Тема 6. Стоимость ИС. Экономическая эффективность автоматизации предприятия

 

Стоимость создания информационной системы определяется фактическими затратами, Стоимость владения эксплуатации) ею посчитать не так просто. Однако менеджерам необходимо анализировать и управлять плановыми и внеплановыми затратами, связанными с владением и использованием каждого компонента информационной системы на протяжении всего срока его службы.

то касается стоимости внедрения информационных систем, данная величина зависит от многих факторов. Цена зависит от сложности системы, сферы применения данной системы, компании, занимающейся разработкой системы. Так стоимость внедрения Информационной системы может складываться из стоимости лицензий ПО и стоимости следующих услуг:

· бизнес-анализ. Компания – разработчик системы проводит анализ бизнес-процессов компании клиента;

· составление технического задания. Далее, компания-заказчик составляет техническое задание, в котором описывается функциональность системы;

· реализация системы. Это процесс создания системы, используются выбранные технологии;

· реализация доработок в соответствии с техническим заданием (ТЗ). На данном этапе устраняются замечания заказчика;

· установка и настройка ПО. Наладка системы у заказчика;

· техническая поддержка. Сопровождение системы, устранение неполадок;

· обучение сотрудников заказчика.

Во многих моделях совокупной стоимости владения информационной системой обычно оцениваются средние затраты организации для конкретной среды по сравнению со среднеотраслевыми на одного клиента, а также принимаются средние показатели для однородного состава оборудования и фиксированные соотношения клиентов и серверов, чтобы избежать некоторых сложностей. В этом случае для оценки средней совокупной стоимости владения информационной системой удельные затраты на одного клиента умножаются на общее количество клиентов. Но такие упрощения зачастую дают слишком большую погрешность.

Подход Microsoft и Interpose предполагает, что расходы на программно-аппаратные средства связаны с другими статьями затрат, например на техническую поддержку, обучение и простои. Предлагаемая ими модель совокупной стоимости владения информационной системой позволяет измерять этот показатель и напрямую использовать его для выработки действенных планов улучшения структуры расходов на информационную систему.

Суть модели:

· анализируются структуры затрат для каждого типа оборудования (серверов, клиентов, принтеров и т.д.);

· осуществляется классификация оборудования (портативные компьютеры/настольные, сервер-файлы и печати/сервер приложения, операционные системы (Windows 3.1/Windows 95);

· учитываются все особенности каждого типа оборудования;

· общие затраты на ИС разделяются на две группы: прямые и косвенные затраты.

Прямые затраты:

· на аппаратно-программные средства (капитальные вложения и отчисления по лицензиям на новые системы, модернизацию и обновления);

· на администрирование (оплата сетевого и системного администрирования, администрирования накопителей, труда аутсорсинга, а также задачи реагирующего и упреждающего управления);

· на поддержку (служба технической поддержки, обучение, материально-техническое снабжение, командировки, договоры на обслуживание и поддержку, а также накладные расходы);

· на разработку (создание приложений и «содержания», тестирование и подготовка документации, в том числе разработка новых проектов, адаптация к требованиям заказчиков и обслуживание);

· на оплату коммуникационных средств (выделенной линии и, доступа к серверам).

Косвенные затраты (конечные пользователи предоставляют поддержку сами себе и своим коллегам):

· связанные с конечными пользователями (самопомощь обращение к коллегам, нерегулярное изучение каких-либо материалов и «бестолковая суета»);

· вызванные простоями (потери из-за плановых и внеплановых перерывов).

При этом капитальные затраты на аппаратно-программные средства составляют всего лишь 26% общей стоимости развертывания и владения компьютерами. Большая часть затрат связана с администрированием и технической поддержкой, которые ведутся специалистами информационной системы, а также со скрытыми расходами на управление и поддержку компьютерных систем самими пользователями. Модель совокупной стоимости владения информационной системой позволяет разобраться в структуре этих расходов и открывает широкие перспективы для их сокращения, так как они в основном связаны с трудозатратами на управление процессами, обучение и операции с соответствующими инструментальными средствами, При анализе структуры расходов часто упускают из виду тот факт, что рост затрат ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников и гибкости, а чрезмерная экономия (например, на обучении), напротив - к увеличению времени простоев и числа обращений за технической поддержкой.

 

Затрачиваемые на информационные системы, как правило, весьма значительные капиталовложения (капитал), в особенности на дорогостоящие ИС высокой эффективности, ориентированные на обеспечение предприятию успешной конкуренции на рынке, всегда вызывают острые вопросы.

Такие ИС - неотъемлемая составная часть оснащения предприятия (например, при внедрении или проникновении предприятия на какой-либо региональный рынок), и расходы на них оправдывают себя только в рамках общей стратегии предприятия из-за значительного объема затрачиваемых на них капиталовложений.

