Взаимодействие с внешними поставщиками

Сотрудничество со сторонними организациями при реализации проектов может привести как к существенному сокращению расходов, так и к неоправданным затратам. На практике часто встречаются оба варианта. Задача руководителя проекта - сохранив положительный эффект от использования услуг сторонней организации, избежать скрытых расходов и, главное, не "сесть на иглу", то есть не попасть в ситуацию, когда услуги стороннего поставщика стали жизненно необходимы, а его замена крайне затруднительна. При этом услуги поставщика становятся все более обременительными с финансовой точки зрения.

Избежать этого достаточно сложно, так как количество проектов в кредитной организации исчисляется единицами, а количество клиентов у вашего контрагента может исчисляться сотнями. Следовательно, опыт ведения дел у него во много раз превосходит опыт даже самого опытного сотрудника клиента.

Устанавливая контакт с одной организацией, надо стараться установить контакт и с ее конкурентом, а лучше с несколькими. Это даст ряд преимуществ. А именно получить точные цены рынка на получаемые услуги и определить их уровень качества, существенно легче добиваться скидок. В случае если становится очевидно, что скидок больше не получить, можно попытаться добиться более удобного для вас договора, например в форме оплаты. Особенно эффективно этого можно достичь, упоминая об отсутствии такой уступки у конкурента, особенно если она не приводит к дополнительным затратам вашего контрагента.

После завершения проекта по возможности следует периодически пользоваться услугами конкурентов. Это заставит вашего основного партнера постоянно совершенствовать качество предлагаемых вам услуг.

Необходимо максимально снижать предоплаты. Как близкая к оптимальной, может быть рекомендована следующая схема оплаты:

50% стоимости предпроектных работ как предоплата, оставшиеся 50% стоимости предпроектных работ только по результату их завершения. Итогом таких работ может быть, например, полное техническое и бизнес-задание, спецификация, полностью вас удовлетворяющие. Также должно присутствовать четкое описание объема выполняемых работ на дальнейших этапах проекта. Далее может следовать оплата 50% стоимости проектных работ в качестве предоплаты, оставшиеся 50% стоимости проектных работ выплачиваются по их завершении. После завершения работ может следовать оплата оборудования и лицензий за программное обеспечение, используемых в дальнейшей работе.

Последний пункт будет страховкой на случай провала проекта. Также необходимо помнить о том, что многие компании - поставщики программного обеспечения дают некоторый период бесплатного сопровождения для купленных продуктов. Чем позже будет зарегистрирована передача продукта в эксплуатацию, тем дольше будет возможность пользоваться бесплатным сопровождением.

При прочих равных условиях стоит делать приоритет в сторону продуктов, разработкой и внедрением которых занимаются разные компании. Обычно так продаются программные продукты зарубежных разработчиков. При данной схеме взаимодействия будет оставаться возможность сменить компанию, занимающуюся сопровождением, на другую. Если разработчик осуществляет внедрение и сопровождение собственного программного продукта, то скорее всего он не позволяет это делать другим компаниям, и в случае неудовлетворительного сервиса единственной возможностью отказаться от его услуг будет полная смена всей системы, а это фактически повторение проектных затрат.

Уточните политику оплаты новых версий и обновлений. Выясняется, не ведется ли работа над принципиально новым решением. Если это так, подумайте об отсрочке проекта. Возможно, что вскоре текущее решение не будет поддерживаться и ждут дополнительные затраты на новую версию. Оптимальным для клиента является вариант, когда все обновления и версии поступают в рамках суммы, уплаченной за сопровождение.

Другой совет - не стоит сильно экономить на внешних консультантах. Даже если их работа будет и не очень качественной, само их присутствие помогает при заключении договоренностей и "остужает пыл и аппетиты" всех заинтересованных сторон.

Тендерная форма является предпочтительной для поиска подрядчика (подробно этот вопрос рассмотрен в первой части книги на примере выбора основной банковской системы).

Часто компании, предоставляющие услуги, пытаются продать весь имеющийся у них ассортимент решений. Допускается и даже рекомендуется заключать ни к чему не обязывающие договора о намерениях и даже согласовать стоимость дополнительных услуг с оптовыми скидками, однако любые действия по другим продуктам должны вестись только по окончании работ по основному проекту.

При согласовании цен учитывается следующее:

· среднерыночная стоимость ИТ-специалиста - $40 в час, а его средняя зарплата - $800-1000 в месяц;

· собственно лицензия для разработчика почти ничего не стоит, все затраты уже сделаны;

· цены на оборудование, особенно компьютерное, падают со временем. На компьютеры - более чем 2 раза в год. А цены на программное обеспечение стабильны или растут. Следовательно, цены на оборудование старайтесь согласовать как можно позже, а цены на программное обеспечение как можно раньше, не забыв при этом указать, что речь идет о текущей на момент поставки версии.

Перечисленные выше нехитрые приемы позволят сократить затраты в среднем на 10 - 30%. Такой невысокий по российским меркам показатель объясняется тем, что компании-разработчики и консультанты имеют нижний предел цен и коммерческое предложение редко существенно превышает эту величину. Хотя, если ваш партнер собирался заключить с вами "очень удачный контракт", экономия может оказаться намного больше.

Риски аутсорсинга

Теперь рассмотрим некоторые специфические риски аутсорсинга, которые необходимо также учитывать.

Первым в этом ряду является риск стабильности поставщика. Насколько стабильна и надежна сама компания? Является ли она финансово устойчивой? Каковы взаимоотношения с конкурентами? Не бегут ли из нее сотрудники, адекватен ли менеджмент? Кто основные клиенты? Анализ всех этих аспектов позволит получить уверенность, что по крайней мере за время взаимодействия с вами она не прекратит свою деятельность по той или иной причине. Анализ этого момента важен, так как ситуация на ИТ-рынке крайне динамична и конкуренция также крайне высока.

Второй риск - это качество продуктов и услуг. Чем больше вы уделите внимания этому вопросу на предварительных стадиях, тем меньше у вас будет проблем после заключения контракта. При оценке этого аспекта целесообразно провести встречи, знакомства с другими клиентами, при этом желательно не с теми, которых пытается рекомендовать вам поставщик, так как там к вашему визиту могут подготовиться и положительные отзывы - часть взаимоотношений между тем клиентом и поставщиком. Также полезными могут оказаться свидетельства о прохождении процедуры сертификации качества по каким-либо стандартам.

Следующим важным моментом является риск недостатка внимания вам как заказчику. Любая компания имеет приоритетные и неприоритетные проекты. Клиенты также подразделяются на важных и не очень. Приоритетность и важность работы не всегда коррелируют со стоимостью проекта. Даже при незначительной и явно неприоритетной сумме контракта поставщик может быть крайне заинтересован в успешном выполнении проекта, так как заинтересован в дополнительных контрактах, бизнес-связях руководства заказчика или просто по причине его назойливости и скандальности. Этим процессом можно управлять. И управлять в направлении минимизации рисков взаимодействия с подрядчиком и повышения его эффективности (цены, объем работ, сроки).