Понимание места рбп среди других инициатив

Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улучшений; это не одно и то же. Процесс улучшений работает постоянно, и благодаря ему регулярно достигаются какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом. Из-за масштабных результатов, достигаемых с помощью РБП, а также потому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП — это инструмент в общем процессе улучшений, который может основывается в идеале на применении методов Всеобщего качества.

Организации должны четко это осознавать, если они не хотят, в лучшем случае, очутиться в неловком положении, а в худшем — получить значительные проблемы. Вполне очевидно, что термин "Всеобщее качество", хотя и широко используемый, не самый удачный для описания всего процесса, так как часто ведет к неправильному пониманию. Сегодня мы советуем своим клиентам избегать этого термина, в то же время использовать его принципы и практические наработки. Тем не менее, Всеобщее качество повсеместно используется для обозначения полноценного и системного способа управления организацией, и в процессе обсуждения мы будем его применять.

Всеобщее качество как способ управления всеми аспектами организации предполагает, что организации требуется некий базовый набор, включающий, во-первых, список правил поведения, принятых в данной организации, или философию ее работы, а во-вторых, четко сформулированную миссию или фундаментальные цели бизнеса. Всеобщее качество также подчеркивает необходимость для организации иметь оргструктуру, достаточно здоровую, чтобы поддерживать процесс изменений. Далее, Всеобщее качество предполагает использование принципов и практики, применимых к любому виду работы организации. Всеобщее качество базируется на ряде бесспорных идей и, что важно, дает необходимые инструменты и методы сотрудникам организации, чтобы воплотить теорию на практике.

Даже сильное воображение не позволяет увидеть в РБП нечто подобное. Он не разрабатывался как интегрированный способ управления организацией и не может выполнять эту функцию. Что он может и на самом деле чем является, так это невероятно эффективное средство, которое можно использовать в универсальных, теоретических и организационных рамках.

РБП-проекты должны увязываться с другими действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, которые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных используемых инструментов.

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преимущество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует использовать стратегически и в нужном стиле, всегда требуется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в данной области. РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, чтобы возможности улучшений выявлялись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраивались в систему.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA) и кружки качества (Quality Circles).

Общение с персоналом

Приступить к реинжинирингу бизнес-процессов — это серьезное стратегическое решение, и поэтому о нем следует сообщить не в последнюю очередь сотрудникам организации. Они в любом случае испугаются последствий, и это произойдет тяжелее, если не будет никаких объяснений. Это требование представляет значительную трудность для многих старших менеджеров на первом этапе проекта. РБП представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, которых, возможно, еще никогда не было в организации, поэтому прямое следствие этого — вероятность сокращения рабочих мест.

Понятно, что многие старшие менеджеры не хотят делать публичные заявления, которые могут подорвать мотивацию к работе и моральные установки их сотрудников, поэтому часто обсуждается вопрос, насколько надо раскрывать карты, объясняя сотрудникам суть дела. Нередко это превращается в длительную, циклическую и совершенно неудовлетворительную дискуссию из-за того, что эти вопросы не были обсуждены заранее и не была выработана соответствующая политика.