К стратегическим задачам информационного менеджмента в этом направлении принадлежит также осуществление выбора между различными формами вложения капитала в ИС - между приобретением ИС, их арендой или оплатой на основе лизингового соглашения.

Часто привлекаются и другие критерии для оценки целесообразности капиталовложений (например, типовые решения, принятые в данной отрасли, или имеющиеся в распоряжении предприятия для создания и развития ИС другие производственные ресурсы). При этом играет роль и оценка эффективности создаваемых ИС, например экономической эффективности.

Рассчитываются такие показатели, как фондоотдача, фондоемкость, фондоворуженность. Производится анализ затрат, расчет прибыли и цены

 

Управление капиталовложениями подразумевает принятие решений относительно объемов и направления инвестиций в информационную сферу.

При этом основываются на различных соображениях: повышение эффективности деятельности предприятия, обеспечение конкурентного преимущества, повышение качества продукции или услуг, унификация технологической среды ИС предприятия и т. д.

При оценке эффективности инвестиций необходимо учитывать не только сами инвестиции, но и эксплуатационные издержки, т. е. полную цену владения информационными ресурсами.

В частности, инвестиции в дорогостоящие ИС высокой эффективности, ориентированные на обеспечение предприятию успешной конкуренции на рынке, могут быть оправданы только в рамках общей стратегии предприятия из-за значительного объема затрачиваемых на них капиталовложений. Часто привлекаются и другие критерии для оценки целесообразности капиталовложений (например, типовые решения, принятые в данной отрасли, или имеющиеся в распоряжении предприятия для создания и развития ИС другие производственные ресурсы).

При принятии решений об инвестициях перспективным является использование системы сбалансированных показателей, характеризующих бизнес с четырех важнейших точек зрения: потребителя, компании, инноваций и обучения и финансовой точки зрения.

Система связывает финансовые показатели с операционными для внутренних процессов, инновационной и обучающей деятельности внутри организации и для обеспечения запросов потребителей. Изучая операционные показатели и управляя ими, организация может получить хорошее представление о финансовой эффективности в будущем

Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности

Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной. оценочной системой, которая служит и средством стратегического

управления компанией на долгосрочной основе. Цель подобной оценочной системы — направить всех работников на успешную реализацию стратегии копании. Эта система — инструмент распространения стратегической инфор мации посредством интегрированного набора финансовых и нефи нансовых показателей.

Система сбалансированных показателей представляет собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составлен ная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения результатов, что является неотъемлемой части общей стратегии бизнес-единицы.

Выделяют четыре составляющих ССП:

• финансовую — рентабельность инвестиций и добавленная стои мость;

• клиентскую — удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;

• бизнес-процессы — качество, сроки исполнения заказа, стоимость разработка новых продуктов и услуг;

• обучение — удовлетворенность персонала, наличие информационных систем.

Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей

Различают диагностические показатели, по которым судят о контроле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событий и стратегические, определяющие стратегию достижения совершено1 деятельности предприятия в условиях конкуренции.

 

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

§ одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

§ данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

§ способность предприятия к удовлетворению клиента

§ способность предприятия к удержанию клиента

§ способность приобретения нового клиента

§ доходность клиента

§ объем рынка

§ рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

§ инновационный процесс

§ разработка продукта

§ подготовка производства

§ снабжение основными ресурсами

§ изготовление

§ сбыт

§ послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

§ люди с их способностями, навыками и мотивацией,

§ информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

§ организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

§ Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)

§ Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)

§ Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)

§ Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

§ карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

§ непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

§ целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

§ «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

 

 

Понятие эффективность предполагает оценку отношения произведенных затрат к полезному результату:

Результат

Эффективность =------------. (5.1)

Затраты

Применительно к сфере информатизации это понятие еще довольно слабо изучено: не всегда ясно, как и какая информа­ция действительно применяется пользователями и, главное, какой дает эффект. Поэтому необходимо формировать и разви­вать методологические основы оценки эффективного использования и развития ИС. Это позволит директору ИС или /Г-менеджеру корректно установить и использовать связь между стратегией организации в ее ОД и технологическими и информационными ресурсами ИС и протекающими в ней процессами ОИ, связать технологические показатели системы ОИ с ключевыми оценками бизнеса, а также обосновать целесообразность расходов на службу ОИ и оптимально распорядиться ими.

