управления от собственников к наемным менеджерам.

Организационные формы кадрового консультирования весьма разнообразны и зависят от принятой за основу модели консультирования, его осуществления:

1.Собственными силами предприятия или организации (внутренними консультантами).

2. Специалистами- консультантами, привлекаемыми со стороны.

3. Как внутренними, так и внешними консультантами (смешанное консультирование).

Каждая модель имеет преимущества и недостатки, которые будут рассмотрены в отдельной лекции. Сочетание обеих моделей позволяют использовать преимущества каждой из них, в тоже время, сводя к минимуму недостатки.

Выделяют несколько этапов в развитии управленческого и кадрового консультирования. «Первая волна» - это бывшие руководители, достигшие успехов на деловом поприще и по личным причинам отошедшие от дел. Экс-управленцы рекомендуют делать так, как они это делали вчера.

«Вторая волна» характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключалось в приспособлении, или даже трансформации типовой системы к условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации.

«Третью волну» породил спрос. Эту нишу стали заполнять консультанты, которые предлагали методическое обеспечение решения проблем организации. Они руководствовались следующими принципами:

· гораздо эффективнее заниматься постоянным развитием организации;

· развивать ее можно как единое целое;

· этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

· развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в дела организации;

· главным средством решения этих задач являются современные методы, которые составляют основу квалификации консультанта.

Не все проблемы развития кадрового консультирования в России решены. Развиваются новые интеграционные формы, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые центры (МКЦ).

Опыт консультирования в российских организациях позволяет выделить типовые ожидания клиентов, имеющие архетипический харак­тер.

Позиция клиента «Приглашение «варяга»:

Когда необходимость изменений в организации осознана и в то же время по­нятно, что нововведения могут существенно повлиять на сложившиеся челове­ческие отношения, «испортить» их, приглашают консультантов со стороны, не включенных в эти отношения, «чужаков». Так как ценность неформальных че­ловеческих отношений в российской культуре и многих современных органи­зациях является одной из самых приоритетных, то именно на «чужака» возла­гается ответственность. Не знающий особенностей культуры «варяг» может использовать более резкие, болезненные способы изменения, но так психологически легче.

Применительно к современной консультативной практике данный архетип ре­ализуется в ожиданиях того, что приглашенный консультант потребует власть или ее символы. В этом смысле неизбежными оказываются переговоры о соот­ношении власти и ответственности, которые готов взять на себя консультант. Трудность таких переговоров в России связана с большим количеством игр в репертуаре клиентов и, как правило, с полным отсутствием опыта и даже представления о возможности реализации равных, партнерских отношений.

Позиция клиента«Вера в заветное слово»

Представления о содержании работы консультанта часто являют собой микст из опыта взаимодействия с врачом и тайных ожиданий о встрече с волшебни­ком или мудрым старцем. Поэтому для клиентов достаточно естественным кажется рассказать врачу «где болит», пожаловаться и даже, если он требует, «раздеться», но после этого от него, как от волшебника, уже ждут чуда — ска­зочного «заветного слова», произнесение которого мгновенно меняет действи­тельность.

В связи с этим для лидеров организации приемлемыми оказываются требова­ния консультанта о проведении диагностического этапа работы, но в итоге ожидаются «конкретные предложения», которые оцениваются с точки зрения их соответствия собственным представлениям клиентов.

Конкретные ожидания от работы с консультантом складываются и развивают­ся в процессе взаимодействия с ним и во многом определяются тем, какие че­ловеческие отношения складываются между ними, какова степень их взаимно­го доверия.

 

 

Тема: Принципы организации и функционирования служб консультирования