Организационный механизм аутсорсинга

Любая коммерческая структура, прежде чем использовать преиму­щества аутсорсинга, должна оценить выбранную бизнес-стратегию по самостоятельному исполнению корпоративных функций или по передаче их сторонним организациям. Практика подтвердила, что аут­сорсинг бывает намного эффективнее корпоративных усилий марке­тинга в результате экономии совокупных затрат, более высокого ка­чества исполнения работ. Аутсорсер, как правило, исполняет только специализированные функции и нередко для нескольких заказчиков.

При выборе партнеров важно учитывать такие факторы, как:

· имидж и популярность организации;

· опыт работы на рынке;

· наличие сертификата на исполнение определенных видов работ;

· уровень профессионализма исполнителей;

· качество и сроки исполнения работ.

Практика показывает, что наибольшее распространение в PR-агент­ствах аутсорсинг получил в следующих видах работ:

· мониторинг СМИ и общественного мнения;

· подготовка ньюс-релизов, пресс-материалов;

· организация специальных PR-акций;

· издание корпоративных журналов, рекламных буклетов, видео­роликов;

· проведение социологических опросов и оценки рейтинга топ-менеджеров и других ведущих специалистов, организация ат­тестации сотрудников;

· профилактика конфликтных ситуаций.

Российские промышленные компании постепенно начинают от­казываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. По мнению отечественных аналитиков, итогом пере­хода на аутсорсинг является становление системы промышленного сервиса. Многие отечественные компании уже сегодня выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы они начали приносить дополнительные доходы за счет внешних заказов. На­пример, российская компания «Северсталь» с 2002 г. 17 ремонтных цехов выделила в самостоятельное предприятие «Северстальмаш». И уже сегодня помимо компании «Северсталь» найдены новые за­казчики на сервисное обслуживание: «Норильский Никель», «Объ­единенные машиностроительные заводы», Ирбитский мотоциклетный завод, «Ленинградское опытно-механическое объединение». Актив­ному аутсорсингу на рынке России мешает отсутствие доверия в биз­несе со сторонними организациями. Но уже сегодня деловая атмосфе­ра между партнерами рыночного оборота улучшается. Поэтому аут­сорсинг постепенно превращается в самостоятельную националь­ную отрасль.

При организации аутсорсинга необходимо помнить положитель­ные и отрицательные факторы. К положительным можно отнести: совокупную экономию затрат; увеличение прибыли, которую мож­но будет перераспределить по приоритетным направлениям бизнеса; повышения качества исполнения основных функций в результате освобождения от сопутствующих; возможность использования гиб­ких ценовых и коммуникационных стратегий рыночного участия, повышения имиджа компании.

К отрицательным факторам организации аутсорсинга относятся длительность процедуры организации конкурсных тендеров; кон­фликтные ситуации за счет реструктуризации компании и сокращения рабочих мест; необходимость детальной «прозрачности» бизнеса, что может привести к излишней информированности конкурентов; высокая стоимость услуг PR-консультантов.

PR-сопровождение бизнес-проектов часто проводится на тен­дерной основе. Именно организация тендера помогает более детально определить рейтинговый вес претендента, так как к участию в кон­курсе допускаются партнеры с оговоренным пакетом документов.

На практике проводятся открытые конкурсы, которые объявля­ются публично, а участие в них может принять любой желающий, и закрытые, на которые приглашаются заранее определенные орга­низации в соответствии с взвешенными решениями менеджмента компании. Примером открытого тендера может быть регулярный международный конкурс со стороны международного банка рекон­струкции и развития (МБРР) в рамках бизнес-проектов по прове­дению залоговых аукционов крупнейших госпредприятий; реструкту­ризации национальных отраслей; структурная перестройка системы социальной защиты населения. Часто организуется тендер МБРР с приглашением общественных фондов, ассоциаций, различных сою­зов для оценки общественного мнения по тем или иным реформам в национальной экономике.

