Тема: Методы консультирования

Методы консультирования – общая схема (план действий), составленная на основе обобщенного опыта наиболее результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Консультанты имеют много приемов эффективного выполнения консультационного задания. В теории и практике кадрового консультирования применяются такие термины: методы; инструментарий; техника; подход; прием. В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике (интервью, анкетирование, экспертные оценки; мозговая атака).

Классификация методов консультирования:

1. Методы решения содержательной части проблемы.

· методы диагностики;

· методы решения проблем;

· методы реализации.

2. Методы работы с клиентом.

· Методы выбора ролей консультанта и клиента.

· Методы сотрудничества и помощи в осуществлении задания.

Первые связаны с процессом консультирования, вторые – с организационным развитием.

· Методы диагностики.

Методы сбора информации (опросы, интервью, анкетирование, анализ документов, социометрические наблюдения групповой работы).

Методы обработки информации (классификация данных, анализ проблемы; сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы)

· Методы решения проблем (дерево целей, экспертный и логический анализ.

Методы разработки и оценки решений (методы деловых игр, методы выработки альтернативных решений, методы групповой работы)

· Методы реализации.

Методы экспериментальной проверки, методы переноса результатов в реальные условия (методы проведения проблемных ситуаций)

Вторая группа включает методы выбора ролей консультанта и клиента.

В исследованиях по УК и КК поднимаются вопросы построения взаимоотношений К-К. В частности Комаров Е. вводит понятие «нормальная» или «ненормальная» психология клиента. Первое отражает общепринятое или стандартное поведение от первой встречи до ухода консультанта. Второе связано с отклонениями в поведении клиента по сравнению со стандартами, что вынуждает консультантов использовать гибкие средства общения.

Обобщая практику кадрового консультирования можно выделить 6 вариантов «ненормальной» психологии клиента:

· непонимание труда консультантов;

· подход «сразу все и быстро»;

· ожидание «чуда», «волшебства»;

· информационная изоляция;

· «работайте, как работали ваши предшественники»;

· «консультанты – это шкуродеры».

Непонимание труда консультантов.

Труд консультантов имеет особенности, которые заключаются в следующем:

а) для постановки диагноза необходимо собрать, обработать и проанализировать определенную информацию. Проблема (болезнь) может быть типовой или оригинальной. Используя разнообразные формы и методы, консультант стремится получить информацию от персонала, работающего в структуре клиента.

Непонимание связано с нежеланием давать информацию. Возникают вопросы: «Они, то есть консультанты будут рекомендовать нам то, что узнали от нашего персонала?».

б)продукт или результат труда консультантов может иметь самый разнообразный вид: перечень мер, мероприятий, проект, программа, схема, график.Любой названный продукт имеет под собой соответствующие обоснования.

У персонала (клиента) возникает вопрос, что же выдали - гора консультант? Для данного восприятия характерны психологические установки типа «мы сами»:

· работу, которую выполняют консультанты могли бы сделать мы сами, поскольку ничего сложного в ней нет.

· рекомендации, совпадающие с тем, что думаем мы сами о решении своей проблемы;

· зачем приглашать консультантов, если мы сами можем находить нужные нам решения.

в) третья особенность состоит в том, что только при внедрении возможных решений они могут дать определенный результат. При этом могут применяться схемы, рассмотренные нами ранее:

клиент самостоятельно использует рекомендованные ранее решения;

клиент совместно с консультантом осуществляет процесс практической реализации решений;

преимущественно консультанты занимаются внедрением разработанных решений.

Эффективный консалтинг во многом зависит от качества внедренческого процесса. Поэтому, если клиент работал по схеме А и не получил ожидаемого результата, работа консультанта получает негативную оценку, вплоть до обвинения в непрофессионализме. Именно этот факт нацеливает на оценку качества решения, выработанного клиентом и оценку эффективности реализации решения.

Подход «сразу все и быстро».

Клиент с психологией «сразу все и быстро» бывает выгодным и невыгодным. Выгодный учитывает свои намерения и психологию в оплате труда консультантов. «Невыгодный» хочет получить много разных разработок за короткий промежуток времени без учета этих обстоятельств оценке и оплате труда консультантов. В условиях выгодного «бистро-клиента» обычно привлекают к диагностике и разработке решений дополнительное число консультантов. При подготовке типовых решений консультанты выигрывают во времени. Постоянное стремление клиента «сжать сроки»может создать ситуацию «тотально быстрого консалтинга», когда за весьма короткий промежуток времени клиент хочет проработать большее число проблем.

