Архитектура автоматизированной информационной системы управления складом

Архитектура автоматизированной информационной системы управления складом построена по трехуровневому принципу.

§ первый компонент представляет собой видимую для пользователя часть — интерфейс типа «человек-машина» — «клиентское приложение», с помощью которого пользователь осуществляет ввод, изменение и удаление данных, дает запросы на выполнение операций и запросы на выборку данных (получение отчетов).

§ второй компонент (скрытая от пользователей часть системы) — сервер базы данных, осуществляет хранение и обработку данных. Пользователь через клиентское приложение инициирует процедуру запроса на выборку, ввод, изменение или удаление данных в базе данных (БД).

§ третий компонент — бизнес-логика («задачи» или «процессы» — специализированные программы обработки) осуществляет инициированную пользователем обработку данных, и возвращает обработанные данные в БД, сообщая пользователю через экран клиентского приложения о завершении запрошенной обработки.

Цели внедрения

§ активное управление складом;

§ увеличение скорости набора товара;

§ получение точной информации о месте нахождения товара на складе;

§ эффективное управление товаром, имеющим ограниченные сроки годности;

§ получение инструмента для повышения эффективности и развития процессов по обработке товара на складе;

§ оптимизация использования складских площадей.

Логистические функции:

§ Приемка товара и материалов

§ Складирование

§ Автоматизация единовременной приемки и отгрузки товара

§ Гибкое управление заказами и группами заказов

§ Пополнение запасов

§ Комплектация заказов

§ Погрузка

§ Управление запасами

§ Управление заданиями персоналу

§ Планирование работы распределительного центра

§ Управление контейнерами

§ Управление хранением и производственными мощностями

§ Управление человеческими ресурсами

 

Тема 4. Автоматизация деятельности предприятия: стратегическое планирование развития ИС на объекте управления; роль заказчика и разработчика в создании ИС; оценка преимуществ и недостатков закупки готовых или разработки новых ИС. Критерии и технологии выбора ИС; подходы (способы) к автоматизации организации; особенности контрактов на закупку и разработку ИС; организация управления для различных этапов организации ИС; типовой план внедрения ИС; анализ рисков при реализации проекта.

 

На сегодняшний день ведется много споров о правильности того или иного подхода к автоматизации предприятий. На настоящий момент наиболее правильным, грамотным подходом считается так называемый «западный». Изначально, он развился и оформился в более развитых (в области управления) странах, и теперь осуществляются попытки его применения на российских предприятиях. За основу подхода можно взять следующее утверждение: Автоматизация процессов предприятия должна вытекать из стратегии развития предприятия и быть эффективной. Другими словами, автоматизировать нужно только те задачи, которые способствуют достижению цели предприятия. При этом каждая задача автоматизации должна быть оценена с позиции Цена/Эффективность.

Этот подход действительно можно назвать правильным, даже идеальным. Суть его заключается в следующем:

1. Исходя из целей и стратегии предприятия выделяются бизнес-процессы, требующие качественного улучшения.

2. Для каждого выделенного бизнес-процесса ставится задача автоматизации, позволяющая повысить эффективность работы процесса.

3. Предполагаемый эффект от задачи автоматизации оценивается заранее и сравнивается с величиной затрат на ее реализацию.

4. Реорганизация и автоматизация бизнес-процессов предприятия.

При таком подходе основными задачами, требующими автоматизации на предприятиях, будут те, эффект от реализации которых можно оценить наиболее явным образом:

· Задачи планирования ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) – уменьшение затрат, связанных с использованием ресурсов

· Управление отношениями с клиентами - привлечение новых и удержание существующих клиентов

· Конструкторско-технологические процессы – уменьшение стоимости и повышение качества конструкторско-технологических разработок

Понятно, что при этом подходе задачи учета и контроля будут являться вторичными, поскольку связать их с целями компании и оценить их эффект очень сложно. Задачи учета и контроля в этом случае скорее являются неотъемлемой частью задач планирования и анализа, чем-то, что подразумевается по умолчанию. Именно на этих предпосылках основаны комплексные информационные системы, поддерживающие стандарты ERP (планирование ресурсов предприятия), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), CAD/CAM системы.

