С чего начинается управление?

После определения целей и задач аутсорсингового проекта следуют еще несколько важных этапов, которым не всегда уделяют должное внимание, обычно сразу переходя к выбору поставщика, тендеру, заключению контракта и SLA.

Чтобы передать управление ИТ-инфраструктурой внешнему провайдеру, компания-заказчик должна провести серьезную работу по установлению истинного ее состояния. Опыт показывает, что многие компании могут просто забыть о лицензионных соглашениях, заключенных пять или десять лет назад. Часть предприятий ведет учет активов нерегулярно, а многие даже не подозревают, какими могут быть масштабы неучтенных затрат или косвенных издержек. Чтобы адекватно оценить предложения аутсорсера и быть готовыми вести с ними диалог, компании должны быть хорошо информированы о своем текущем состоянии дел. В России, к сожалению, наличие стандартов в области управления ИТ, скорее, область маркетинга, чем привычный инструмент работы. Поэтому наличие стандартизованных процессов встречается не часто. Тем не менее, перед тем как садиться за стол переговоров с аутсорсером, необходимо иметь хотя бы фиксированные процессы и процедуры, а также налаженный учет ИТ-активов.

Следующий важный момент — определение принципов управления аутсорсинговым контрактом. Один из рисков аутсорсинга (подчеркнем еще раз: рисков, а не побочных эффектов) — потеря контроля над активами. При правильном подходе к аутсорсингу этот риск должен быть минимизирован. Принципы или политики управления, выработанные компанией-заказчиком до передачи функций аутсорсеру, ставят сервис-провайдера в определенные рамки, в пределах которых он может выполнять свои обязанности. Они заранее определяют, что ожидает бизнес от передачи части функций сторонним организациям. Игнорирование разработки принципов, по которым должен работать аутсорсер, предоставляет ему полную свободу действий. Формирование принципов управления, возможно, самая главная часть в определении структуры аутсорсинга. Эти принципы дают средства воздействия на сервис-провайдера, а также упрощают процесс управления и устраняют большинство повседневных проблем в аутсорсинговых проектах.

До момента подписания контракта есть еще один важный этап, напрямую влияющий на управляемость и результаты проекта. Это процесс исследования аутсорсером всех факторов, которые могут оказать влияние на результаты проекта. Цель этой проверки — уменьшить риск противоречий в толковании достигнутых результатов. Материалы, собранные во время описания «ИТ-окружения» самим заказчиком, весьма важны на этом этапе, но аутсорсер должен провести свое исследование инфраструктуры и процессов заказчика, чтобы понять, каким образом он будет управлять этим в дальнейшем.

Так как же происходит встраивание процессов аутсорсера в ИТ-ландшафт заказчика?

Поскольку ИТ-поддержка бизнеса на предприятиях в основном формировалась изначально как некая побочная функция, нередко приходится встречаться с тем, что те или иные процессы не соответствуют описаниям, например ITIL. Первоочередная задача аутсорсера — найти эти процессы. (Они могут иначе называться или иметь нестандартную логику построения.) Далее анализируется разница между сложившимися процессами и рекомендованными каким-либо стандартом. Очень может быть, что некоторые процессы, не соотвествующие ему, гораздо эффективнее «образцовых». Однако в большинстве ситуаций существующие у заказчика процессы целесообразнее заменить стандартными. Мы рекомендуем клиентам принимать стандартные процедуры по ряду причин. Во-первых, это удешевляет их обслуживание. Во-вторых, принимая стандартные процессы, заказчик получает возможность сравнить их стоимость и качество предоставляемого сервиса с аналогичными «услугами» от других поставщиков. А это значит, что в руках ИТ-руководителя оказывается новый эффективный рычаг управления отношениями с аутсорсером. В конечном счете это позволяет безболезненно сменить аутсорсера. Наконец, несмотря на гибкость аутсорсера и его способность подстраиваться под требования клиента, самый беспроигрышный вариант — позволить ему сделать хорошо то, что он уже умеет. Например, в его багаже сто сорок восемь стандартизированных процессов, которые он может интегрировать в деятельность компании-клиента. Каждый из них соответствует рекомендациям ITIL и неоднократно апробирован, сопровождается необходимыми инструкциями, которым исполнители четко следуют. Таким образом, можно гарантировать высокое качество предоставления услуг и минимизировать число ошибок.

Контракт и SLA

Сложно преувеличить при выстраивании отношений с аутсорсером роль SLA. Этот документ еще на этапе отбора провайдера может многое рассказать о зрелости поставщика. Очевидно, что SLA со сроками закрытия инцидента «на следующий рабочий день» доверия не внушает. Как правило, у большинства провайдеров SLA стандартный; он «заточен» под бизнес аутсорсера и его трудно изменить, не повышая стоимость проекта.

Не всегда документы по аусорсинговому контракту фиксируют предоставление услуг в случаях, выходящих за рамки соглашения. Действия в ситуациях, которые не причисляются к стандартным, обязательно должны быть закреплены документально. Также должны быть описаны все процедуры управления контрактом: как аутсорсер отчитывается по проекту, в какой форме, как часто, кто ставит перед ним задачи со стороны заказчика и т.д.

При формировании SLA большое значение имеют компетентность и опыт сервис-менеджера. Зная бизнес заказчика, он помогает ему предвидеть критичные ситуации и принять контрмеры. Предположим, что по такому принципу аутсорсер работает с крупным розничным продавцом электроники. Около 50% оборота этого ритейлера приходится на период с ноября по февраль. Чтобы гарантировать бесперебойную работу торговых точек на время горячей поры, необходимо расширить рамки стандартного SLA, а именно — увеличить число рабочих дней в неделю и число рабочих часов.