Получив подготовленный агентством пакет документов, заказчик приступает к оценке предложенных проектов по критериям, изло­женным в приглашении к подаче предложений. Комиссия, назна­ченная заказчиком, производит комплексную оценку предложений на основе их соответствия техническому заданию. При этом заказ­чик акцентирует внимание прежде всего на креативности подхода к решению задания, наличии у агентства ресурсов и компетентно­сти исполнения. Если идея решения была убедительной, то заказ­чик останавливает свой выбор именно на данном агентстве, совмест­но с ним оговариваются бюджет, сроки исполнения в рамках заклю­ченного контракта.

Оценка предложения со стороны заказчиков на исполнение аут­сорсинга фиксируется в балльной системе по следующим разделам:

· опыт работы консультанта в области данного технического за­дания (ТЗ). При этом учитывается опыт проведения широко­масштабных акций PR-кампаний и участие в международных бизнес-проектах;

· соответствие предлагаемого плана работ методологии техниче­ского задания. Учитываются подход к формированию коман­ды исполнителей, организации PR в маркетинге и соответст­вие требованиям основных разделов ТЗ;

· квалификация и компетенция основного персонала консультан­та, предлагаемого для исполнения задания с учетом степени соответствия предлагаемой должности задачам бизнес-проекта.

После окончательной оценки рейтинга участников заказчик из­вещает агентства, чье предложение заслужило внимание, и объявля­ет дату для обсуждения контракта.

Практика отмечает и негативные стороны закрытых тендеров. Бывают случаи, когда компания-заказчик, изучив идеи участников конкурса, отдавала наиболее привлекательную идею на исполнение собственному PR-отделу, а участников объявляли неподходящими. Были случаи, когда заказчик, внимательно изучив предложения уча­стников тендера, всем отказывал, а исполнение предлагал компа­нии, которая и не принимала участия в конкурсе, но была в много­летней партнерской упряжке по бизнесу.

К основному документу на участие в тендере следует отнести: письмо-приглашение к участию в тендере с включением технического задания на выполнение бизнес-проекта с выделением технического предложения, финансового предложения, стандартной формы кон­тракта. При этом указываются язык, на котором должно быть подго­товлено предложение, срок выполнения задания. Техническое задание или предложение включает рабочий план исполнения, методологию, график мероприятий проекта, цели задания и услуги, которые долж­ны быть оказаны PR-агентством.

В результате организационный механизм аутсорсинга представ­ляет целостную совокупность прав и полномочий исполнителей аутсорсинга, направленную на достижение генеральной цели заказ­чика с использованием корпоративных усилий сторонних организа­ций. Организационный механизм интегрирует в своем составе такие компоненты, как: услуги по стратегическому консалтингу, аналити­ческие разработки, средства массовой информации (СМИ), PR-техно­логии, сервисность обслуживания клиентов, культуру организации и социально-корпоративную ответственность. Организационный ме­ханизм аутсорсинга приведен на рис. 12.3.

Маркетинговые исследования с использованием элементов PR позволяют очертить круг достойных претендентов на исполнение вы­деленных корпоративных функций. Среди претендентов наибольшей популярностью пользуются Международный пресс-клуб, Центр ме­ждународной торговли, PR-агентства и рекламные агентства. Необ­ходимо отметить, что МПК с 2002 г. после регистрации меняет на­звание на «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг».

Наибольшей популярностью в рамках аутсорсинга пользуются PR-проекты, посвященные взаимоотношениям со СМИ (Media rela­tions), и организация специальных событий (Special events). Для ком­мерческого сектора используются заказы на исполнение креатив­ных решений по раскрутке бренда, франчайзингу, информационным моделям.

Стратегическое обоснование требует определения четкой после­довательности этапов организации системы аутсорсинга, что про­иллюстрировано на рис. 12.4.

Первый этап включает системный анализ передачи функций сторонней организации на исполнение. Представляет смысл создать комиссию с приглашением независимых экспертов-аналитиков по закупкам, рыночным стратегиям, франчайзингу, организации сбы­та, дизайна и т.п. При принятии решения важно определить, какая функция дороже у вас, чем в компании аутсорсера, и что эта ком­пания делает лучше вас. Практика маркетинга отмечает, что наибо­лее часто по контракту аутсорсинга передаются работы бухгалтерского учета, внутреннего аудита, организации закупки и сбыта; по обосно­ванию сметы расходов, профилактике конфликтных ситуаций и др.