Все плюсы такого подхода вытекают из его описания. Теперь рассмотрим минусы этого подхода при применении его на российских предприятиях:

· На очень немногих российских предприятиях сформулированы цели и стратегия. Поэтому о согласованности задач автоматизации и целей предприятия говорить сложно. Значит, для применения озбоначенного выше подхода к автоматизации на предприятии необходима разработка стратегии, возможно, с привлечением сторонних консультантов, и перестройки всей системы стратегического планирования. Как это ни печально, но менеджмент и собственники многих российских предприятий к таким преобразованиям пока не готовы.

· Реализация задач автоматизации планирования ресурсов, управления отношениями с клиентами на российских предприятиях зачастую требует серьезной перестройки бизнес-процессов предприятия (реинжиниринг), что, опять же, требует серьезных материальных, временных затрат и, конечно же, готовности к преобразованиям персонала и менеджмента предприятия.

· Стоимость применения комплексных средств автоматизация, направленных на автоматизацию задач планирования и управления пока что является «неподъемной» для Российских предприятий, особенно если учесть, что внедрение таких систем зачастую требуют огромной работы сторонних консультантов по перестройке бизнес-процессов предприятия

Тем не менее, «западный» подход применяется на Российских предприятиях, однако зачастую он выражается во внедрении «дорогой» комплексной системы управления, без увязывания внедрения с целями предприятия и корректной оценки предполагаемой эффективности такой системы.

Как результат, достаточно небольшое количество проектов автоматизации оказывается удачно завершенными в полном объеме. Большая же часть либо «пробуксовывает», либо реализуется не полностью, в основном опять же в части учета, поскольку, «завтра мы можем посчитать вчера, а вот спланировать завтра невозможно».

Внедрение комплексной информационной системы зачастую является не осмысленной необходимостью, а всего лишь данью моде или желанием руководства не отставать от других компаний.

Как же тогда нужно подходить к процессу автоматизации российских предприятий? Чтобы ответить на этот вопрос, опишем типовые «болезни», соответствующие многим Российским предприятиям:

· Отсутствие стратегического менеджмента

· Пока еще низкая квалификация менеджмента в области управления. Да, договариваться с поставщиками, банками, клиентами могут, но грамотно управлять с применением информационных технологий – пока нет

· Отсутствие политики клиентоориентированности

· Неразвитость ИТ-инфраструктуры

· Отсутствие четких методик планирования деятельности и ресурсов, в частности

· Зачастую плачевное состояние конструкторско-технологической документации, расхождение ее с реальными технологическими процессами

· Задачи автоматизации управления производством (планирования и учет) решены отдельными локальными задачками, которые ни развивать ни поддерживать зачастую уже некому

Действительно, внедрение на таком предприятии комплексной информационной системы с большой степенью вероятности обречено на провал, по крайней мере, об ощутимом повышении эффективности работы процессов предприятия говорить сложно.

Исходя из российских реалий, следует также учесть жесткие требования со стороны государства в части ведения на предприятии бухгалтерского и налогового учета. Эти задачи отнимают много ресурсов у предприятия и не всегда адекватно поддерживаются комплексными системами управления предприятием.

При формировании технологической среды ИС необходимо учитывать:

- что нужно включать в состав комплекса технических средств технологической среды информационных систем (компьютеры каких классов, сети, телекоммуникации);

- роль микропроцессоров при выборе компьютеров;

- требования к операционным системам;

- требования к выбору средств работы с данными;

- требования к выбору программных продуктов.

ИС остается эффективной от трех до семи лет. Далее она должна развиваться или перестанет быть конкурентоспособной. ИС должна создаваться в виде допускающем развитие и совершенствование по всем компонентам (математической, технологической, технической, программной и т.д.) без утраты способности функционировать.

В большинстве случаев информационная система существующей организации создается не на пустом месте, так как в данной сфере всегда что-то уже разработано, и только для вновь создаваемых фирм и учреждений с большой натяжкой можно считать, что создается новая ИС. Поэтому процессы внедрения и создания обычно идут одновременно. Когда проект системы в намеченных контурах завершается, основную роль начинают играть процессы внедрения, однако тут же неизбежно возникают и расширяются внутри системы процессы ее модернизации, совершенствования и т.п. Поэтому, не завершив создание всей системы, ее начинают дорабатывать, соответственно при этом затягивается процесс внедрения. По мере внедрения, т.е. ввода в эксплуатацию элементов ИС, создается и вводится комплекс средств ее поддержки, сопровождения, обслуживания, испытания, освоения и т.д.