Индивидуальные консультанты и фирмы должны считаться с явлением «хамелеона», когда выгодный клиент переходит в категорию невыгодного. В практике консультирования складываются самые разные ситуации, в которых пересекаются интересы клиентов и консультантов. Но несмотря на это, приемлемое для обеих сторон решение может быть найдено. Исключения делаются для постоянных клиентов.

Ожидание «чуда», «волшебства».

Данная ситуация относится к категории самых тяжелых для консультантов. Когда возникает кризисная проблема, на приглашенных консультантов смотрят как на магов и ждут решений, которые позволили бы исправить, а затем и улучшить положение дел. Как ответ на эти ожидания появилась технология, которую одни называют «Временной пожарной командой», другие –«Скорой помощью». Ее суть состоит в следующем. Для вывода предприятия из штопора требуется особое сочетание процесса консультирования и практической реализации решения. Владельцы предприятия временно нанимают и назначают консультантов на руководящие должности. Команда консультантов временно выполняет двойные функции, как консультантов, так и менеджеров. Чудо проявляется в улучшении показателей деятельности предприятия. Консультанты доказывают свой двойной профессионализм: «умение погасить пожар и возродить феникс-предприятие из пепла». Такая ситуация приводит к перегрузке консультантов. Восстановительный период означает определенные социальные и экономические потери для консультационной фирмы.

Ситуация «ожидания чуда» имеет место, когда проблему пытались решить другие консультанты. Начинается заочное соревнование с консультантами-предшественниками и консультативной фирмой по профессионализму. С точки зрения мотивации –это сильный фактор, который позволяет преодолеть, а затем оправдать «ожидание чуда».

Важен выбор методов консультирования. Результативной считается инновационно-обучающая технология. Она позволяет за короткий получить от сотрудников данной структуры диагностическую или аналитическую информацию применительно к проблеме; меры-рекомендации по решению; алгоритмизированную схему практического ведения мер-рекомендаций.

Информационная изоляция.

Иногда в процессе кадрового консультирования складывается пародоксальная ситуация: договор заключен, но клиент придерживается стиля «изоляции» (ограничен доступ к документам, беседам с сотрудниками).Исследователи и практики рассматривают такие ситуации как тест на проверку умения добывать диагностическую информацию, интерпретировать ее и разрабатывать рекомендации. Такая ситуация нежелательна, но с ней надо считаться. В условиях «информационной изоляции» консультанты вынуждены использовать весьма производительные методы «добывания информации» в контексте соответствующих консалт-технологий.

+ Ситуация «явление с отклонением» заставляет находить и использовать необычные, но эффективные консалт-технологии; быстро приспосабливаться к нестандартным ситуациям и извлекать из них пользу, рассматривать сложившиеся условия как возможность проверки своих профессиональных знаний, умений, а, также их пополнения, обновления, совершенствования.

«Работайте, как работали ваши предшественники.

В процессе кадрового консультирования имеет место такая психологическая закономерность: если консультант остался доволен работой предшественников, то он хочет, чтобы консультанты работали в аналогичном стиле. Известен пример «вхождения в проблему предприятия с помощью раскладушек». Недельное проявление «консалт-патриотизма» понравилось руководству. Другой пример. Клиент выясняет, почему консультант использует небольшой по объему опросник. У предшественников опросник включал до ста вопросов. Или клиента заинтересовал вопрос: «Почему с помощью анкеты опрошено меньшее количество сотрудников?»

Вывод: какими бы психологическими установками не отличался бы клиент, одна из профессиональных задач консультантов заключается в том, чтобы находить и использовать такие формы, методы, приемы влияния, которые позволяют на высоком уровне решить проблему клиента.

«Консультанты – это шкуродеры»

Консультант – профессия творческая. Многие специалисты прекрасно работают и находят решение той или иной проблемы, но они лишены каких либо качеств по отстаиванию финансовых позиций и интересов, связанных с оплатой собственного труда. Встречается и обратная ситуация, получившая название «шкуродер-консультант». В ситуации выше имеет место позиция «шкуродер-клиент».

Для правильной оценки оплаты труда иногда приглашается эксперт, который аналитически определяет стоимость разработки.

Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений (методы обучения и тренинга персонала; методы развития творческого потенциала руководителей, методы повышения мотивации персонала и руководителей к изменениям).