Создать SLA, максимально «настроенный» под потребности бизнеса заказчика и оптимальный по стоимости, позволяет грамотная работа сервис-менеджера. Достигается это путем варьирования уровней качества обслуживания для имеющегося набора сервисов. У большинства провайдеров существует три уровня предоставления качества сервисов — от «бронзового» до «золотого». Предлагая наивысшее качество обслуживания наиболее критичных для бизнеса клиента сервисов, сервис-менеджер может составить таким образом индивидуальный SLA. Однако, чтобы составить такое соглашение, у сервис-менеджера должна быть полная и исчерпывающая картина состоянии ИТ-хозяйства заказчика. Как показывает практика, такой информации иногда не бывает даже у его владельца. Заполненная заказчиком анкета отражает реальную картину только в одном случае из пятидесяти. Если перед стартом проекта оценивается остаточная стоимость оборудования, которое передается на баланс аутсорсеру, то в большинстве случаев указанная в записке стоимость не соответствует фактической. Это большая и очень кропотливая работа, на которую у заказчика элементарно не хватает времени. Поэтому аудит становится компромиссным способом получения объективной информации о состоянии ИТ-парка компании. Также это обязательный этап в случае, если компания-клиент не имеет четко выстроенных сервисных процессов и готова интегрировать процессы аутсорсера в свою ИТ-деятельность. Аудит определяет текущее состояние дел и выявляет неэффективные процессы или их участки.

Управление аутсорсингом

И вот контракт подписан, SLA тщательно проработан, переходный период завершен — аутсорсер приступил к работе. Как же управлять аутсорсинговым проектом?

Во-первых, со стороны заказчика должен быть определен человек, который будет отвечать за функцию управления. Обычно эту роль исполняет ИТ-руководитель в соответствии со своими обязанностями и полномочиями. На него ложится ответственность за успех аутсорсингового проекта и он руководит процессом в первой инстанции.

Во-вторых, как правило, на стороне заказчика формируется рабочая группа, задача которой — контролировать действия аутсорсера и вести учет. Эта же группа проводит регулярные проверки соблюдения договорных обязательств и уровня сервиса, а также контролирует внесение изменений по результатам этих проверок. В качестве рабочей группы может выступать один или несколько человек, это зависит от объема работ. Аутсорсер со своей стороны предоставляет такую же группу или человека — сервис-менеджера.

В-третьих, необходимо обеспечить участие бизнеса в управлении аутсорсингом. Часто бывает трудно привлечь руководителя должного уровня. Тем не менее высшее руководство должно быть в курсе главных вопросов, связанных с аутсорсингом, и, в свою очередь, должно информировать аутсорсера о будущих изменениях бизнеса, например, о планируемом росте, изменениях в структуре компании, выходе в регионы и т.п. В целом постоянное управление отношениями с сервис-провайдером не очень отличается от обычной управленческой практики. Если принципы ясны, стандарты согласованы и бюджет утвержден, то процесс управления довольно прост.

Общаясь с ИТ-руководителями, нередко приходится слышать о страхе, что при привлечении аутсорсера сложно будет управлять процессом, который тебе больше не принадлежит. На первый взгляд это действительно может так показаться. Но кто на самом деле управляет такси — водитель или клиент? У заказчика в руках остаются довольно эффективные инструменты управления взаимоотношениями с аутсорсером — наказать рублем, лишить его лицензии на осуществление деятельности и обрушить репутацию на рынке. И если присмотреться к аутсорсингу более внимательно, то инструментов управления им обнаружится гораздо больше, чем рычагов влияния на персонал.

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличиебизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

Аутсорсинг в сфере ИТ

Развитие корпоративных информационных систем привело к возможности их аутсорсинга. До 90-х годов некоторые типы аутсорсинга (например, оффшорный аутсорсинг колл-центров) технически было чрезвычайно трудно реализовать.

Часто под аутсорсингом информационных процессов понимается аутсорсинг ИТ-процессов организаций, не связанных с ИТ-отраслью непосредственно. В западных странах распространен комплексный ИТ-аутсорсинг, в рамках которого подрядчику передается вся ИТ-инфраструктура заказчика. В России такой подход используется крайне редко, компании предпочитают использовать его ограниченные варианты, такие как хостинг приложений или поддержка корпоративных сайтов. На данный момент основными поставщиками аутсорсинговых ИТ-услуг в России являются системные интеграторы, однако за последние 2-3 года появился ряд крупных российских игроков, для которых аутсорсинг является основным видом деятельности. Вместе с тем, на российский рынок активно выходят крупнейшие мировые игроки: IBM и HP. Модель SaaS также можно рассматривать как вариант аутсорсинга в области эксплуатации программного обеспечения.

Аутсорсинг в сфере ИТ — передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов компании-заказчика, в том числе на основе использования (например, аренды) его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. Простейшим вариантом подобной практики является хостинг сайта компании. Многие современные компании пользуются услугами аутсорсинга, что говорит о его популярности и выгодности для конечного потребителя. Аутсорсинг может рассматриваться как сервис, организованный определенной компанией, где несколько услуг предоставляются комплексно для полного охвата потребностей клиента. На практике, обычно акцент ставится на одну из конкретных услуг.