С позиций стратегического информационного менеджмента в отношении Hardware и Software предприятию необходимо выяснить следующие важные вопросы:

• выбор оптимальной степени децентрализации ИС и ИТ;

• выбор между новейшими средствами информатизации или уже испытанными и хорошо себя зарекомендовавшими;

• утверждение нормативов (разработанных или заимствованных) на средства информатизации и ИТ;

• разработка критериев выбора поставщиков.

Следует регулярно анализировать, в какой степени те или иные услуги должны обеспечиваться своими силами, а в какой – тем или иным внешним исполнителем. Анализ показателей хозяйственной деятельности (например, анализ стоимости ремонта в единицу времени) может потребовать замены технических или программных средств.

ИС предприятия не остаются неизменными и подлежат планомерному развитию. Потребность в постоянном развитии ИС обусловлена: с одной стороны, появлением новых и изменением старых задач, стоящих перед ИС, вследствие изменений, происходящих во внутренней и внешней средах предприятия, а с другой – прогрессом в средствах информатизации, достижения которого экономически эффективно внедрить в эксплуатируемую ИС предприятия.

Развитие ИС приводит к необходимому росту объема обслуживания, с течением времени развитие и обслуживание информационных систем оказываются взаимно обусловленными и связанными между собой. Поэтому при принятии решений о развитии необходимо учитывать совокупные затраты на развитие и обслуживание.

Уровень производительности и качество работы, а также необходимость, направление и темп развития ИС и ее обслуживание следует также подвергнуть стратегическому рассмотрению с учетом глобальных интересов фирмы. В самом деле, уровень среднего менеджмента (например, уровень руководителя подразделения) характеризуется определенной консервативностью в выборе ИТ из-за предпочтения стабильных технологий: установления, например, одного определенного языка программирования, той или иной информационной структуры и создавшейся в связи с этим технологической среды. В то время как новые средства могут приводить к существенному укреплению технологической базы, а в ряде случаев, даже к изменению направления деятельности предприятия.

В случае принятия стратегических решений по существенным изменениям в ИС (переход на другую платформу или более сильную ориентацию на стандартные программные средства) эти решения должны преобразоваться на уровне оперативного информационного менеджмента в конкретные задачи с использованием необходимых средств.

Совместно с ИС должны поставляться потребителю специальные средства, в совокупности составляющие систему обслуживания. Эти средства проектируются и изготавливаются совместно с ИС, согласованы с ней и решают задачи поддержания ИС в работоспособном состоянии. Сюда включаются различные тесты текущего контроля и диагностики состояния системы и ее элементов, средства обеспечения работы персонала, приспособления для обслуживания технических элементов, т. е. для устранения мелких неисправностей и настройки, наставления и руководства и т. п. Назначение и применение этих средств должны быть хорошо понятны руководству и персоналу ИС.

Для выполнения операций по обслуживанию ИС у пользователя должен быть соответствующий персонал. Подготовка такого персонала у пользователя может оказаться нерациональной, поскольку его загрузка на одном отдельном комплексе не будет интенсивной. Поэтому в практике информатизации в таких случаях принято обслуживание систем силами предприятия-изготовителя или с привлечением специализированных центров обслуживания, имеющих и интенсивно использующих квалифицированный персонал и дорогостоящие специализированные средства. Это вполне аналогично ситуации, когда малые фирмы не имеют в штате бухгалтера или юриста, а пользуются услугами специализированных бюро или агентств.

Служба сопровождения. В простейшем своем виде эта система дает ответы на вопросы, касающиеся ИС: это может быть так называемая «горячая линия», на которой операторы отвечают на типовые вопросы с использованием заранее заготовленных вариантов ответов.

В сложных случаях поставляется система сопровождения, включающая набор инструментальных средств для проведения опытной эксплуатации и организационно-технической подготовки мероприятий. Во время эксплуатации эти средства при необходимости используются для внесения изменений в изделие, восстановления изделия после аварии, устранения ошибок и расширения возможностей.

Цель планирования в среде информационной системы – повышение эффективности работы предприятия на основе эффективного использования информационных ресурсов и технологий. Система планирования и управления любой организации носит иерархический характер и включает различные виды планов, отличающихся друг от друга по горизонту планирования и, как следствие, по степени детализации.