На втором этапе определяются конкретные показатели ко­личества и качества затраченного труда, в том числе длительность проектных разработок, накладные расходы, фонд заработной платы. Ключевыми оценочными факторами являются уровень удовлетво­ренности заказчиков и сервис обслуживания пользователей.

На третьем этапе следует выбрать достаточно полную и достоверную информацию о претендентах с учетом количествен­ных и качественных показателей их хозяйственной деятельности; уделить внимание организационному процессу проведения тендера для окончательного выбора претендента.

При этом очень важно учесть не только показатели объемов реа­лизации, качества обслуживания клиентов, но и социально-деловую активность в части имиджа в обществе, культуры организации, ее корпоративной ответственности за результаты труда.

После ранжирования претендентов выполняется комплексная оценка экономической целесообразности услуги аутсорсинга с уче­том определения рыночного потенциала компании-аутсорсера, рас­чета коэффициента экономической целесообразности аутсорсинга, потенциала сервисности и уровня деловой активности.

В результате ранжирования претендентов окончательно выбира­ется та фирма, у которой коэффициент экономической целесооб­разности выше, чем в материнской и других компаниях претендентов. Наряду с этим учитываются также показатели социальной ориента­ции бизнеса, т.е.:

· коэффициент сервисности;

· качество обслуживания;

· социально-корпоративная ответственность;

· показатель репутации организации.

При выполнении четвертого этапа организации аут­сорсинга очень важно определить источники информации о ры­ночной устойчивости компании, общественном мнении, конкрет­ных показателях деятельности. Здесь необходимы и годовые отчеты компании, и мониторинг средств массовой информации (СМИ), участие в презентациях, деловых встречах. Существенное дополне­ние — информация, полученная от внешних источников, а именно от заказчиков, инвесторов, представителей властных структур и де­ловых кругов общественности.

Пятый этап предполагает принятие управленческих реше­ний в рамках стратегий аутсорсинга, их конкретную материализа­цию через программы по направлениям логистики с выделением конкретных сроков и исполнителей. Этому способствуют грамотно выполненный SWOT-анализ, рекомендации отраслевых и муници­пальных органов, строительных ассоциаций. Большая работа про­водится в части подготовки и организации тендера для претенден­тов на контракт аутсорсинга.

Данный этап — завершение в части заключения контракта. Как правило, на этом этапе необходимо тщательно продумать меры по профилактике возможных конфликтов. Известно, что контракт на аутсорсинг сопровождается обычно сокращением штатов, реструкту­ризацией компании, переводом специалистов в компанию-аутсорсер. Данный процесс протекает болезненно и способствует возникнове­нию конфликтных ситуаций.

На заключительном пятом этапе решается вопрос подпи­сания контракта. Для успешного заключения контракта на аут­сорсинг часто приглашают внешнего аудитора, который выступает в качестве независимой стороны, хорошо знаком с деятельностью компании-заказчика и будет содействовать аутсорсеру при органи­зации контракта.

Реструктуризация компании позволяет создать современную кон­цепцию управления хозяйственной деятельностью, в основе кото­рой используются стратегии аутсорсинга. В рамках реструктуриза­ции проводятся мероприятия, целью которых является:

· концентрация на основной хозяйственной деятельности;

· ориентация на бизнес-процессы, ведущие к рыночной устой­чивости;

· уменьшение и упрощение организационной структуры для по­вышения ее гибкости и адаптации к рыночным переменам.

Эта контрактная реструктуризация включает прежде всего:

· подбор соответствующей организационно-правовой формы субъ­ектов подчинения (участников аутсорсинга);

· возможный переход от краткосрочных договоров к долгосроч­ным;

· возможные варианты горизонтальной или вертикальной инте­грации с участниками аутсорсинга.

