Анализ добавленной стоимости

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный метод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качеством изначального проекта. Например, этапы, включающие перевозку товаров или других предметов часто необходимы просто потому, что производство расположено не там, где следовало бы. Если продукция производится там, где существует потребность в ней, транспортировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, команда должна включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий:

· добавляет реальную стоимость,

· добавляет стоимость для организации (business value),

· никакой стоимости не добавляет.

Этапы, которые добавляют стоимость, — это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги. Вернемся к команде санитаров: алгоритм процесса доставки пациентов из палаты и в палату состоял более чем из 30 шагов, но все же только три шага на самом деле обеспечивали создание добавленной стоимости: анестезия, операция, реанимация. Можно представить себе как почувствует себя пациент, если будет пропущен хотя бы один из них! Хотя другие шаги тоже были важными, они не были столь необходимыми и скорее были связаны с воплощением процесса, чем с решением его фундаментальной задачи.

Шаги, добавлявшие организационную стоимость, — это такие этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что нам кажется, будто их результатами пользуется кто-то другой, но последующий анализ часто показывает, что никакой цели у них нет. Один менеджер однажды рассказал нам, как отдел сбыта его компании каждый месяц составлял подробный отчет о своей деятельности. Когда он спросил их, зачем они составляют такие подробные отчеты, сбытовики ответили, что информация была нужна центральному офису, хотя сами они не имели представления, зачем и каким образом эта информация использовалась. Дальнейшие расспросы в центральном офисе показали, что никто не знал, зачем отдел сбыта составлял отчеты, которые приходили каждый месяц, но всем казалось, будто эти данные важны для самих сбытовиков: иначе зачем им тратить столько сил! Более подробные расспросы показали, что четырьмя годами раньше менеджер-практикант попросил собрать информацию для обзора, который он составлял. Он уже давно ушел из компании, но каждый месяц информация предоставлялась, и никто не помнил и даже не спрашивал, зачем.

Подобные действия можно найти в каждой организации. Задачи выполняются, даже если реальная причина давно исчезла, и на первый взгляд кажется, будто они кому-то нужны, хотя этот "кто-то" всегда находится в другом отделе. Предполагая, будто эти задачи добавляют организационную стоимость, команда должна удостовериться, что организации это действительно нужно и что человек, которому это нужно, существует в реальности.

Наконец, задания, которые не нужны ни клиенту, ни организации, относятся к категории "не добавляющих никакой стоимости". Среди них — переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. Подобные действия, возможно, существуют из-за плохого проектирования процесса, что приводит к ненужным ошибкам, перевозкам, хранению и задержкам. Возможно, это атавизм, действия, которые когда-то в прошлом были полезными, как в только что описанном случае.

Анализ добавленной стоимости, использующий алгоритмический график всех этапов процесса, предполагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости. Здесь может оказаться полезным маркер, позволяющий наглядно показать, какая часть этапов приходится на долю каждой из категорий. Следующая задача в том, чтобы подумать, нельзя ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов — возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов добавляющих организационную стоимость? И наконец, как можно устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс (при помощи метода пяти вопросов), устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?

Часто люди поражаются, как мало этапов процесса действительно добавляют стоимость, а данный метод позволяет выявить эти этапы и сконцентрировать на них усилия устранив в то же время лишние этапы.

Устранение бюрократии

Устранение бюрократии аналогично анализу добавленной стоимости, поскольку бюрократические процедуры не добавляют никакой стоимости ни для организации, ни для клиента, но все же продолжают существовать и расти как результат, казалось бы, неизбежных факторов. Основная разница в том, что при проведении такого анализа команда ищет действия определенного рода. Обычно бюрократические этапы процесса — это проверки, разрешения, хранения, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других. Нет простой формулы для выявления и устранения бюрократии, кроме как поставить под вопрос нуждаемости и ценность таких этапов и доказать, что процесс может быть эффективным и без них.

Анализ длительности цикла

Анализ длительности цикла также использует алгоритмические схемы, но цель здесь в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до самого последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа. Как только это сделано, команда может сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Не так уж редко встречаются случаи, когда соотношение достигает 5— 10%. Другими словами, только около 10% времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут.

Существует несколько способов уменьшить полную длительность цикла, сохраняя длительность каждого этапа на прежнем уровне и тем самым увеличивая долю полезного времени. Некоторые задания можно выполнять параллельно с другими, если раньше они выполнялись последовательно. Алгоритмическая схема покажет, не приходится ли возить документы или продукцию из одного отдела в другой, и если так оно и есть, вероятно, существует возможность объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. При помощи лучшей координации действий можно также сократить время, пока документы ждут на чьем-то столе. Например, если табели за неделю должны быть собраны в 10.00 утра в пятницу, имеет смысл закончить и передать их в 5.00 вечера в четверг. Изменение места производства товаров также может уменьшить время транспортировки. Итак, существует множество способов уменьшить промежутки времени между выполнением разных этапов процесса при помощи тщательного планирования и проектирования.

Эти четыре метода показывают разнообразие подходов, при помощи которых можно упростить процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок. Они представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки, на которых покоится процесс, не подвергаются сомнению, и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Сами по себе они могут привести к ускорению и результативности процессов, но они не позволяют добиться скачкообразных улучшений, как реинжиниринг. Однако вместо того чтобы отказываться от них в пользу последнего, реинжиниринговой команде лучше воспользоваться двойственным подходом, используя традиционные методы для усовершенствования субпроцессов нового процесса. И этот подход — оптимальный.