Тема 5. ИС и консалтинг. Управление аутсорсингом ИС

 

Сегодня на первый план выходит индустрия современных информационных технологий. Поэтому консалтинг в области информационных технологий и информационные услуги, разработка и внедрение информационных систем приобретают для предприятия в современных условиях максимальную актуальность.

ИТ консалтинг способствует тому, чтобы информационная система компании отвечала требованиям бизнеса, поддерживала весь спектр задач управленческого цикла и обеспечивала внутреннюю эффективность и конкурентоспособность компании, как в текущий момент, так и в перспективе.

Информационные технологии определяют эффективность управления, делая бизнес прозрачным и управляемым.

Направления ИТ-консалтинга:

· Аудит информационных систем. Аудит информационных систем позволит определить, насколько функциональность имеющихся систем соответствует бизнес-задачам компании.

Результатом аудита ИТ-портфеля компании является выявление проблем по следующим аспектам:

- соответствие ИТ-систем бизнес-стратегии компании;

- состояние организации информационного пространства на уровне архитектуры и использования стандартов;

- состояние приложений в следующих аспектах: функциональность; надежность; используемость; технологичность; инновационность; состояние документирования ИТ-систем; общее качество.

· Разработка ИТ-стратегии. Развиваясь очень быстро компании часто не уделяют достаточно внимания выработке ИТ стратегии. Развитие ИТ должно идти в соответствии со стратегией развития всей компании. ИТ-стратегия – это программа развития информационных систем в соответствии со стратегией развития предприятия, текущими и будущими потребностями бизнеса. ИТ-стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием (финансы, производство, торговля, маркетинг и т.д.).

ИТ-стратегия позволяет: оптимизировать затраты на реализацию ИТ-задач, сократить риски при внедрении ИТ-систем, организовать адекватную информационную поддержку бизнес-процессов; обеспечить развитие ИТ-систем по мере роста бизнеса.

Признаки необходимости ИТ-стратегии:

- компания развивается, но вы чувствуете, что управляемость по мере роста заметно ухудшается;

- используемые в компании технологии не поддерживают всех задач управленческого цикла;

- растущий объем вложений в организацию ИТ-службы, программное и аппаратное обеспечение и отсутствие при этом эффективной отдачи;

- трудно определиться с выбором информационных технологий;

- сложно определиться, менять ли действующие информационные системы целиком или постепенно наращивать их новыми.

Эти проблемы характерны для многих растущих компаний и могут быть решены посредством разработки единой стратегии в области информационного обеспечения.

· Формирование требований к ИТ. Выбор информационной системы – важная и в то же время сложнейшая задача в условиях высокой динамики бизнеса. При разработке требований к информационной системе учитывается множество факторов: сложность бизнес-процессов, технологические характеристики информационных систем, возможности взаимодействия с другими приложениями и ориентация на создание единого информационного пространства компании.

 

Испытания, обслуживание, сопровождение и поддержка имеют протяженный во времени характер, поэтому соответствующие вопросы обычно имеют оперативный характер и часто выполняются сторонними фирмами на началах аутсорсинга (outsourcing, англ.). Проектные работы по созданию ИС или ее подсистем также часто выполняются сторонними специализированными фирмами на основе тех концептуальных решений по ресурсам ИС, которые принимает информационный менеджер и на ос­нове которых разрабатывается техническое задание на систему. В этом случае информационный менеджер будет выступать в качестве представителя заказчика. Это обусловлено тем, что с расширением и дифференциацией мирового рынка средств информатизации (СИ), т.е. информационных, программных и сервисных средств (Software, англ.), вычислительной, периферийной, специальной и коммуникационной техники (Hardware, англ.), а также типовых ИТ множатся варианты возможных ре­шений в области формирования состава технологической среды ИС, поэтому проектирование ИС становится специализирован­ной областью деятельности.

В связи с этим в ведении информационного менеджера целесообразно сконцентрировать прежде всего стратегические задачи, решаемые на этапе консалтинга по существу данной функции, поскольку они определяют основные качества ИС на значительную перспективу. Именно при активном участии информационного менеджмента необходимо определить архитектуру среды ОИ; в настоящее время в этом направлении имеются значительные успехи. Так, произошло широкое распространение клиент-серверной архитектуры, как двухуровневой, так и трехуровневой; все более широкое распространение находит сервис-ориентированная архитектура (СОА); сформировались различные типовые комплексы средств, называемые платформами, как в области работы сданными и вычислительных средств, так и в сфере сетевых технологий. Платформы оптимальным образом объединяют согласованные между собой программные и аппаратные средства, что позволяет использовать их в качестве типовых архитектурных решений. Во всех этих областях необходимо принять концептуальные решения, на основе кото­рых будут спроектированы конкретные ИС.