Таким образом, контрактный аутсорсинг — мероприятие по ре­структуризации, которая заключается в выделении из организаци­онной структуры материнского предприятия части его хозяйственной деятельности и передачи ее для выполнения независимому хозяйст­вующему субъекту на основе контракта.

Система распределения заказов на аутсорсинг. Наиболее ответ­ственная работа по организации аутсорсинга выполняется в про­цессе размещения заказов.

Распределение заказов аутсорсинга — это перераспределение функций бизнес-системы аутсорсинга с учетом главного девиза «Ос­тавляем себе только то, что можем делать лучше других, передаем на исполнение другой компании то, что она делает лучше других».

При формировании системы заказов на аутсорсинг необходимо учесть следующие факторы:

· аутсорсер должен иметь прочное финансовое положение, высо­кий профессионализм и популярность корпоративного имид­жа в обществе;

· компания в роли поставщика услуги должна иметь социаль­ную ответственность, деловую активность, эталонную систему обслуживания;

· в основе рыночного взаимодействия между заказчиками и по­ставщиками услуги должно быть равноправное партнерство, построенное на взаимной выгоде, ответственности за приня­тые обязательства.

При этом важно до заключения контракта просчитать возмож­ные риски и механизмы перераспределения прибыли, согласно кото­рым стороны разделят между собой будущие доходы или убытки в заранее обусловленном соотношении. Сразу встает вопрос орга­низации механизма взаимодействия с компаниями-подрядчиками, т.е. с аутсорсерами. Необходимо решить, в какой плоскости будут вес­тись переговоры: в рамках тендерного отбора или на бесконкурент­ной основе.

Организация конкурса, безусловно, отвлечет на себя много денег и времени. По мнению Дж. Брауна Хейвуда, почти 60% контрактов аутсорсинга от общего объема осуществляются на бесконкурентной основе. Преимущество контракта на бесконкурентной основе состоит еще в том, что усиливается контроль со стороны заказчика над про­цессом аутсорсинга, создаются предпосылки экономии времени и де­нег от необходимости проведения закрытых или открытых тендеров.

После стратегического выбора аутсорсера компания-клиент долж­на продумать концепцию партнерства для создания атмосферы согла­сия и взаимопонимания. Система распределения заказов представляет логическую последовательность основных блоков, проиллюстрирован­ных на рис. 12.5.

Представленная система распределения заказов начинается с обос­нования проблемы аутсорсинга, которая включает механизм выде­ления функций, подлежащих передаче сторонней организации с уче­том факторов экономии затрат, повышения качества исполнения и производительности труда. Прежде чем приступить к формированию списка претендентов-аутсорсеров, необходимо осуществить мони­торинг исчерпывающей информации о состоянии целевого рынка сбыта, его конъюнктуры, лидерах конкуренции.

Завершением процесса распределения заказов является оформление контракта. В структуре контракта на исполнение аутсорсинга предусмотрены следующие разделы.

1. Имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока дей­ствия контракта, а также описание тех видов деятельности клиента, которые затрагивают соглашение об аутсорсинге.

2. Инструкции и, если необходимо, правила для руководства пе­реводимого подразделения, а также описание обязанностей каждого менеджера. Кроме того, следует предусмотреть возможные разногла­сия по вопросам управления между сторонами и выработать прави­ла поведения в таких ситуациях.

3. Подробное описание и технические характеристики всех под­разделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводи­мых в организацию поставщика, так и оставшихся в организации клиента.

4. Подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхо­да из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве принятого соглашения.

5. Сведения о том, как клиент собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг и сроки проведения.

6. Дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения.

7. Сведения о любом соглашении, предусматривающем распре­деление риска или прибыли.

8. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под дей­ствием внешних факторов, например изменений в законодательст­ве, и повлиять на реализацию соглашения.

9. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся по­ставщику услуг и клиенту.

10. Дополнительные условия с учетом механизмов авансовых вы­плат, курсы валюты, размеры неустоек за качество, нарушение сро­ков исполнения.