 

 

При решении вопроса о создании на предприятии информационной системы практически всегда довольно остро встает вопрос об экономической эффективности предлагаемых преобразований. К сожалению, в отечественной литературе и периодике проблемы эффективности обсуждаются гораздо реже, чем, например, вопросы функциональной полноты программ, их надежности и корректности. Это положение связано прежде всего с тем, что большинство исследователей относятся к технической интеллигенции, что не позволяет им глубоко проанализировать экономическую составляющую софтверного бизнеса. Видимо, именно по этой причине в России пока не до конца отлажены механизмы ценообразования на программные продукты и сопутствующие услуги (обучение, внедрение, сопровождение и т.д.), что в целом несколько тормозит дальнейшее развитие информационных технологий на предприятиях. расчет абсолютной эффективности.

С позиций пользователя (конечного потребителя) информационной системы абсолютная эффективность автоматизации определяется как разность между полученными результатами (или оценкой этих результатов в будущем) и затратами на автоматизацию. В случае, если до проведения оцениваемых работ предприятие вообще не было автоматизировано, достаточно сравнить результаты деятельности без автоматизации Р1 при соответствующих нулевых затратах (З1 = О) с результатами после автоматизации Р2 при соответствующих затратах З2.

Упрощенно эффективность рассчитывается по формуле:

Э = Р2 - Р1 - З2,

причем разность Р2 - Р1 характеризует полученный эффект от основной деятельности предприятия после проведения автоматизации.

Величина совокупных затрат на автоматизацию складывается из стоимости приобретаемых компьютеров, принтеров, сетевого оборудования и других устройств, программных продуктов или лицензий на их использование, затрат на установку, внедрение, адаптацию, изучение и сопровождение программных комплексов, оценки потерь ввиду изменения структуры управления, реорганизации кадров и т.д., а также всех текущих затрат (электроэнергия, помещения, связь и т.д.).

Вполне понятно, что если Э > О, то автоматизация эффективна. Насколько это эффективно на самом деле показывает относительный показатель эффективности на рубль совокупных затрат, рассчитываемый как частное от деления Э на З2. Этот показатель безразмерный, определяемый как количество рублей эффекта на рубль вложенных приведенных (с учетом фактора времени - об этом позже) затрат.

Следует развеять одно распространенное заблуждение, состоящее в том, что правильнее считать в американских долларах. В долларах считать действительно несколько удобнее, но и здесь нужно приводить затраты и результаты к сопоставимому виду, так как доллар тоже неодинаков в разные моменты времени.

По нашим оценкам, успешной автоматизацией можно считать такую, при которой удельный коэффициент эффективности будет не менее 2,0 - 2,5. Тогда можно говорить о реальном успехе в бизнесе за счет повышения управляемости предприятия на базе новых информационных технологий. Значения удельного коэффициента эффективности в диапазоне от 1,0 до 2,0 могут свидетельствовать о неплохой локальной автоматизации и расшивке узких мест, а значения от 0 до 1,0 должны уже вызывать тревогу. Естественно, что при отрицательном эффекте проект по автоматизации просто нерационален.

В случае, если на предприятии уже существует какая-то система автоматизации, необходимо учитывать текущие затраты на ее эксплуатацию и формула преобразуется к виду:

Э = (Р2 - Р1) - (З2 - З1)

, где:
Р2 - Р1 - разность результатов;
З2 - З1 - разность затрат при новом и старом вариантах автоматизации предприятия.

 

Учет фактора времени

Как уже отмечалось, разновременные затраты и результаты следует приводить к сопоставимому виду. Для повышения степени адекватности оценок эффективности реальной ситуации нужно перейти к так называемым приведенным оценкам. Это означает, что мы выбираем какую-то точку отсчета (начало, конец, середина рассматриваемого периода) и пересчитываем все затраты и результаты по проекту автоматизации именно на этот момент времени.

В качестве примера рассмотрим, как можно получить сопоставимые показатели на начало периода, т.е. на момент принятия решения о начале автоматизации. Очевидно, что единовременные затраты, которые будут произведены в этот момент времени, корректировать не нужно. Все остальные затраты и результаты корректируются при помощи так называемых дисконтных коэффициентов. Почему это нужно делать? Во-первых, учитываются процессы инфляции. Во-вторых, даже при стабильной экономике деньги, полученные раньше по времени, стоят условно больше, чем те же деньги, полученные позже. Не хотелось бы лезть глубоко в теорию дисконтирования, но даже такая простая схема, как вложение свободных средств в банк под процент вместо проведения автоматизации, уже дает определенные дополнительные средства, которые можно расценивать как некий доход.

Допустим, что норма дисконтирования постоянна в течение, всего срока действия нашего проекта. Обозначим ежемесячный, коэффициент дисконтирования k. Тогда приведенные затраты и результаты по проекту будут рассчитываться как номинальные затраты и результаты, поделенные на поправочный коэффициент, определяемый как (1+k) в степени t, где t - число полных месяцев, прошедших от начала проекта до проведения рассматриваемых затрат или получения рассматриваемых результатов.