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). При этом цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оперативном. Глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных – на срок 3–5 лет – целей по всем направлениям, а с другой, – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Принятые решения долгосрочных задач являются исходными данными для оперативного уровня.

Задачи оперативного информационного менеджмента ориентируются на соответствующие стратегические задачи и цели. Интервал планирования задач ОИМ составляет период времени до одного года. Эти задачи обычно решаются на уровне руководства службой обработки информации организации.

Планирование – главная задача ИМ на стратегическом уровне. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и потребностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ.

Информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также, когда информационная интенсивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процесса высока. Это имеет место, например, для банков, бирж и страховых обществ, ряда государственных учреждений и др.

Другим важным направлением планирования является определение плана инвестиций в ИС. При составлении такого плана ориентируются: на заложенные в стратегическом плане приоритетные направления; накопившиеся неудовлетворенные запросы пользователей и заявки на замену или создание частей системы; потребности финансирования растущего объема обслуживания.

На стратегическом уровне следует также определить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это важно именно на данном этапе, поскольку достаточно часто оказывается, что изменения не произведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограничений, наложенных планированием и контролем.

Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формироваться и подходящими средствами осуществляться годовое планирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в планировании, согласованиях и контроле.

Вопросы, которые необходимо решить при использование и эксплуатации ИС:

1. Стоимость владения информационной системой.

Стоимость создания информационной системы определяется фактическими затратами. Стоимость владения (эксплуатации) посчитать не так просто. Однако менеджерам необходимо анализировать и управлять плановыми и внеплановыми затратами, связанными с владением и использованием каждого компонента информационной системы на протяжении всего срока его службы.

2. Эффективность информационных систем.

Количественная оценка эффективности информационных систем возможна только в плоскости затраты-результат. Оценить результат количественно удается редко. Поэтому можно пытаться оценивать затраты на внедрение информационной системы.

3. Требования к качеству информационных систем и технологий.

Информационная система необходима организации для предоставления нужной информации, в нужное время и в нужном месте. Вопрос оценки ее качества сводится к оценке качества порождаемого в ней информационного продукта с учетом затрат на его производство.

4. Оценка деятельности организации в управлении информационными ресурсами.

При этом проводится экономические оценки внедрения информационной системы (экономический эффект, срок окупаемости).

Задачами менеджмента данных могут быть: участие в формировании структур данных, совершенствование информационных структур, прием и занесение данных в соответствующие компоненты информационной структуры (банки данных, базы знаний и др.), устранение выявленных (возникших) ошибок в данных, обеспечение адекватной комплексной защищенности данных, предоставление копий блоков данных в соответствии с ИТ, контроль данных, представляемых для помещения в банки (данные должны быть полными, актуальными, ценными, содержательными, качественными и т.п.), создание и ведение каталога данных и иных средств сервиса, предоставляемых потребителям данных.На всех предприятиях имеются достаточно обширные базы данных, имеющие большую ценность, поэтому необходимо постоянно осуществлять менеджмент данных.

Цель стратегического планирования развития ИТ — разработка долгосрочного (на три года или больше) плана автоматизации, включающего работы, закупки, обучение персонала и т.п. и определяющего ориентиры в развитии ИТ-организации. Этот план, называемый ИТ-стратегией, согласуется с бизнес-стратегией компании (точнее является ее частью) и разрабатывается совместно ИТ-организацией и руководителями бизнеса.

Под разработкой стратегии развития ИС понимают согласование (английский термин - alignment) целей бизнеса и используемых информационных технологий. Или, в чуть другой формулировке – как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые.

Более детально разработка стратегии ИС выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям:

· оказываемые пользователям информационные услуги;

· используемые приложения, технические и программные средства, сети;

· организационная структура информационной службы.

Укрупнено, план работ по стратегии развития информационной системы предприятия может выглядеть таким образом:

1. Анализ текущей ситуации и перспектив развития информационного обеспечения предприятия

1.1. Состояние информационной системы: цели и задачи, имеющиеся технические и программные средства, сети, оказываемые информационные услуги, оргструктура, персонал

1.2. Состояние внешней среды: пользователи ИТ-услуг, поставщики (программного обеспечения, техники и т.д.), текущее состояние и стратегия развития холдинга, рынков и т.д.

