Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Предпроектная стадия консалтингового процесса.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Начинается консалтинговый процесс с предпроектной ста-дии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из это-го, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фир-ме может определяться целым рядом причин — профессиональ-ной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консуль-танта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или спе-циальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку пробле-мы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская органи-зация в случае объявления конкурса может подготовить для кон-сультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание.
В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:
• срок представления предложения;
• кому должно быть направлено предложение; • рабочий язык проекта; • критерии отбора консультационных фирм (консультантов).
В техническом задании (в мировой практике принят англо-язычный термин «terms of reference») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационно-го процесса и устанавливая требования, которым должна удов-летворять консультационная услуга.
Техническое задание может быть подготовлено, как прави-ло, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отде-ла, а также при осуществлении технической помощи, оказыва-емой правительственными организациями и фондами. При нали- чии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор буду-щего консультанта или консалтинговой фирмы.
Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на сле-дующие вопросы:
• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?
• Как консультационная фирма может подтвердить положитель-ный эффект от своих услуг?
• Какие конкретно результаты будут получены? • Когда результаты будут получены?
Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обыч-но техническое задание включает следующую информацию:
1) краткая информация о клиенте;
2) цели проекта;
3) услуги, которые требуются от консультационной органи-зации (консультанта);
4) сроки выполнения проекта;
5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверж-дающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
6) распределение обязанностей между консультантами и кли-ентской организацией;
7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект; 8) контактное лицо.
Правильно составленное техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консуль-тантов в выборе методического инструментария.
Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представля-ют собой выраженное в письменной форме желание и обосно-вание способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техни-ческим предложением, а обоснование стоимости консультаци-онного проекта — финансовым.
Так Же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к кон-сультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультацион-ных организаций.
Первые контакты консультанта и будущего клиента трудно переоценить. Как правило, клиент еще не произвел своего окон-чательного выбора, а консультант все еще ведет маркетинг сво-их консультационных услуг. Оттого, какое впечатление произ-ведет консультант или какие аргументы в пользу покупки именно его услуг он приведет, во многом зависит заключение будущего контракта на оказание консультационных услуг.
Исследования рынка консалтинговых услуг показывают, что в процессе поиска консалтинговой компании менеджерами чаще всего используются сеть Интернет, а также рекомендации рефе-рентных для менеджера лиц. Реже используются профессиональ-ные журналы, конференции, ассоциации консультантов, спра-вочники.
Для потенциальных клиентов основными критериями каче-ства консалтинговой компании являются имиджевые (извест-ность компании, позиция в рейтинге, опыт работы в консал-тинге, результаты прошлых проектов компании), процессуальные (качество предложений и презентации, владение навыками продаж), стоимостные (соотношение «цена—качество») и лич-ностные критерии (умение консультанта расположить к себе людей).
Как выбирают клиенты. Для эффективной работы с внешни-ми консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними. Заместитель ге-нерального директора ЗАО ПАКК В. Финогенов указывает на некоторые моменты, которые могут оказать помощь в этом вы-боре [8]:
• Прежде всего необходимо лично встретиться с потенциаль-ным консультантом. При этом большое значение имеет то, о чем говорит консультант, — об абстрактных успехах своей фирмы или
о конкретных реализованных проектах. Настораживающим мо-ментом может послужить готовность консультанта «с порога* решить любую задачу.
Большое значение имеет также то, как и что рассказывает консультант о своих клиентах. Профессиональный консультант никогда не позволит себе раскрыть конфиденциальные подроб-ности или говорить о клиентах неуважительно.
• О многом могут сказать рекламные материалы консультанта,
а также визитные карточки его сотрудников. Информативность и хорошее полиграфическое исполнение свидетельствуют о со-лидности фирмы.
• Документ, содержащий коммерческое предложение, дол-жен быть хорошо структурирован и оформлен, отражать поста-новку задачи и методы ее решения.
• Предлагаемый консультантом состав команды для выпол-нения консалтингового проекта и описание предыдущего опы-та компании должны убедительно свидетельствовать о способ-ности компании успешно решить поставленную задачу.
• Надежным источником информации о консультанте и о консалтинговой компании являются отзывы предыдущих кли-ентов. Важным моментом предконтрактной стадии является форму-лировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем за-ключить контракт по какому-либо определенному проекту, кон-сультант должен провести предварительное исследование, что-бы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:
• на сбор данных по определенной проблеме;
• анализ собранных данных и всей имеющейся предваритель-ной информации с целью выявления основных вопросов;
• определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;
• построение плана хода работ над проектом;
' определение необходимых исследовательских ресурсов (кон-сультантов, материальных средств, оборудования и т.д.). в На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и опреде-лить характер рабочих взаимоотношений, которые должны бу-дут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколь-ко хорошим клиентом для консультанта является данная орга-низация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультан-ту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование кон-сультационных услуг. 1, Необходимо изложить понимание проблемы консультан-том. При этом лучше не просто изложить представленную кон- сультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпре-тацию.
2. Содержание и цели работы, обозначающие границы про-екта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.
3. Подход к решению.
4. Программа требуемых работ.
5. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения
проекта.
6. Требуемые ресурсы. Речь здесь идет прежде всего о затра-тах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.
В предложение можно включить и набросок плана предсто-
ящих работ.
Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:
• работа, которую должен выполнить консультант, и постав-ляемые товары (и работа, которая выполняться не будет); • ресурсы, которые должен обеспечить клиент;
• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;
• принципы оплаты работы.
При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам орга-низации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров [9]:
• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, покоторому клиент приглашает консультанта 1 —3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает ин-дивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант яв-ляется постоянным членом группы руководителей высшего звена.
• Договор по диагностике заключается с группой консультантовиз двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консуль-тантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их по-явления и тенденций развития. • Договор по внедрению заключается в случаях, когда програм-ма работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обес-печить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.
• Договор по повышению квалификации руководителей — до-говор на обучение руководителей и специалистов предприятия.
• Договор по составлению проекта — договор на разработкупроектов по совершенствованию или созданию системы управ-ления. Примером может служить заказ на составление органи-зационного проекта для строящегося предприятия.
• Договор по развитию организации — заказ на комплексноеконсультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разра-батывает долгосрочную стратегию развития организации.
• Договор на разовую консультацию — договор, при которомконсультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.
В любом контракте оговариваются следующие ключевые мо-менты: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать;
4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);
5) цена.
После подписания контракта наступает так называемая про-ектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осу-ществляется уже в рамках заключенного контракта.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; просмотров: 1469; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.147.13.85 (0.01 с.) |