С позиций стратегического ИМ в отношении формирова­ния технологического ресурса ИС необходимо выяснить следующие важные вопросы:

• нужно ли всегда стремиться использовать только новейшие средства ОИ и при этом рисковать из-за их незавершенности;

• какую степень децентрализации ИС необходимо выбрать;

• следует ли доверять принятым и принимаемым междуна­родным нормам (в том числе и вновь вводимым) или предпо­честь нормы (нормативы) одного определенного изготовителя и связать себя с этим изготовителем;

• по какому глобальному критерию следует выбирать поставщика.

Эти и другие аналогичные вопросы, в принципе, имеют апробированные варианты решения. Степень децентрализации ИС скорее всего будет выбрана по аналогии со степенью децентрализации на предприятии других функций управления и производства, поставщик будет определен на основе общих представлений о путях решения стоящих перед предприятием основных задач; выбор средств для развития ИС из предложений поставщиков осуществляется, как правило, по тому стратегическому критерию, значение которого наиболее полно отражает роль ИС для предприятия.

На основе углубления и укрепления стандартов так называ­емых открытых систем со стороны поставщиков всех средств (Hardware, Software и архитектурных решений) стала возможной независимость предприятий от связи только с одними и теми же изготовителями. В этом направлении расширяется использование так называемых средств с открытым кодом (Open Source, англ.). Среди них важное место занимает операционная система Linux, которая в различных версиях используется в самых разных ИС.

 

 

Привлечение ИТ-аутсорсера — это такой же проект, как внедрение бизнес-приложения или построение информационной инфраструктуры. Четко сформулированный ответ на вопрос «Что я хочу получить от аутсорсинга?» помогает избежать разочарования. Определение истинной потребности в аутсорсинге может оказаться очень трудным делом. Исследования и наработанная нами практика подтверждают, что существует огромная разница между декларируемыми намерениями, годовыми отчетами, заявлениями для прессы и утверждениями менеджеров. Некоторые видят в аутсорсинге уход от ответственности. Другие же рассматривают его как способ снизить затраты, улучшить обслуживание и получить конкурентное преимущество.

Аутсорсинг не является способом ухода от ответственности. Управление ИТ-аутсорсингом требует такого же опыта и специализации, как и управление ИТ-компанией, если не больше. А ИТ-руководитель, управляющий аутсорсинговым контрактом, находится под пристальным вниманием бизнеса: с приходом аутсорсера становятся абсолютно прозрачными параметры качества сервисов и затраты на их поддержку. И если качественный уровень оказания услуг падает, это с высокой точностью фиксируется в отчетах и ошибки уже не списать на отвлечение на рутинные операции.

Частой причиной обращения к внешнему провайдеру называют также нехватку персонала. Если в недостатке кадров виновны низкие зарплаты или плохие условия работы, может ли аутсорсинг помочь? Нет, в этом случае проблема кроется в другом, а аутсорсинг может быть в такой ситуации не лучшим решением. Аутсорсер едва ли будет предоставлять квалифицированных специалистов по стоимости ниже рыночной. Аутсорсинг может быть лишь одним из способов предотвратить нехватку людей, поскольку сервис-провайдер имеет профессиональную команду и она в распоряжении ИТ-руководителя в нужное время.

Многие пользователи аутсорсинга перестали считать его основной целью снижение расходов, потому что прямого сокращения затрат удается достичь далеко не всегда. Тем не менее с точки зрения сокращения расходов аутсорсинг выгоден как минимум потому, что со старта проекта вопросы, связанные с мотивацией персонала и его удержания, содержания рабочих мест для сотрудников, переходят в зону ответственности аутсорсера. Как правило, большинству клиентов это интересно. Еще один плюс аутсорсинга в том, что сервис-провайдер, как правило, настаивает на более жесткой дисциплине и стандартизации процессов, что может повлечь за собой сокращение расходов. Аутсорсер приносит с собой опыт и промышленный подход к организации процессов, и предприятия готовы воспринимать его экспертизу, так как в результате довольно часто происходит снижение расходов на ИТ-эксплуатацию. Рынок знает примеры, когда аутсорсера «увольняли» после того, как он налаживал необходимые процессы по оказанию сервисов. Аутсорсинг также «срезает» другие неучтенные траты, такие как, например, работа специалистов «на сторону» или несанкционированное приобретение оборудования и ПО «под личные нужды».

Помимо этого, немало ИТ-руководителей нашли в аутсорсинге личное профессиональное спасение. Избавив себя от необходимости заботиться о таких рутинных операциях, как поддержка принтеров или десктопов, они сняли с себя обязанность заниматься микроменеджментом.

И, наконец, аутсорсер делает свою работу максимально прозрачной. Далеко не на всех предприятиях ИТ-служба «понятна» бизнесу, это позволяет ей камуфлировать свои ошибки или преследовать собственные интересы.

Цели и задачи использования внешнего поставщика ИТ-услуг могут быть разными. Главное — избежать подмены понятий и правильно их зафиксировать. Подходящим инструментом для этого может стать создание рабочей группы внутри компании-заказчика с привлечением внешних консультантов, которые, как правило, более объективны и строги, могут задавать непростые вопросы. Это дополнительная гарантия для инвесторов, что цели проекта соответствуют их интересам, а не амбициям менеджеров.