1.3. Планы и амбиции топ-менеджеров холдинга и руководителей ИТ-службы

2. Разработка требуемого состояния информационной системы (оказываемые пользователям информационные услуги; используемые приложения, технические и программные средства, сети; организационная структура информационной службы)

3. Планирование перехода к требуемому состоянию:

3.1. Анализ различий между имеющимся и требуемым состоянием

3.2. Разработка общей стратегии развития информационного обеспечения

3.3. Развитие информационных услуг

3.4. Развитие используемых приложений, технических и программных средств, сетей

3.5. Развитие организационной структуры информационной службы

3.6. Отбор возможных проектов по развитию информационной системы

3.7. Разработка плана реализации стратегии развития ИС

4. Реализация стратегии развития ИС

5. Периодический контроль процесса реализации стратегии развития ИС. Корректировка реализуемой стратегии

Зачастую компании проходят несколько итераций по выбору информационной системы, начинают выбор заново, включают в рассматриваемый набор системы, которые не рассматривались с самого начала. Повторение процесса выбора приводит к задержке проекта по внедрению системы, а также сказывается на качестве выбора, в итоге может быть выбрано не лучшее решение, а то, которое рассматривали последним. В случае если рассмотрения дополнительной системы не избежать, необходимо использовать для ее оценки ту же единую систему критериев, что и для остальных систем. Планировать процесс выбора системы. Необходимо разработать план проекта по выбору системы, План может содержать следующие: сбор предварительной информа (обзор рынка ИТ-решений), формировании списка потенциальных систем и компаний-интеграторов, подготовка тендерной документации, сбор информации от участников тендера, обработка инф выбор участников для второго тура, проведение переговоров, оконча выбор.

Необходимо разработать и использовать единую систему критериев для сравнения информационных систем на всех этапах выбора. Подготовить качественную тендерную документацию, которая позволит ИТ-компаниям сделать предложения по срокам и стоимости проекта без проведения предварительного обследования. Компания может подготовить тендерную документацию самостоятельно или привлечь консалтинговую компанию. Для подготовки тендерной документации необходимо описать бизнес-процессы компании «как должно быть», то есть спроектировать новые процессы и улучшить существующие. Эта работа может быть эффективно выполнена с привлечением консультантов, особенно в тех организациях, где отсутствует собственная экспертиза в области моделирования бизнес-процессов и формализации требований к информационной системе. Сотрудники отдела ИТ могут столкнуться с серьезными сложностями, если возложить на них полностью подготовку тендерной документации, поскольку им известна, как правило, только та часть бизнеса, которая поддерживается информационными системами, но стратегия развития бизнеса, потребности бизнеса в новых инструментах, а также потребности в организационных изменениях им могут быть неизвестны. В некоторых компаниях существуют отделы развития, которые занимаются постоянным улучшением бизнес-процессов организации, определяют потребность компании в технических и программных средствах. В этом случае организация может подготовить раздел тендерную документацию самостоятельно.

При выборе информационных систем необходимо их установить в организации, проверить наличие функциональности, оценить возможности доработки, удобство пользовательского интерфейса, быстродействие системы в условиях, приближенных к реальному использованию. Некогда не покупайте систему не глядя. Лучше потратить месяц на изучение системы, чем несколько лет на неудачное внедрение. Если есть техническая проблема в развертывании системы, можно получить удаленный терминальный доступ к системе на сервере поставщика.

Для успешного внедрения необходимо наличие квалифицированных специалистов в компании- интеграторе. Знакомство с разработчиками, короткий разговор на технические темы, рассказ о проектах, выполненных для других заказчиков, позволит не только оценить техническую компетентность сотрудника, но и культуру компании в целом.

Чтобы избежать субъективных оценок окончательную оценку компании-интегратора нужно делать на основе целого комплекса критериев: завершенные проекты, оборот компании, наличие сертифицированной системы качества, надежность (количество клиентов, структура собственности), опыт работы с предприятиями данной отрасли у компании и сотрудников, которые будут участвовать в проекте.

В действительности сравнение происходит не только между программными решениями, но и между программно-аппаратными платформами, компаниями-разработчиками, моделями жизненного цикла внедрения системы, архитектурами развертывания. Нужно явно выделить объекты сравнения и определить их возможные сочетания платформа — система — компания- интегратор — архитектура). Для каждого объекта существует свой набор критериев для сравнения.

Критерии сравнения связаны с целями внедрения новой системы. Для сравнения систем используются финансовые и нефинансовые показатели. Можно провести аналогию между методом сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), показывающих достижение стратегических целей компании, и критериями сравнения информационных систем, показывающих достижение целей внедрения новой системы. Критерии оценки должны быть явным образом связаны с целями внедрения. Не использовать при расчете сложные финансовые алгоритмы (дисконтирование и т. д.). Основными критериями при выборе информационной системы являются затраты на внедрение, поддержку и выигрыш от внедрения. Для оценки затрат следует использовать общую стоимость владения системой (TCO — Total Cost of Ownership). Общая стоимость владения представляет собой сумму затрат на технические и программные средства за полный срок использования системы. По правилам финансовых расчетов при расчете TCO должно применяться дисконтирование для потока затрат в будущем. Но, учитывая величину погрешности при оценке статей затрат, следует пренебречь временной стоимостью денег и не использовать дисконтирование, поскольку величина корректировки оказывается меньше, чем величина погрешности.

Какой период выбрать для расчета TCO? Ответ на этот вопрос повлияет на результаты сравнения, поскольку единовременные затраты (покупка лицензий, внедрение, покупка технических средств, обучение) и постоянные затраты (годовое обслуживание, обновление версий, зарплата сотрудников ИТ) различны. Чем больше период, тем меньше точность расчета. В зависимости от масштаба внедряемой системы можно использовать период от 3 до 10 лет.

Риск представляет собой ситуацию возможных потерь. Риск характеризуется вероятностью и величиной возможных потерь. Оценки рисков являются дополнительными критериями для сравнения. Для оценки и дальнейшего управления рисками полезно использовать таксономию (классификацию рисков). Риски внедрения информационной системы можно классифицировать.

По источникам риска (risk area)

• Расписание — заниженные плановые временные оценки работ приводят к отставанию от графика.

• Бюджет — заниженная стоимость работ приводит к превышению сметы.

• Управление разработкой — не организовано взаимодействие с заказчиком.

• Процессы разработки — отсутствие необходимого контроля (нет системы тестирования) приводит к выявлению большого количества ошибок на поздних стадиях разработки информационной системы.

• Персонал — недостаточная квалификация персонала.

• Характеристики проекта — неверно определены требования к информационной системе.

• Технология — выбранная технология не позволяет обеспечить требуемое быстродействие, надежность.

По временным характеристикам риска

• Моментальный риск — последствия носят моментальный характер (например, прекращение проекта, потеря всех данных в результате сбоя).

• Кратковременный риск — последствия сказываются в течение фиксированного промежутка времени (например, превышение бюджета или сроков разработки).

• Продолжительный риск — последствия сказываются в течение длительного периода (например, постоянные сбои или недостаточная скорость выполнения запросов в течение всего срока эксплуатации информационной системы).

По степени воздействия

• Незначительный — отклонение характеристик от ожидаемых до 10%, при условии что эти отклонения не окажут существенного воздействия на работу (например, превышение сметы на разработку на 10%).

• Средний — существенные отклонения от запланированных характеристик.

• Критический — потеря всех инвестиций (например, в случае прекращения проекта).

Вложения в ИТ, в отличие от инвестиций в здания и оборудование, практически невозможно возместить в случае неудачи проекта внедрения. Поэтому анализ и управление рисками приобретают особое значение.

Политика Цели компании могут совпадать или отличаться от целей отдельных участников группы по выбору ИТ-системы.

Специалисты, занимающиеся выбором системы, имеют свои субъективные предпочтения в области конкретных решений и технологий, испытывают симпатии и антипатии к отдельным решениям и компаниям.

Кроме личных, могут быть и групповые интересы — например, интересы отдела ИТ, интересы отдела бухгалтерии, интересы других отделов, служб и групп сотрудников.

Необходимо минимизировать влияние осознанной личной заинтересованности, расходящейся с интересами компании, а также влияние возможных заблуждений сотрудников на выбор информационной системы. Чтобы уменьшить политические эффекты, следует:

— создать рабочую группу, состоящую из сотрудников различных отделов и подразделений;

— распределить роли и обязанности в группе таким образом, чтобы сотрудники отдела ИТ не принимали окончательного решения, а предоставляли информацию, проводили техническую экспертизу;

— вовлечь в процесс выбора сторонних экспертов;

— использовать формальные процедуры для оценки и сравнения.